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在推行和实施绩效管理会议上讲话
深圳顺发集团人力资源中心 骆加忠
在安排绩效管理运作之前，有个重要问题需要澄清和明确，即组织架构，依据集团公司和子公司的组织架构，现就做的人员工作关系隶属方面，作一确认；即：隶属集团公司的岗位和部门为副总裁、总裁助理、研发部、财务部、人力资源部、所有营销类岗位；其他均隶属为深圳子公司。
绩效管理能力的高低是一个公司的管理水平的重要标志之一。我们即将在集团范围内全面推行和实施绩效管理体系，这是集团化管理运作的升级。
下面我就绩效管理工作中大家比较关注的相关问题，进行阐述与说明。
一、我们要清楚什么是绩效管理。
很多人认为绩效管理就是绩效考核，其实这是两个概念，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。如果只强调绩效考核而忽视了其他环节，意义是不大的。这点在前两次绩效工作培训课上已经阐述。
绩效管理是一个完整的绩效管理体系，是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：
1、制定绩效计划及其衡量标准；
2、进行日常和定期的绩效指导；
3、最终评估、考核绩效并以此为基础确定被考核者的回报。而绩效考核的三个环节为：
1、个人绩效；
2、部门绩效；
3、公司绩效。
二、为什么要进行绩效管理。在日常工作中，如果我们不进行绩效管理，就不能分辨出业绩较好与业绩较差的员工，从而磨灭了优秀员工的工作热情与进取心，也助长了部分人员懒惰心理。
只有真正做好了绩效管理，才能够为科学合理的薪酬管理，人员升迁以及奖金分配等做好基础工作；也只有真正做好了绩效管理才会提高企业的执行力与竞争力。
三、谁来做绩效管理。
绩效管理应该由被考核者的直属上级来进行。
因为日常的工作都是由上级来布置、指挥和检查的，所以对下级的考核，理应由直属上级予以执行。
如果不是直属上级来做绩效考核，而是由其他人来进行，则绩效管理就会做得不到位或错误，甚至风马牛不相及。这样无异于做无用功，甚至把我们的整个绩效管理体系搞乱，抹杀员工的积极性，丧失绩效管理的权威性、严肃性。
作为管理者，无论是高管、中层、基层管理者，必须记住：你在公司的任务就是团队建设和绩效管理这两大块；其他都是从这两大块延伸出来的。
因此，日常管理中，基层管理者要抓的是流程、中层管理者要抓的是考核、高层管理者要抓的就是绩效管理，也就是监督。
四、我们要考核什么。
绩效考核是绩效管理中重要的组成部分。
绩效考核的方式方法很多，如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、KPA、360度评价法等等。
但对于我们这个多元化的企业集团来说，当前处在集团化运作的初级阶段，就管理来讲，还处在最原始或者说传统的段落，关键业绩指标考核方式（KPI）是比较符合实际需求的。
关键业绩指标考核方式，就是上级在给下属做绩效考核时，考核的具体内容必须是关键的绩效指标，因为每一位下级的月、季和年的工作都是依据各自的职位（岗位）说明书所设计的工作内容而展开的，项目都很多，如果上级想要做到面面俱到的考核，难度很大，因为如果我们用百分制来考核，考核的内容假定为50项，而分配到每一项的考核分平均只有两分，员工掌握不了工作重心，可能会平均着力，效果不彰。
所以在确定关键业绩指标时，考核的项目应该控制在十个以内。在考核项目中，考核者须把关键的或当前重要的项目加大权重。
一般来说，加大权重也不超过30%，也就是30分。如果某个项目考核者不是很重视，或认为员工都能游刃有余地做到，可以不列入考核项目中；如果认为有必要把它列为考核项目，不主张它的权重少于5%，即不少于5分。
专家们经过大量的调研认为，如果某项目的权重超过30分，那么被考核者会把50%以上的精力都放到这个高权重项目上，而忽略了其他工作。当某项目的分数设置少于5分时，被考核者就不予重视、甚至完全忽视它，起不到考核的意义。
