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浅析企业资金管理存在的问题及对策
摘 要：无论是从当期营运价值来看，还是从未来成长、发展、壮大价值来看，资金管理都会产生决定性的影响。本文首先分析了资金管理存在的问题，进而提出了加强资金管理的若干对策。
关键词：企业资金管理 存在问题 对策
1、企业现行资金管理存在的问题
1.1、资金管理的水平低
尽管每个企业都可能制订了资金使用计划和各项费用开支计划，但多数企业不能做到按计划控制，导致计划的可操作性差，有的甚至将计划束之高阁，计划与实际严重脱节，使企业的资金管理变得盲目，影响企业资金的正常周转。主要表现在：（1）银行账户多，资金分散。（2）资金占用方面管理不善。也就是说，由于企业存款账户管理的松散，使企业为此付出了巨大的资金成本。有可能造成某一时段收现多，某一时段付现多。如果没有办法付现，举债经营，若举债利率大于每股收益率，那企业的负重可就加大了。久而久之，企业就会被拖垮。
1.2、重利润指标的考核，轻现金流的控制
现金流是企业生存和发展的基础，经营性现金流能更好地反映公司创造价值的能力，现金流净额是经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量三者总和。如果经营现金净流量为负，说明企业经营资金周转不灵，可能存在存货积压、赊账过多等不利因素。但总的净流量仍为正，说明企业是通过投资收益、出售资产、大量举债、吸收股东投资（可能有欺骗因素）等因素来维持周转的。经营性现金流下降，而总的现金流净额为正的上市公司需要警惕。投资者如结合经营性现金流的变化情况来分析上市公司的业绩，可以更好地判断公司业绩的可持续性。所属单位完成利润指标得到嘉奖的同时，集团公司不但浪费了大量现金，而且因为没有对现金流的运行情况进行分析控制，导致决策的失误。
1.3、资金流转的内控制度不够深入
随着我国市场经济的发展，越来越多的企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源。从财务角度看，成本、费用是资金的耗费，收入、利润是资金的来源。资金的管理应实现事前计划、事中控制、事后核算流转过程的全面控制。一些企业在重大投资等问题上还没有形成或已经形成但并不执行有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，虽然实施了资金统一管理模式，强化了预算和计划，但针对子公司资金投放使用过程控制管理的措施却较少，加大了财务风险。
2、现行资金管理问题解决方法
2.1、加强企业资金管理
2.1.1、加强资金集中管控
优化资金在当前形势下，实施企业资金的集中管理，对于企业的生存与发展具有非常重要的作用。认真分析生产经营状况，合理确定营运资金的需要数量。集中管理可以使分散的资金快速回拢，一方面保证了资金安全，另一方面增大了沉淀规模，从而加快资金周转，节约使用资金，提高资金使用效率。在具体操作上，总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能，实施收支两条线，专款专户，专款专用。合理安排流动资产与非流动负债的比例关系，保证企业有足够的短期偿债能力。它有助于企业完善整体资金链，实现企业整体利益的最大化，有利于企业集中进行战略方向的调整，有效地降低企业控制成本，提高企业整体信用等级，降低企业财务成本，优化企业资金管理体系，提高企业资金的使用效率。目前，一旦企业进行资金集中管理，企业可以按照自身需求对各个子账户的资金进行相应地归集，加强内部资金的整合和统筹管理，实现内部资金的相互平衡，提高资金的使用效益。
2.1.2、执行全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算是对企业各类经济计划的数字化表述，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、下属单位经营业绩的重要标准，是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。全面预算治理的目标必须符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应，不能过高或过低。
一是预算编制，以预算目标为依据，对预算总目标进行细致分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，基础性、关键性环节；二是预算执行，在全面预算的执行过程中，不仅要充分调动的各种财力、物力资源，更要充分调动人力资源，调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制核心环节；三是预算调控，企业的预算调控过程一般有两种情况，即预算协调和预算调整。在企业内外环境未发生重大变化，为了保证预算的顺利执行，仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各种资源在各个预算责任单位之间进行的协调。这是一种“微调”，主要作用是维持全面平衡。是预算执行过程中的日常控制职能，主要包括：销售预算、存货预算、进货预算、费用预算、利润预算。
2.1.3、加强结算的控制
加强资金管理是财务管理的中心环节。强化企业集团资本经营意识，调剂资金余缺，减少贷款规模，降低财务费用，有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活企业集团沉淀资金，把握资金投向，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，为企业集团扩大规模、调整产业结构、增加投资决策提供依据，提高企业核心竞争力。
结算中心不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心的信息资源，及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。建立结算中心使各内部企业的资金收付都通过结算中心办理，通过核算的集中、数据的集中、信息的集中达到管理的集中，通过动态会计平台实现财务、业务一体化及财务核算自动化，保证了企业集团生产经营活动的正常进行。
统筹资金，按照集团的发展需求合理调节资金，集中企业集团财力，减少内部的资金积压加快周转，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息，节约资金成本，减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高资金的使用效率。
2.2、推行内部审计制度，强化财务的监督
企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效，资金流信息真实的保障。公司应建立内部预算审计监督机构，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。监控的重点包括：资金收入方面应收款项是否应收未收或缓收，处置资产的审批及款项收回等，当期的实际资金收入与预算收入差异及原因；资金支付方面应付款项是否存在支付风险，大额资金的立项、审批、支付是否合规，当期的实际资金支出与预算是否存在差异。
2.3、以电子结算系统为平台，应用计算机信息技术
电子结算系统通过整合结算业务开展过程中的资金流、信息流，出具现金流信息的日报、月报，对预算资金和实际现金流量情况进行分析，及时掌握系统内资金的流入、流出、流向、存量、流量分布，为公司资金集中管理、融资、资金配置、资金运用等方面的管理决策提供支持，促进了成本的降低、合理调剂了资金余缺，实现了资金的高效运用。通过实施资金集中管理电子结算系统，提高了资金的使用效率，增强了公司资金资源配置效率和财务监控能力，提升公司财务管理水平。
资金管理的重要性不只是体现在企业营运层面，更应被提到战略高度。无论是从当期营运价值来看，还是从未来成长、发展、壮大价值来看，资金管理都会产生决定性的影响。企业管理者应高度重视资金的管理，让资金成为维护企业的生命线，讲求资金的使用方法和效果，把有限的资金合理地运用到经营，实现企业资金运动的良性循环，保证企业合理、健康、高效发展，提高经济效益，实现企业管理目标。
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