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高校后勤管理主要模式的评价与选择
陈雅凤
【摘要】本文阐述了在后勤社会化改革大背景下出现的高校后勤管理主要模式及其特征，在此基础上对其中主要管理模式进行评价分析，提出了高校选择后勤管理模式需充分考虑对自身高校的适应性、可行性、可接受性，认为甲乙方管理模式对于大多数本科院校来说，是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。
【关键词】高校；后勤管理；模式；选择
【作者简介】陈雅凤，女，1965年12月出生, 浙江工商大学后勤服务中心工程师,研究方向：工程管理、高校后勤管理。（浙江省杭州市，310012）
一、引言
高校后勤工作是高校的一项基础性和保障性工作，是我国高等教育事业的重要组成部分。新中国成立以后至改革开放前，我国高校完全依靠国家财力自办后勤，在当时计划经济年代，由于全社会物质贫乏，加上高校规模较小，高校后勤只能解决学生温饱和满足基本的教学需求。改革开放以后，我国高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年中央初次提出了“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行极为重要。高校后勤服务工作改革的方向是实行社会化”。然而我国高校开始实质性后勤社会化改革，是以1999年11月国务院召开的第一次全国高校后勤社会化改革工作会议为标志的。2000年开始，在政府的直接推动下，各地高校开展了轰轰烈烈的后勤社会化改革，后勤管理模式有了重大的转变，全国范围内出现了多种类型的后勤管理模式。如有的地区跨高校组建了高校后勤服务股份有限公司，承担本地区多所高校的后勤保障工作；大多数高校撤消原有总务处，成立了后勤管理处，组建后勤服务企业，形成了“小机关、大实体”或“小机关、多实体”的后勤管理模式。可以说，高校后勤社会化改革有力地支撑了1999年以来的高校扩招，增强了高校办学的活力。但自2003年以来，由于缺少国家文件的支持和有关政策的指导，加上2003年以后我国又遭遇了“非典”等自然灾害，粮、油、猪肉等农副产品价格上涨等原因，各高校对后勤社会化改革的内涵和意 1
义在认识上产生了差异，有的高校仍朝着社会化改革执著前行，而有一些高校则改变了对改革的态度，并分化、衍生出了一些不尽人意的改革模式，甚至出现改革“回潮现象”，如有的高校将后勤管理模式撤回到改革前的“总务处时代”。诸如“回潮现象”的出现，正说明改革遇到了困难和阻力，必须引起重视。高校后勤社会化是符合社会主义市场经济发展规律的，后勤社会化方向是正确的，也是必须坚持的。而后勤管理模式所显现的，正是后勤改革的一些关键问题，如后勤管理体制、运行机制的改革，人事制度的改革等。因此，本文欲结合当前我国高校后勤社会化改革的实际状况，对当前我国高校后勤管理的主要模式进行评价和选择，探索研究能与我国社会发展相适应的，符合不同高校校情的、优质高效并具备市场竞争力的后勤管理模式，以推动我国高等教育事业的发展。
二、当前我国高校后勤管理的主要模式及其特征分析
经过十余年高校后勤社会化改革的实践探索，当前我国高校后勤管理模式主要有以下6种：
1.“小机关、无实体、全外包”管理模式。这种模式的特征是高校将后勤服务通过市场化形式完全委托社会服务企业，学校只拥有自己的教学区和其它教学资源，没有配套的学生食堂、宿舍等生活设施。在管理体制上只有代表学校甲方的后勤管理部门，没有学校投资或入股的后勤服务企业，其乙方都是社会服务专业企业。这些学校已完全开放校内后勤服务市场，通过市场化有偿付费的方式获得后勤服务。
2.“高校后勤联盟”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由本地区跨高校组建的后勤服务企业提供，使地区高校后勤资源得到优化配置和合理利用，跨校间的后勤服务企业服务于校内和校外两个市场。“高校后勤联盟”管理模式利用规模与专业的优势，降低成本，实现区域内高校后勤资源的优化整合与共享，使高校后勤服务向专业化、规模化方向发展，形成高等教育产业。如上海高校后勤服务股份有限公司，经过十余年的改革实践，现已发展为专业化、集约化、社会化、标准化的企业集团，承担了上海市二十余所高校的后勤保障工作，成为该地区高校后勤保障体系中的重要主力军。