五、如何确定关键绩效指标。
1、上级贯彻什么，我们就考核什么；
2、我们在管理中重视什么就考核什么。这是如何确定关键绩效指标的最简洁的诠释。
通过一个时间段，当我们认为贯彻的、重视的指标，被考核者都能掌握或者能达到目标时，我们需要重新设定关键业绩指标，去考核下一个阶段认为重要的或需要贯彻的关键业绩指标。
从管理的角度看，如果一个部门或一个公司的关键业绩指标相当长的时间都不调整的话，则应当认为这个考核指标是僵化的、管理是没有进步的，所以各级管理人员给下级制定的关键业绩指标应该是阶段性的、动态的，因为唯有如此才能够反过来推动管理和工艺不断改革进步。
本次各岗位绩效量表中所谓关键指标的制定，只是初期，有的不准确，总的来讲是最原始的、最低端的指标，是时间和我在公司时间太短、不熟悉所导致；但仍然是切中要害的；因此，我们在进行考核前，请各级、各部门主管人员应当认真阅读和推敲，进行“画龙点睛”式的简洁修订，但避免“画蛇添足”；逐步完善和优化，争取从2018年开始进行完善过程中的全面升级。
六、在考核关键绩效指标的同时也必须考核工作表现。传统的绩效考核过于强调以结果为导向，忽略对被考核者工作表现的关注。因为人是有主管能动性的，情绪与思想是有积极与消极之别的。这些都会在工作表现中体现出来，而工作表现的优劣直接关系到关键业绩指标的达成。
完善的绩效管理体系注重考核两个方面的内容，即：一是关键业绩指标，二是工作表现，也就是工作态度。二者不可偏废，只是这两个方面的权重对不同的级别被考核者应当有所侧重，比如对于高管，工作表现的权重要小一些，如10%-20%，而中层30%，基层的普通员工则可以40%-50%。拿普通员工工作表现来举例，在一些管理很成熟的公司，其操作规程或作业方式都是经过专家论证的、定型的，从一般意义上来说，只要按照规范的作业程序去操作，结果应该就是正确的；反之，不按照这个操作程序规范作业，结果往往就是错误的。而这个操作的过程就是工作表现。在这个方面日企、台企做得比较好，他们认为把握好被考核者的主观能动性，工作质量、效果等等就有了保证。这次我们将这两个大指标统一设计为“能力指标85%、态度指标15%”，刚才讲了，我们这是刚刚开始，真正的目的是先顺一顺，然后再修一修，逐步完善和改进。
因此我们的下阶段绩效管理将按照这两个大指标并进，而两个大指标延伸出来的小指标，一般都在10个以内，完全符合绩效考核的原则和要求，更重要的是符合各岗位的实际考核情况；希望得到大家的重视，也希望达到我们预期的效果。
七、考核数据、信息的收集。
仅仅确定关键业绩指标是不够的，还要了解每一个被考核者每月的关键业绩指标、工作表现如何。
肩负考核责任的上级要去关注这些考核指标在被考核下属身上的具体体现。要注重去收集每位被考核者的每天、每班次以及每个项目的数据、工作表现。这个原始记录正确与否、详细如何，至关重要，因为它是绩效考核正确与否的关键。如果考核者敷衍塞责或观察能力弱，没有详细收集记录这些关键业绩指标和员工日常工作表现，当月末进行绩效考核时，就难以对每位下属进行正确的考核，往往跟着感觉走，凭印象、推理来给下属打分，这样的考核是粗放的、甚至是错误的、是极不负责任的、是严重失职的。员工难以认同，会造成相当的负面影响。因此，作为各级管理人员，必须注重自己的管理水平的提升，刚才讲到的基层走流程、中层走考核、高层走监督，高层的决策是另一方面；作为下属每周、每月、季度等各期工作计划等既然呈报你这个主管，你应该依据实情进行增减和批示后，进行答复，让下属明确各期的工作“按写的做、照做的说”，同时赢得上司和下属对工作的双赢和畅顺的工作互动，并且掌握了第一手的绩效考核资料。
八、考核结果的反馈。
绩效管理的重要一环，也是最容易忽视的一环，即公布考核结果，无论部门有十人、还是一百人，考核者都必须把考核成绩上墙或通过各种形式予以公布，总之通过一个公开的、透明的形式让所有的员工掌握自己的考核成绩，也了解别人的考核成绩。
