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以顾客经验导向解决人力资源问题
HP人力资源部门运用「顾客经验导向」，提出人力资源相关问题的解决方案，充分说明了人力资源部门在挑战愈来愈艰巨，但人力与资源不可能等比增加的情况下，应充分善用策略规划、行销管理与资讯科技。
尽管现今企业都体认到人力资源规划的重要性，不过，资讯科技如WEB、Internet日新月异的快速发展，已轻易地改变企业经营的游戏规则，颠覆人们互动的行为模式；再加上法律(如劳基法)趋向更保护员工，以及新新人类价值观产生的明显改变，种种现象显示企业人力资源的规划，不能再用旧有、传统的标准与作法，去因应新世代的人力资源需求。
此外，随着外在环境的巨大变化，近几年，企业内部也演变出多样化的组织架构与工作模式，现在是七天二十四小时、随时都有人在工作。同时，公司基於组织扁平、追求效率，也会愈来愈虚拟化，并提供员工更具弹性的上班环境。现在工作环境的定义，不再只是待在办公室；生产力的产出，也不再是劳力的产出，而是智慧的产出。
功能及定位上的新角色
因此在上述内、外部环境变化的交互影响之下，未来企业人力资源部门在功能及定位上，必须扮演起以下角色：
变革的催化剂(Change Agent)：人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。
* 管理的专家(Administration Expert)：今日企业分工愈来愈细，有很多业务要委外，所以，人力资源部门必须协助组织透过流程重建、业务外包，只留下核心的工作。
* 员工的後盾(Employee Champion)：现在企业员工的价值体系已经改变，人力资源部门更有必要，成为支援员工顺利、愉快工作的後盾。
* 策略的夥伴(Strategic Partner)：现在企业渐渐都将劳力密集的工作外包出去，留下的部门或工作就须有独特的价值。因此，未来人力资源部门必须扮演各部门发展的策略夥伴。
面对未来的新定位，即使向来是内勤单位的人力资源部门，也已必须运用积极的行销手法来面临新挑战。但通常在企业的组织型态中，尤其是大型或跨国性的企业，人力资源部门都会面临人力与资源不足的现象。在这个前提下，人力资源部门未来的运作，必须跳脱传统的经营思维模式，进行有效的策略规划与行销，才能以最精简的人力与资源，创造最大的杠杆效益。
针对主要客户的经验提出解决方案
在人力及资源有限的情况下，人力资源部门想要服务好所有员工，是不可能、也是以散弹打鸟的不实际作法。因此，人力资源部门必须首先在组织中，找出主要服务的客户是哪些部门。
在这些部门做长程策略规划时，人力资源部门必须掌握这些部门两、三年後的方向，达成目标需要哪些人力资源，要自行培训(自行培训人员需要哪些训练)还是徵才，并与这些部门共
同进行人力资源的布局。
掌握这些主要客户(部门)的需求之後，人力资源部门也要进行本身的策略规划。
三、五年内要协助这些部门达成目标，最主要的障碍是什麽、克服障碍须具备哪些能力、关键成功因素是什麽，具备了整盘的策略规划，以及可以量测的目标，接续就要展开行动方案的规划与执行。
以HP的人力资源部门为例，在掌握各个事业群经理及成员的长程计划之後，会以HP非常重视的服务客户理念 「顾客经验导向Total Customer Experience；TCE」为客户(即HP各事业群)提出人力资源相关问题的解决方案。
TCE的基础与原点就在於：价值的创造与提供，要从客户的角度来看，价值就是产品及服务能够提供一种完整的经历、经验及体验。
加强对外沟通与讯息传递
以人力资源部门的核心工作 对外徵才为例，应徵者去应徵一家公司，通常会经历：
Choosing(社会新鲜人该选择什麽公司、生涯如何规划)、Ordering(如何进入自己所喜欢的价值体系与薪资福利的公司)、Installing(成功进入公司)、Learning(学习)、Using(运作)、Supporting(表现并支援别人)的过程，而这一连串的流程，就是应徵工作者的「顾客经验导向」。
而HP根据应徵者的「顾客经验导向」，曾针对应徵HP工作的社会新鲜人做过调查，发现应徵的过程中，在选择(Choosing)阶段易发生的问题是：应徵者不知如何做生涯规划、无法顺利拿到HP的资讯、HP校园徵才的简报资料不够好、HP传递出的资料太模糊。
HP因应问题的解决之道就是，针对校园进行很多活动，来加强HP对外的讯息沟通与传递。例如：与台湾科技大学合开课，HP的一级主管都会去讲课；挑选校园里行动力最强的学生，像社团领导人、代表，来HP暑期工读，但不只是来HP打工，HP会进一步地提供很多上课机会，暑假结束回到学校中，这些受过训练的学生，就是HP向校园传达人才需求讯息的最佳「种籽」。