3.“小机关、多实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由学校后勤服务企业和社会服务企业共同提供，但以学校后勤服务企业为主，向社会开放 2的只是校内后勤服务市场的一小部分。这些高校目前仍延续着前一阶段的后勤管理模式，即甲乙方管理模式。后勤服务企业尽管已独立注册，但企业现代化程度化不高，只能算是“模拟企业”。这些后勤服务企业在业务上也向开始校外延伸发展，但涉及行业以及所占的市场份额极少。
4.“小机关、大实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务全部由原学校后勤部门转制而来的后勤服务企业提供。这些服务企业由于起步时学校扶持大、基础好，经过多年努力，已发展成为拥有较强实力、在行业中有一定竞争力的标准化企业。目前，这些企业不仅牢牢稳固了校内服务市场，还有力开拓了校外市场，正逐步脱离学校，进入良性发展的阶段，不但为本校改革发展作出了贡献，还促进了当地后勤服务集约化、专业化经营程度的提高。如浙江大学的新宇集团、求是物业公司，经过几年的打拼，现已成为本地区甚至本省同行中的佼佼者。
5.“后勤一体化”管理模式。这种模式的特征是高校后勤工作不区分甲方、乙方，后勤管理部门与后勤服务实体合二为一，下设后勤管理部门和后勤服务实体，就后勤管理和服务向学校负总责。合二为一的后勤按照企业化的机制运行，部分服务项目采取外包的形式，逐步走向社会化。2007年左右，山东部分高校率先尝试这种管理模式，其他省属高校也开始纷纷效仿，到目前为止已有部分高校按照这种模式运行，据笔者了解，仅浙江就有近四分之一的省属普通高校将原来的甲乙方合二为一，组建新的“后勤处”或“后勤部”。
6.“行政型”管理模式。这种模式的特征是高校后勤名义上为后勤集团或后勤公司，但实质上仍然是学校的一个行政部门，只是带着企业的性质，其管理模式和运行机制仍然与原“总务处”时代一样，即依靠行政力量办后勤。部分高校由于后勤改革不彻底或后勤改革启动后效果不明显，加上受现有国家政策不明等因素的影响从形式上又退回到改革之前的后勤管理模式，即重新将甲乙方合并成一个后勤管理与服务部门，后勤又成了学校的一个行政部门。
三、当前高校后勤管理主要模式的评价与选择
由于受到国家政策和学校发展规模、办学理念、管理体制的影响，当前高校对后勤管理模式的选择多种多样，但总的来说不外乎上述6种主要模式。以上6种后勤管理模式中，除第6种“行政型”管理模式仍然是沿用后勤改革之前的依 3
靠行政力量办后勤外，其它5种管理模式都是1999年我国高校后勤社会化改革启动以来新出现的，都是高校后勤社会化改革的阶段性产物，是高校后勤改革积极有益的探索与实践，但由于受我国国情的影响，在我国高校后勤社会化改革过程中所出现的这些后勤管理模式，对后勤管理总体上尚未突破计划经济体制下形成的“学校办后勤”格局，高校办学主体不能完全放弃向师生提供后勤服务的安排和选择，后勤服务企业暂时还无法完全社会化，而真正独立于高校按市场经济规则运行。目前我国的高等教育体系基本上仍是计划经济体制下的格局，投资体制、用人制度、经费管理、领导任免等并没有根本性变化，高校仍然是以政府进行行政管理为主，没有也不可能完全引入市场运行机制。正因为我国这种高校办后勤的格局还将在一定时期内存在，现有后勤管理模式的局限性也会不可避免地带来高校后勤管理与服务中的诸多问题，需要不断进行调整、优化和完善。
1．从“小机关、无实体、全外包”管理模式的特征来看，这种管理模式的选择正是达成高校后勤改革目标的有益探索，符合高校后勤社会化改革的要求。高校后勤改革的目标是建立“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、各方依法监督”的后勤服务保障体系。但是，当前由于受我国第三产业的发展影响，社会服务市场还不能为高校提供充足的可供选择的后勤服务，社会服务企业还缺乏足够的诚信，而高校有其特殊的育人要求，高校后勤不仅需要向师生提供高效优质的后勤服务，还要担当政治安全的重大责任，因此，一般社会服务企业很难进入高校后勤市场。从调查的数据来看，当前一般本科院校选择这种后勤管理模式的很少，只有少数高职院校选择这种后勤管理模式。一方面由于大多数高职院校由中专升格而来，其办学规模相对较小，办学条件相对较差，另一方面高职院校缺乏企业管理人员，不能与一般本科院校相比。在高职院校后勤改革进程中，随着原有后勤“老人”自然减员和后勤服务市场化的提高，高职院校没有必要招兵买马自建后勤服务企业，科学、经济、合理的“小机关、无实体、全外包”的管理模式将是高职院校的一种选择。