一方面让大家知道自己工作的优劣，以及需要完善的地方。另一方面，也是对考核者在做绩效考核时是否公正、公平与公开的一种监督形式。如果员工自我感觉良好，但是考核的成绩很差，有可能是被考核员工的自我评价出现重大误差；也可能是具有考核责任的上级对员工的评价出现重大偏差。当有公布考核结果的这个程序，就容易发现问题（包括徇私舞弊的行为）。当我们对这些问题有疑问、有困惑的时候，就可以向具有考核责任的上级进行反馈、沟通。当沟通不畅或沟通不能达成相对一致意见时，员工可以越级反馈、沟通。绩效反馈是对被考核员工的负责，也是对肩负考核责任的上级的负责。
公司由前台人事欧阳，考核完毕后，统一进行公布。
九、绩效面谈。
这个环节在以往的绩效考核中几乎是没有的或者是做得不到位的。在我们即将要进行的绩效管理中，我们把绩效面谈当成重点来抓。绩效面谈就是具有考核责任的上级在月末绩效考核完毕后，要跟那些绩效成绩不理想的员工（如D 等员工）或业绩下滑严重的员工进行面谈。
绩效面谈前，上级必须很慎重、做足功课，要选择没有外人打扰的环境进行沟通，沟通宜采取一对一的方式，认为重要的面谈也可让相关高管人员参与进来。
上级要顾及被考核员工的感受，使之感受到尊重与关怀，要把被考核员工绩效、表现不良之处一一加以深层次剖析，帮助员工找回自信、找到绩效改善的方法，并使之产生共鸣。切忌把绩效面谈变成简单的说教，甚至变成了批判会。
十、考核中的等级划分。
在绩效考核的过程中，无可避免的要给被考核的员工评定ABCDE 等级。为什么要分等级？
因为在有人的地方，就会有做得优秀的（A）、胜任(B)、良好的(C)、及格的(D)、差的（E）。
另一方面我们防止一些具有考核责任的上司们无原则地做好人，一味给自己的下属们都评定为较高等级A、B 等。或者对下属的成绩视而不见，大比例地评定为较差的D、E等，为了防止出现上述两种情况，需要引入强制比例分布的原则，即规定各个等级都有一定比例规定，原则上不允许有重大突破。
如果某部门、某车间在某阶段成绩或表现特别优异，经过申请、批准，可以在考核等级方面有适当的突破，比如A、B 等的比例有适当的提高等等。
但到最后，还是由绩效考核委员会进行逐一审定，在审定过程中，对一些不负责任的主管人员进行警示，过三次者记入该主管人员的负面绩效。
十一、绩效管理与薪酬、奖金分配与职务升迁的关系。
绩效管理不仅决定着员工的月度绩效工资和年终考核奖金，还与薪酬和职务升迁有密切的关联。
我们会在下阶段出台《员工升迁管理规定》，设定在过去12个月度考核中A 等达10次，而未出现E 等者，拟晋升不少于两级工资；A 或B 等累计6次以上晋升一级工资。在职务晋升方面，对于业绩、表现优秀的员工也给予相应的优先任用的规定等等。这样绩效管理就和薪酬、奖金分配及职务晋升紧密地联系起来，优秀员工就会在良性循环中脱颖而出。
十二、为何绩效管理会流于形式。
为何在很多单位绩效管理往往虎头蛇尾、不了了之，或形同虚设或流于形式？
首要的问题是高层领导敷衍、重视不够。
管理人员未能自上而下的从战略的高度审视绩效管理、重视绩效管理。往往是三分钟热情，一遇到阻力就停滞不前，所以虎头蛇尾，甚至不了了之。第二个方面是绩效管理在推行之初，有可能会存在磨合中的阵痛，部分管理人员以此为理由拒绝执行绩效管理。部分人员不愿意在执行绩效管理的过程中，不断提出意见和建议，来完善它，使之能持之以恒地推行。
第三方面，负有考核责任的管理人员，可能对绩效管理的方式方法与要达到的目的理解不到位或对下属的考核能力欠缺，也会造成绩效管理的虎头蛇尾或流 于形式。
第四方面是管理人员对被考核员工的关键业绩指标、工作表现了解甚少，难以着手考核。
第五方面是原则性不够，具有考核责任的管理者怕得罪人。在此我们强调，考核者的原则性与考核能力是管理者的重要素质与能力之一，管理者切不可等闲视之。
第六方面，上级部门必须对考核者的绩效管理能力起到正真的监管责任。每个上级对自己的下属的绩效管理都要给予足够的关注、纠正和指导。对于具有考核责任的各级管理者的考核能力，也是上级部门对其胜任力的重点考察、考核内容之一。
