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摘要
建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。
关键词
工程项目管理，项目管理组织机构，安全管理，成本控制，工程会战
Abstract
Construction project management is a complex proce, construction companies on how to center construction project management, improve project quality, to ensure progre of the project, reduce cost, improve economic efficiency, it is a matter of survival and development of construction enterprises in the key.Especially in China's acceion to WTO, the full liberalization of the construction market, the market more competitive, so construction companies should establish cost, schedule, quality systems management concepts, the company's cost, schedule, quality management work as a systems engineering, emphasizing Whole and the overall enterprise cost, schedule, quality management, object, content, method of comprehensive analysis, implementation management, innovation in safety, quality, time to ensure that the case, strict control of the project cost, to seek to maximize Reduce the cost of the project in order to compete in an invincible position in the market.Key words: engineering project management, project management, organization, safety management, Cost Control，project Campaign
一、项目管理组织机构
1.1成立临时性企业基层施工管理机构，由公司任命该工程项目的施工项目经理组建成项目经理部，发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目整体工作效率，组成科学、高效的领导班子。
1.2根据施工项目部的设置原则，施工项目经理亲临施工现场，组织机构的层次要少，人员要精干得力，一岗多职，专设施工组织机构管理系统，高速、优质、安全的完成本次施工任务。
一.安全管理
安全是大家每天都挂在嘴边的，可到底什么是安全呢？仁者见仁，智者见智，不同的人站在不同的角度有不同的理解和认识，而我认为安全的内涵在于：
是一种仁爱——保证职工的安全就是对职工的仁爱之心；
是一种尊严——保证职工的安全就是对职工生命尊严的维护；
是一种文化——把安全形成文化，不可更改，可以流传；
是一种幸福——保证职工安全就是保证职工的家庭幸福； 是一种挑战——做好安全工作是对攻克技术难题的挑战，是对改变行为陋习的挑战；
是一种财富——安全是一切经济利益的前提和保障。
要想保障安全，必须做到：预防在先，防治结合，综合治理，齐抓共管。
施工单位主要负责人依法对本单位的安全生产工作全面负责。施工单位应当建立健全安全生产责任制度和安全生产教育培训制度及安全生产技术交底制度，制定安全生产规章制度和操作规程，保证本单位安全生产条件所需资金的投入，对所承担的工程进行定期和专项安全检查，并做好安全检查记录。
施工单位的项目负责人依法对项目的安全施工负责，落实安全生产各项制度，确保安全生产费用的有效使用，并根据工程特点组织制定安全施工措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。
施工单位应当设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。施工现场应当按照工程投资额每5000万元配备一名专职安全生产管理人员，不足5000万元的至少配备一名。
专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监督检查，并做好检查记录，发现生产安全事故隐患，应当及时向项目负责人和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作和违反劳动纪律的，应当立即制止。
二，成本控制 “精打细算”就是细化成本管理，做到层层控制成本、事事控制成本、人人控制成本。俗话说：“吃不穷，喝不穷，不会算计总受穷。”意思就是举家过日子要有计划，要细算帐。项目部要超前预测，控制成本，实行项目成本目标管理；推行全面预算管理，改善资金流、物流，做到层层分解目标，人人控制成本；搞好成本预测预控、资金控制调节、成本分析与考核；要控制货款，加快资金周转，加大变更索赔及资金回收力度；建立网上银行，实行项目财务总监委派制度。项目部要推行物资材料供应和机械设备采购竞价招标，材料实行价差、量差及二次计量的内控外检制度，降低材料成本；机械设备要实行定额管理，“抓大放小，盘活资产”；要精细安全管理，降低安全管理成本；要细化工程质量成本管理，保证工程质量，创出经济效益。
三，进度控制，工程会战
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。
