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什么是绩效？员工通过其行为,以及技术,能力和知识的应
用, 影响绩效的主要因素P=F(S,O,M,E)技能/激励/环境/机会
绩效管理含义:通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评
估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工
业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式
管理活动。
绩效管理的目的一个完善而有效的绩效管理系统应该将
员工的活动与组织战略目标联系在一起,并为组织对员工
所做的管理决策提供有效的信息, 同时向员工提供准确实
用的绩效反馈以实现开发目的，通过人力资源管理获得竞争力，必须通过利用有效的绩效管理系统达到战略目的、管理目的、开发目的。
绩效管理是上下级沟通的过程b.绩效管理强调跟踪与反馈：绩效的跟踪、记录绩效、根据
标准打分、反馈与沟通c.绩效管理体系的核心思想是绩
效改进
绩效管理是个筐看你怎么装？筐子的高度-----企业战略目
标筐子的宽度-----底------筐子的材料-----绩效管理的人、结果的使用、绩效管理系统、绩效管理流程。绩效改进计划的内容：1.包括员工的基本情况，直接上级的基本情况，绩效计划的制定时间和实施时间 2.在绩效计划实施过程中有待改进的地方3.对存在的问题提出有针对性的改进措施和明确责任人 4.明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标 绩效评估指标的基本要求:1.内涵明确清晰 2.具有独立性 3.具有针对性选择绩效指标的原则：目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则绩效评估指标的选择依据：绩效评估目的、被评估人员所承担的工作内容和绩效标准、取得评估所需信息的便利程度绩效评估指标的设计方法：1）绩效指标图示法 2）问卷调查法 3）工作分析法 4）经验总结法.绩效管理的几种模式: 1.360度考核2.KPI考核
3、平衡计分卡
4、EVA模式1.360度考核特点：全方位,多角度；基于胜任特征；评估结果误差小；分类评估；匿名评估 特点:1,对组织战略目标的分解2,对绩效构成中可控部分的衡量3,对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应4,是组织上下认同的.优点：评估企业的产出（上期结果）； 考评企业未来成长潜力（下期预测）；从顾客角度和内部业务角度两个方面考评企业运营状况。进而把公司的产期目标语公司的短期行动联席起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。存在的问题:工作的产出项目过多,绩效指标不够全面,对怎么装？大石头----小石头-----大沙粒-----小沙子-----水
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.绩效计划含义：从静态的角度看，绩效计划是一个关于工
作目标和标准的契约； 从动态的角度看，绩效计划就是
管理者和员工应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。1绩效计划是关于工作目标和标准的契约2绩效计
划是一个员工与管理者双向沟通的过程3制定绩效计划的前提是参与和承诺
谁来做绩效计划？绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。绩效计划
制定的原则价值驱动原则、流程系统化原则、一致性原则、重点突出原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡
原则、职位特色原则
员工绩效计划的关键指标最多不超过6个，工作目标不能
超过5个
设立绩效目标的原则SMART目标的明确性的、目标的可
度量性、目标的行为导向性、目标的切实可行性、目标的时限性目标设定与描述：使用精确的描述性语言、使用积
极的动词、保证目标说明准确、采用简单有意义的衡量标
准。绩效目标的来源公司战略目标或部门目标、岗位职责、工作改善和解决工作问题的要求、内外部客户的要求。试
用期员工的目标设定原则：能力评估、目标宽松、目标具
体明确、持续不断地反馈绩效辅导的步骤1观察与反馈 2
寻找问题与原因3教导分析4 改善计划
绩效沟通的目的计划阶段—--双方对工作目标和标准达
成一致辅导阶段—--汇报进展情况，就遇到的问题和
障碍寻求主管的帮助和解决办法；纠偏（工作与目标计划）
评估和反馈阶段—---对员工在绩效期间内的工作进行全
面合理公正的评估； 分析存在的问题，确定下一起改进
重点
绩效沟通的方式选择1）正式的沟通方式：a.定期书面报
告b.一对一的正式会谈（缺陷：如果员工所处是一个以
团队为基础的工作环境，则无法实现沟通目的）c.定
期的会议沟通（缺陷:容易造成时间的无谓耗费，容易闲
谈或推卸责任的会谈）2）非正式的沟通方式：（书P84）
a.走动式管理（不定期到员工附件走动，和员工交流）
b.开放式办公（主管办公室随时对员工开放）
c.工作间歇时的沟通（主管在工作间歇与员工较为轻松的沟通）d.非正式的会议（生日晚会、联欢会等非正式的团队活动）