在WEB上发展履历表中心
在对外徵才的过程中，不只应徵者是关键，HP各事业群的经历也扮演很重要的角色，所以，人力资源部门也去了解经理徵才的「顾客经验导向」，发掘他们会遇到的问题。结果发现，履历表取得不方便(履历表从台北总公司传递去高雄分公司已经一个星期)、履历表太少(有些经理取用後霸占住了)，最常造成困扰。
三年前，HP的人力资源部门就着手在WEB上发展「履历表中心」，经理只要有徵才需求，可随时进入资料库，以键入「关键字」或「设定条件」的方式，搜寻自己需要人才的履历表，如此一来，不仅所有经理可以公平使用HP的人力资源履历表，而且只要有经过面谈的履历表，都会加入经理的面谈的结果，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出直接约谈。
此外，这个系统在三个星期内，会主动发出电子邮件通知应徵者，告知他们HP已收到履历表，并已加以处理，有更好机会即主动通知；对於未录用的潜在人才，三个月或半年内，会将
HP的近况或适合他的工作发电子邮件给他。而这个系统目前只需由人力资源部门的一个人力，即可完成相关的管理工作。
善用策略规划、行销管理与资讯科技
在这个全球竞争、瞬息万变及知识密集的经营时代，人才就是市场「保卫战」与「开拓战」的支撑火力。人力资源部门在工作挑战愈来愈艰巨，但人力与资源不可能等比增加的情况下，如何善用策略规划、行销管理与资讯科技，相信将是人力资源相关管理者与工作者，不能回避、也不应回避的重要议题。
饭店员工流动困扰企业
员工的高流动率一直是困扰企业管理者的难题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%—10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源的一项调查，近5年饭店业员工流动率分别为25.64%，23.92%%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流动率高达23.95%.随着饭店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。
形成饭店高流动率的内在原因 大学生员工杭州市10家饭店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进饭店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别饭店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。如此严重的流失，原因是两方面的，从员工角度，饭店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，大学生们从象牙塔的天之骄子突然转型到普通服务人员，很多人无法承受心理的巨大落差；从饭店的角度，与大学生缺乏必要的沟通，只追求高学历的引入，忽视对他们的职业规划和设计。
服务员骨干 饭店工作常被理解成一种青春职业。普遍认为饭店服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰，与其这样不如早做打算，再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费产生一定心理失衡，导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。
中高级管理人员和工程技术人员 饭店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。这加剧了行业内的互挖墙角。流动率给饭店带来的消极影响 服务质量的不稳定 员工的高流动，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。
培训和经营成本的增加 一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小支出。在美国，饭店的小时工平均培训成本为1500美元。而随着培训日益受重视，此类的成本将大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。
客源的流失 熟练员工一般会在顾客中留下很好的印象，在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。销售人员和老员工的出走很可能会带走客源。
饭店品牌的损害 员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对自身信誉带来一定负面影响员工素质管理，会损害饭店的品