工程会战是施工企业在工程进度严重滞后的局面下，为了按期完成某项施工任务，在短期内投入超量的生产要素，组织大规模、全方位、多专业的突击施工，是一种在非正常状态下采取的应急施工模式。由于种种因素的影响，施工会战在目前的施工中还无法完全消除，因此加强对会战的组织管理，在确保安全质量的前提下按期完成施工任务，实现社会效益和经济效益的双赢，是需要我们工程管理人员认真思考和亟待解决的问题。
会战的成因
工程出现会战局面的原因有很多，常见的有以下几种：
1、因业主单方面将竣工日期提前，致使有效施工时间缩短，2、因设计出图滞后、甲供材料迟到、站前工程缓慢、交叉干扰严重等因素制约，站后工程施工受阻，而业主要求的竣工时间不变，无奈之下，站后工程必须组织会战才能按期完成任务。
3、因工程性质决定，比如有的工程本身属于应急改造项目，合同工期本身就非常紧张，站后工程被站前工程挤压致使有效施工时间缩短，有的甚至为“零工期”。这种工程一开工就要进入会战状态直至工程结束。这是一种特殊情况，因为投标和合同有承诺，别无选择，只有通过组织会战才能按时完成任务。
4、因项目部对工程中的困难估计不足，对潜在的风险预测不准，思想上麻痹，工作上被动，强调客观因素，等靠思想严重，施工计划不周，组织管理松懈，日积月累，矛盾积压，造成前松后紧、进度滞后的局面。面对日趋紧迫、没有退路的竣工期限，无奈之下只能组织会战。
5、有一种会战是企业从战略上的考虑主动组织的，其目的是为了通过会战提前释放生产要素，保障公司其它在建项目施工要素的配置，有意识地错开在建项目的高峰期，以促进公司整体施工形势的平稳健康发展。
这些会战中只有第5项属于企业的主动行为，其它4项都是消极被动的，具有较大的管理风险，是我们施工中防范和管理的重点。
不利的一面：一是为赶工期不得不投入超量的资源，付出较高的成本，致使工程效益流失，利润缩水，有的甚至出现亏损。二是短期内过多的要素投入必须要从在建的其它项目部抽调，对其它项目的正常施工势必造成负面影响。三是抢进度、赶工期导致安全管理薄弱、质量卡控松懈，极易引发安全质量事故。四是施工管理无法做到标准化、规范化和精细化，会战演变成“混战”，势必影响到企业管理水平的提升。
因此，我们要贯彻科学发展观的理念，在施工管理中一方面要提前预测工期风险，及时化解各种矛盾，超前谋划，超前部署，消除那些“消极等待、强调客观”被动思想，强化计划性管理，及早安排，见缝插针，加快施工进度，尽量避免工程会战现象的发生。一方面在会战确实无法避免时积极应对，主动出击，强化管理，趋利避害，采取果断有效措施，确保会战的最后胜利。
三、会战的管理
施工会战就像是一场多兵种参与的战役，要想获得胜利，就必须要做到：准备充分、计划周密，动员及时、奖罚分明，要素配足、物资先行，组织科学、协调积极，督导到位、监控有力，衔接紧密、紧张有序。工程会战包括10个重要阶段，其管理基本程序是：会战确定——成立机构——整合要素——劳务选择——方案编制——会战动员——会战实施——组织管理——过程监控——开通运营。
会战实施：会战正式展开后，全体参战人员必须以高度的责任感和旺盛的精力全力以赴地投入到会战之中，所有人员要坚决服从会战领导小组的统一指挥，坚守岗位，各负其责，高效率、高质量地完成自己分管的工作。项目部各部门、各工区要以大局为重，互通信息，密切协作，将施工会战快速推进。要保障会战顺利进行，必须做到以下几点。
——领导重视是会战取胜的保障
会战施工是在非常时期的一种应急手段，其成败将直接关系到企业的兴衰荣辱。会战施工的特殊性决定了会战将面临着许多尖锐的矛盾和难以克服的困难，许多困难和矛盾是项目部自身无法克服的，因此要想确保会战的顺利，就必须得到公司领导的高度重视。
——计划管理是组织会战的灵魂 古人云：“凡事预则立，不预则废”。所谓“预”实际上就是现在所说的“计划”，由此可见“计划管理”在施工管理中的重要性。施工会战中，管理者、指挥员都必须建立计划管理的理念，增强计划管理的意识，掌握计划管理的手段，提高计划管理的绩效；要擅于运用计划管理谋篇布局、调兵遣将，运用计划管理安排工作、整合要素，用计划管理监控进度、调整部署，用计划管理化解矛盾、提高工效。力求做到“意识超前、计划周密、临危不乱、思路清晰”。坚决不能随心所欲、跟着感觉走，眉毛胡子一把抓，要象对弈高手那样“走一步、想两步、思三步、望四步”，在关键时刻抓住要害，当机立断，落好一颗子，盘活一盘棋。只有这样才能把握主动，赢得先机，施工会战才有获胜的基础。
——沟通协调是会战顺利的动力
工程会战就像是一部突然提速、高速运转的机器，而沟通协调就是各部件之间的润滑剂，如果沟通协调不及时、不到位，会战将无法正常进行。因此，会战中，要求项目部要特别重视与相关单位的沟通和协调，特别注重项目部内部之间的沟通协调，及时准确地收集掌握与工程有关的各类信息，积极主动地疏通各种关系，为施工创造良好的环境。所有人员要各负其责，主动出击，不推诿扯皮，不隐瞒矛盾，按照规定程序多请示、多汇报，遇重大问题集体协商、开会研究，通过及时有效的沟通协调，理顺各个方面的关系，促进会战顺利进行。
——物资供应是会战展开的条件
兵马未动，粮草先行。对会战施工来讲，物资材料的及时充足供应是会战能否取胜的关键。会战施工争分夺秒，若经常出现停工待料现象，会战进度必将受到严重影响。因此，项目部必须高度重视物资材料的购、运、管、收、发等工作，确保工程物资保质量、按时间到位，保障施工所需。
——召开例会是会战推进的手段
会战期间，项目部必须建立工程例会制度，及时通报信息、发现问题、化解矛盾。如无特殊情况，项目部应每日召开工程例会。会议的主题是：通报前一日例会安排工作的落实情况，通报当日施工进度和管理信息，查找施工中存在的问题和不利因素，研究制定整改措施和应对之策，安排部署次日的施工计划。例会要特别注重解决各专业之间的衔接和配合问题，要敢于发现和解决棘手的不利因素，促进会战快速推进。
——后勤保障是会战进展的支撑
会战施工，需要大量的管理和操作人员，若含外部劳务队在内，一般少则几百人、多则上千人汇聚在一个项目进行突击施工。会战期间紧张繁忙，有时要昼夜加班，施工人员非常辛苦。如果后勤保障工作不能同步跟上，将会严重影响会战人员的积极性，直接影响会战的进度。因此，必须搞好会战期间的后勤保障。
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