第七方面，人力资源部做为一个专业部门，对各职能部门、车间等等单位的考核工作的原则性、正确性，务必及时跟进、把控与监督。发现问题要及时、细致地进行分析，与相关部门进行沟通，双方沟通尚不能解决的问题，须及时找共同的上级甚至总经理予以解决，而不能让这些问题日积月累堆积起来，这样会造成整个绩效管理体系难以维系。
十三、旗帜鲜明地反对轮流坐庄。
因为上下级朝夕相处，总是有各种不同印象，私人关系有远近亲疏之分或许难以避免，尤其是当考核者面对关系密切的员工工作表现或关键业绩指标不佳时，可能碍于情面不好差评。
而给关系疏远的员工评价时，也会有压力，担心这些员工认为是上级在借用权力来刁难他。总之，考核者感觉对员工的评价并非易事。这就让部分原则性较差的考核者倾向于采取ABCD E各等轮流坐庄的方式给员工评价。
如果上级部门或人力资源部门未能监管到位，这些表面上的强制比例分配，事实上是另一种形式的平均主义，这样对优秀员工很不公平，会扼杀优秀员工的工作积极性；也助长部分工作表现、业绩不佳员工的不良行为，让他们觉得即使工作业绩、表现不佳也不影响他的奖金、工资等等，这对于我们推行的正规化管理的伤害是很大的。
所以轮流坐庄式的考核是绩效管理的大忌，使我们要明确反对的。同时，印象主义也是我们要摒弃的，部分负有考核责任的上级为了减轻自己的负担，缺乏责任感，不关注被考核的下属日常的工作表现，疏于收集被考核人员的各项原始数据，到月末考核时只能是拍脑袋，凭印象给下属进行评价，这样会给绩效管理造成困扰，让被考核员工对绩效管理产生严重的不信任。
十四、为何会有绩效管理的困惑。
通过调研，发现部分人员对绩效管理有消极甚至抵触心理，其理由有三： 一认为绩效管理就是扣分、扣工资，扣奖金；
二认为开展绩效管理会造成员工之间、员工与上级之间人际关系的紧张； 三认为开展绩效管理是增加了考核者的工作量，造成工作时间延长。对此我们要一一进行澄清和说明：
首先，科学的绩效管理体系是一个以绩效改善为目的的一项措施，不是单纯的无原则的扣工资减少奖金，因为下阶段将要进行的绩效管理体系固然要减少表现和业绩不良的员工的奖金，同时对关键业绩指标、工作表现出色的员工给予高出既定的奖金基数，也就是在原来的奖金基础上给更高的系数（这是以往绩效管理体系中较少有的情况），所以确切地说，少部分工作表现、关键业绩指标不良的员工的奖金减少了，另一部分工作表现、关键业绩优秀的员工考核奖金基数增加了，这样就达到了奖勤罚懒的作用。
如果考核未能相当程度上触动奖金，也就起不到调动员工工作积极性的作用。如果各级考核者为了照顾彼此的面子，做好好先生，干好干坏都一样评价，等于剥夺了自我的考核权，事实上也丧失了对被考核员工奖金、薪酬与升迁的建议权、支配权，会造成执行力薄弱等弊端。反之，进行绩效管理有利于贯彻公司的各项管理规定，有助于树立各级考核者的管理权威，有利于提高执行力。
另一方面，关于绩效管理会增加工作时间的问题，谚语说得好——“磨刀不误砍柴工”，做好绩效管理的同时，员工的工作表现积极，各项工作指标完成得非常出色，绩效改善得以持续推进，从而会不断提高执行力，大大提高单位时间里各项工作质量与进度，达到事半功倍的效果。
十五、坚持企业文化统一。
针对集团各单位、各部门的KPI从设计到推行，再到与工资挂钩进行结果应用，考核体系已步入正常运作轨道，基本贯彻了集团发展战略的总体思路，其中绩效改进是最重要的一环。
格式统一，版本统一 统一思想、提高认识 完善集团全员绩效考核体系
进一步规范绩效考核制度，优化业绩考核办法，切实做到绩效管理全覆盖。坚持预算值即考核值的原则，层层分解、落实绩效指标和责任，强化考核与各类激励的联动作用，做到责任到位、考核到位、激励到位，培育建立起高绩效导向的企业文化。
十六、坚持人才强企战略。
人才是提升企业竞争力与可持续发展能力的重要硬实力。
要按照集团战略发展要求和企业文化理念选配人才、按照市场化原则选拔人才、按照人才自身成长规律培养人才、按照现代化企业的管理方式激励人才，尽快打造一支结构合理、素质优良、组织高效，与业务发展相适应，具有突出竞争优势的核心人才队伍。
2017年9月29日星期五
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