牌形象。
管理创新，立足于凝聚人 企业的文化培养 成功的企业背后必然有成功的企业家，成功的企业家背后必然有成功的企业文化。企业之间的竞争不仅仅体现在市场上，更多是体现在企业文化上。在一个健康向上的企业文化的氛围中，员工会感到心旷神怡；在舒心的工作环境中更有利于员工能微笑着面对顾客，微笑着面对其他员工、上级领导。
企业文化在它的萌芽阶段都需要管理者的非权力影响力，来加以引导和扶持，这需要领导者以人为本，以积极向上的心态和事业荣誉感感染员工，这样的企业文化有利于员工的发展、成长，让每一位员工都愿意来维护他们共同建设的家。和谐的企业文化氛围的也能使员工产生认同感，形成自觉遵守的价值观。价值观是理性和感性的结合，强调的是人的不同层次的需求，人的主动性和创造性，是企业文化的核心体现。总之，有文化的饭店更有可能产生高的员工忠诚度。
管理者的素质提高 管理者一直是管理的重要内容。有魅力的领导者往往能吸引员工，并成为企业的代言人，比如海尔的张瑞敏，搜狐的张朝阳。当然，这与管理者自身的个性有紧密的关系，但此类魅力领导毕竟凤毛麟角。更多的管理者还需从管理策略和方法上求创新。首先，管理者对劳动者的评价，在不同时期有所不同，从最早的经济人到现在的知识人假设，管理者对劳动者的地位和需要的满足的认识发生了很大变化，劳动者由体力的支出者转变为知识的最终载体，成为拥有完全自主权的个性化主体；实现自我价值已成为了劳动者所追求的主要目标，也是劳动者与企业联结的新纽带。其次，饭店组织结构从集权的金字塔型模式向分权的扁平模式转型，组织结构网络化成为企业结构的一个方向，这要求管理者有新的管理模式和领导艺术。如何以人为本把感情的投入和理性的管理更好的结合，这对饭店管理者提出了更高的要求。例如在人员招聘时，不应仅仅强调应聘者的业务水平，还要考虑他们的职业稳定性，稳定踏实的工作态度是饭店员工必备的一种素质。所以管理者掌握一些心理学知识是很有必要的。饭店管理者具有优秀的管理水平、领导艺术、人格魅力，就会使员工对管理者实现服从(权力作用)、服气(能力作用)、佩服(人格作用)的逐级升华。战略合作，立足于储备人 辞职员工是资源 饭店业作为劳动密集型的产业，它的生产过程即员工提供服务的过程，人的因素成为决定经营成败的重要因素。因此，人员的频繁跳槽经常会使管理者手足无措，有时饭店坚持不放人，把彼此的关系闹到剑拔弩张，水火不容。外资饭店在员工离职时一般会诚恳地询问辞职的原因，如果是对饭店制度、人际关系、福利待遇等方面不满，会引起足够的关注和反思，如确有失误，一般坦率承认并酌情改正，并对提意见的员工表示感谢，然后对症下药地进行说服工作。如果员工出于自己的职业规划的考虑而离职，就真诚地祝福他们，强扭的瓜不甜，留人不留心往往会遏制员工的潜能和积极性，产生副作用。
流失员工也是饭店宝贵的财富。保持与他们的联系，使其产生对原饭店的留恋，这种情感往往会使员工在日后成为义务宣传员，甚至是拥护者、商业伙伴，一旦他们回来，将成为最忠心的员工。总之，把人员的流动看作一种正常的客观环境，做好有的放矢的挽留和真心诚意的欢送。
校店合作成伙伴 饭店的非正式员工中来自院校的实习生也越来越多。他们不但帮助饭店克服了季节性的人力资源困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低，但是实习的短暂性，往往会使实习生在还未真正融入饭店就又回到学校，从而增加了饭店质量的不稳定性。所以建立稳定饭店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径。校店合作，是培养实战型人才的新思路。1969年，美国希尔顿管理集团向休斯顿大学捐资开办酒店管理学院，并把
该集团的管理模式作为专业教学的内容，大学也把该集团作为实习基地，堪称校店合作的典范。我国的东北财经大学和大连渤海集团共建四星级渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，学生可以在酒店实习，在毕业前夕的3-4个月又在酒店的管理部门进行实习，合适的学生便可与酒店签定长期合同。当然，这种以资金为纽带的紧密合作目前还无法在我国普及，但学校与饭店的合作是新的思路。
在培养模式上，院校应以饭店职业能力为基础，通过分析饭店职业岗位所需的能力要求确定教学目标和教学计划，以学生为中心，采取机动灵活的理论和实践相结合的方式，培养受饭店欢迎的人才。同样饭店也可以创造条件与院校联手，给学生锻炼的机会，也为饭店储备人才，并建立起学院派的管理决策智囊机构。
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