绩效沟通的主要目的提供绩效评估事实的依据、提供改进
绩效的事实依据、发现绩效问题及产生优秀的原因、劳动
争议中的重要证据。.绩效评估的作用---为员工的薪酬调
整、奖金发放提供依据---作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据---作为人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通---让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望
---作为潜能开发阿赫教育培训的依据---评估结果作为制
定工作计划和决策时的参考.绩效评估方法的类型:品质导
向型、行为导向型、结果导向型。常见的几种绩效评估的方法1.排序法 2.配对比较法 3.强制分布法 4.图尺度评估
法(6.行为锚定等级评定法 7.目标管理法团队含义：团队是由两个或两个以上，具有不
同技能、相互依赖的，承诺共同的规则，具有共同愿景、愿意为共同目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并
具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信
任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比
个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
.绩效评估方法的选择必须考虑的现实因素：绩效评估费
用、绩效评估目标、企业文化、员工接受程度、被评估者的类型绩效反馈面谈的目的1）对评估结果达成共识2）
让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点
3）制定绩效改进计划4）协商下一个绩效管理周期的绩效
目标和绩效标准
.绩效反馈面谈主管该准备什么?1.选择适宜的时间2.选择
适宜的场所3.准备面谈的资料
4.计划好面谈的程序和进展员工应该做的准备：1收集与
先前绩效有关的资料和证据 2准备好个人的发展计划3
准备好向主管人员提出的问题 4将自己的工作安排好
.绩效反馈面谈的十大原则：1建立并维护彼此的信任2清
楚面谈的目的和作用3鼓励员工多说话4注意全身心倾听
5避免对立和冲突6集中于未来而非过去7找出双方待改
进的地方，制定具体的改进措施
8集中在绩效，而不是性格特征9该结束时立刻停止10
以积极的方式结束谈话
绩效工资计算（1）不与部门绩效挂钩1.只与自己的考
核分数相关：月度绩效工资=岗位工资X 30% X月度绩效考核系数（月度考核系数=考核分数/100）2.与部门员工
月度绩效工资=岗位工资X 30% X（个人考核分数/本部门员工考核分数的平均数）注意：以上的1
和2的激励更大些。
（2）与部门绩效挂钩1.与本部门绩效绝对挂钩 个人月度
绩效考核系数=个人绩效考核分数/100部门绩效系数=
部门绩效分数/90月度绩效工资=岗位工资X 30% X个人月度绩效考核系数X部门绩效系数
2.X 30% X个人月度绩效考核系数X（个人分数/员工平均分数）
3.X
40% X个人考核系数）/（所有岗位工资X自身考核系数之
和）=所有部门工资总额门绩效考核系数基本工资=岗位工资X 60%
制定绩效改进计划2.招聘、晋升、培训
与开发、薪酬等。绩效指标的跟踪和监控耗时过多, 绩效指标缺乏超越的空间3.a.平衡计分卡的主要特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，使企业既有反映“硬件”的财务指标，也有能在竞争中取胜的 “软件”指标。b.平衡积分卡的作用:1）为企业提供强有力的支持2）平衡积分卡可以提高企业整体管理改革3）注重团队合租，防止企业管理技能失调4）提高企业的激励作用，扩大员工的参与意识5）使企业负担降到最少平衡计分卡的本质:1）是一种评价系统 2）是一种战略管理系统 3）是一种沟通工具d.平衡计分卡的优点:1）强调了平衡的重要性、财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡超前指标与之后指标的平衡。2）实现了指标体系四个层面的因果关系e.平衡计分卡的不足：1）不适用于战略的制定2）因果关系不严密3）执行成本较高4）考评制暴设置难度较大
4、EVA模式: EVA=EBIT×(1-T)-KCa.例：某企业共有资金100万元，其中债券(Wb)30万元，优先股(Wp)10万元，普通股(Ws)40万元，留存收益(We)20万元，各种资金的成本分别为：6％、12％、15.5％和15％。资金占用额为80万，利润30万，所得税率率为30%。问这个公司的经济附加值是多少？ EVA=30*(1-30%)-12.2%*80=10.24万 b.附加经济价值的特点:1）用经济利润代替会计利润2）向管理者灌输资本增值理念3）在同一起跑线上评估4）将业绩评估与企业价值最大化的目标联系起来EVA=息前税后利润-资金总成本5）EVA指标调节 c.实施平衡积分卡的前提条件：1）对战略目标的很里分解 2）组织内部与实施平衡积分卡向配套的其他制度是健全的 3）信息度高 4）员工素质水平高
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