2.“高校后勤联盟”管理模式的唯一代表是由上海市教委牵头组建的上海高校后勤服务股份有限公司，尽管该公司十多年来为上海高校后勤社会化改革做出了勇敢的探索和积极的贡献，但由于需要政府的重点扶持和各高校之间的协调配合，而目前全国范围来说，政府在高校后勤社会化改革过程中的角色是缺位的，4
2003年以来，政府对高校后勤改革的推动力度减小，中央政府没有再举办过一次全国规模的高校后勤社会化改革工作会议，也没有再出台过类似于国办发[2000]１号文件那样推动和指导全国高校后勤社会化改革的政策，就连减免后勤服务企业3年税收政策到期后的可延续操作办法也没有再出台。由于缺少国家文件支持和政策推动，加上区域内众多院校“齐心协力”并非易事，因此至今为止再没有此类跨校后勤集团的成立。
3.“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式是我国高校后勤社会化改革以来应用最广、影响最大的两种甲乙方模式。由于甲乙方管理体制在本身制度构建和实际操作过程中，有着符合现有国情的特殊优势和特点，不仅实现了契约管理，而且高校易于掌控，乙方因“人、财、物”均与学校保持密切关系，学校对乙方的运行有绝对的控制权，易驾驭政治风险，能确保学校稳定。甲乙方管理模式是高校后勤社会化改革的初级形态，是向着最终实现跨高校的专业化、集约化的服务企业，承担本校和本地区其他高校的后勤服务保障的过渡阶段。这种过渡阶段必将在很长一段时间内继续存在。目前来看，甲乙方管理模式这种初级形态不易产生质的变化，还是处在“认识-实践-在认识-再实践”的不断提高和完善中，直至完成自身结累，待外部条件成熟时，跨越到改革的社会化阶段。当然，甲乙方管理模式也存在一些现实问题，如甲乙方主体地位不平衡、关系不顺畅、增加中间管理环节和运行成本等，需要高校管理者引起重视并加以协调解决。
4.“后勤一体化”管理模式是现阶段出现的一种新的模式，这种管理模式好象是原有后勤一分为二再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，它是在原有基础上更高层次的整合。“后勤一体化”管理体制使高校指挥简捷高效（减少了专门的后勤管理部门这个中间环节），后勤运行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、财、物资源，提高了规模效益）。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制，逐步实现高校后勤社会化。
四、结束语
社会化是高校后勤改革的发展方向和最终目标，但在目前社会市场不规范、高等教育改革尚未全面启动、学生管理行政化和高校后勤正式职工人数较多的情 5
况下，社会化不可能一蹴而就。在现实条件下，高校后勤仍是学校事业发展中不可分割的重要组成部分，仍要承担学校的政治责任、公益性服务和对学生的教育管理职责。因此，高校选择后勤管理模式应结合本地区和本校实际，充分考虑管理模式对自身高校的适应性、可行性、可接受性，对于大多数一般本科院校来说，“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式无疑是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。高校要按照现代企业的标准扶持、培养后勤服务企业，使其成长壮大，等到原有学校后勤服务企业与社会服务企业没有太大实质性区别的时候，这些扎根于学校原有后勤在校内后勤市场培育起来的服务企业，完全能为学校提供可靠的服务保障。
参考文献：
[1]张其林.高校后勤社会化改革趋势研究[J].高校后勤研究，2007,6）.[2]王折放.高校后勤管理模式的历史选择要求[J].浙江工商职业技术学院学报，2005，（1）.[3]缪江平.现阶段高校后勤社会化改革特征分析及对策研究[J].消费导刊，2011,(7).[4]詹步强.高校后勤社会化改革主要模式的比较与优化[J].高教研究,2011,(5).作者通讯地址：浙江省杭州市教工路149号
浙江工商大学后勤服务中心
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