宝洁“联系+发展”创新模式探析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“宝洁创新分析”。
宝洁“联系+发展”创新模式探析
（一）公司简介
名 称：成立日期：1837年
宝洁公司，Procter & Gamble，简称P&G。
总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 历史时间： 175年
标语口号：亲近生活，美化生活
公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
经营产品：洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
基本情况：是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。
旗下品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪等。
（二）宝洁：开放的是视角和理念
创新，一直是拥有175年历史，全球最大的消费品公司宝洁基业长青、保持活力的源泉。全球8000多名科学家，26个技术中心，每年20亿美元的研发投入，展示了宝洁的创新实力。但宝洁更愿意与人分享的是在公司外部还有独立发明家、创新“侦查员”等网络，甚至包括供应商、消费者和竞争对手，从广义上来说，宝洁的研发团队是有200万之多的“集团军”。
倡导大胆利用外部技术和资源进行创新的是宝洁前CEO雷富礼。2000年，宝洁遭遇增长瓶颈、业绩下滑，股价6个月间下跌超过50%，雷富礼认为阻碍宝洁持续增长的是创新模式出现问题。过去，宝洁坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权。然而，随着经营规模的不断扩大，单纯依靠内部创新的模式已经无法使业务保持原先的速度发展，并且内部创新模式不仅耗资靡费，还会导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，面对瞬息万变的市场和激烈的竞争，封闭式创新更显疲态。为此，雷富礼提出“推倒围墙”，内外部资源结合，重新发动创新引擎。
一、站在消费者角度去开放
雷富礼要求宝洁50%的创新要来自开放式创新。在高层的强势推进下，宝洁研发、市场等部门都要进行一轮从封闭到开放的观念上的转变。“大象能够‘轻松’转身的根源在于宝洁一直以来的价值观——以消费者为主。”宝洁研发总裁朱健文说。而雷富礼的一段话更指明了宝洁创新的目标：“消费者是老板。每天宝洁必须在两个关键时刻赢得消费者，第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻，宝洁才能赢得消费者的忠诚。”“正因为我们的核心价值观是为消费者服务，所以不论是自主研发，还是合作创新，只要能更快更好地满足消费者的需求，我们就采用。而我们的绩效考核标准也以此为据。”宝洁首席科学家李刚说。
为此，宝洁建立了科学、严谨的消费者需求调查体系，了解对于现有产品消费者还有什么要求，以及新产品的开发需求。宝洁的调查手段也多样化，从入户调查到电话沟通，再到如今的互联网手 段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。针对雷富礼提出的与消费者接触的“两个关键时刻”，北京宝洁技术有限公司还设立了“消费者之家”，里面有模拟的小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产品的行为，为产品研发和改进提供意见。比如通过观察消费者洗衣服的过程，来反应人们是否对洗衣粉的味道有要求，是否对溶解度不够满意，而这些信息可能就隐藏在消费者日常的一个动作上，如果不是足够细致和专业就会忽略。宝洁就通过这样的实景模拟，力图掌握消费者最真实的需求，从而为他们研发、生产出最“贴心”的产品。
二、构建共赢的生态链
雷富礼认为，开放式创新不是简单的外部创新拿来主义，而是强调一种关联性。于是，2000年，雷富礼提出了“联系与发展”的概念，其理念是“合作创造价值”——为宝洁和合作伙伴创造价值。“联系+发展”的战略用于宝洁创新的任何方面，从技术到制造。
2005年，宝洁正式在全球成立了“C+D（即联系与发展）”组织，并于2007年建立了“C+D”网站，宝洁可以将自己的创新需求通过网站公布，寻找解决办法，而外部的研发人员或机构也可以浏览宝洁的创新成果，“C+D”网站成为宝洁的创新资产集市。李刚就是“C+D”组织的一员，他每天都查看上亿的网页、浏览全球专利数据库和科学文献，寻找对公司有利的技术突破和创新项目。在宝洁全球有30多名像李刚一样的科学家，他们起到了内部创新与外部资源沟通的桥梁作用。他们与宝洁各研发部门主管对接，向他们推荐最新的技术成果，比如一项研究成果是跟玉兰油相关的，但是在洗发水领域也有利用空间，李刚等人就可以将这些技术在不同部门之间引导，从更高的视觉去掌握宝洁各业务发展空间和方向，从而提升了开放式创新的效率。
在与合作伙伴的联合过程中，宝洁强调“共赢”。80年代宝洁在中国展开业务的时候，供应商的技术和规模都不成熟，而宝洁对中国市场的认识也不足，因此，宝洁本着“共同学习，共同进步”的原则与合作伙伴一起提高。在内部，“联系与发展”的理念还强调加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系，“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”在宝洁，研发部门设有消费者研发小组，科学家们不只是闷在实验室里做研究，还经常深入消费者身边去测试产品效果，询问进一步的需求。有很多灵感都来自于现场调研。即使雷富礼和现任CEO麦睿博都常常跑到消费者家里及卖场考察，甚至深入偏远农村去跟洗衣服的妇女们聊天，了解他们对洗衣粉和肥皂的使用感受。
三、把“合作”变成宝洁人的一种思维
在宝洁，从新员工入职开始就提倡“合作”——Team Work Collaboration。宝洁人都习惯于按照“如何与周围的人和资源合作来完成项目”的思维来考虑问题。员工从外部引入新的创意，需要研发、配方、工艺设计等部门的配合，他们共同的目标就是如何最有效地做出对消费者最有价值的产品。
作为管理人员，宝洁提倡文化主张，经理人的责任不单是把自己的工作做好，考核其工作业绩的另一部分是如何培养团队。如果一个管理者能够培养出可以接替自己工作的人，他的年度成绩才算完成好的，才有晋升的资格。因此，在宝洁管理层员工的工作计划中，除了业务成绩，还有组织贡献。这种“enabling others”的理念浸透在宝洁创新文化中。
面对研发项目，创新团队会定期回顾项目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。负责项目管理的领导者主动引导团队解决问题，这个过程就是一个微缩的宝洁开放式创新的流程和模型。开放的理念贯穿在研发、生产、营销等各个环节，随需随取，灵活而有效。【知识提炼】
1、创新模式：
原模式：“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案。
现模式：“联系+发展”，简称“联发”，行动口号是“合作创造价值”，致力于在所有的创新流程中，结合自身的专业知识与外部合作伙伴，形成协同效应，最终实现突破性成果。
2、创新实践：时刻把消费者放在中心位置。1）消费者调查体系：
设立消费者之家：模拟小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产品的行为，为产品研发和改进提供意见。
设立消费者研发小组：除了实验室研究，还深入消费者身边测试产品效果，询问进一步需求；通过入户调查、电话沟通及互联网手段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。2）两个关键时刻：第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样 3）征集需求实现方法：将自己的创新需求通过网站公布，寻找解决办法。
4）思考或工作习惯：如何与周围的人和资源合作来完成项目，充分利用整合外部资源；定期回顾项目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。
（三）宝洁：创新没有边界
“假若你拥有一项美白面膜的专利配方，你既想让这款面膜投入市场，让更多的人享受美白带来的快乐，但苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？ 或许你可以考虑和宝洁合作。”
这是宝洁“联系+发展”中文网站的开场白。拥有9000 名研发人员的宝洁早已不满足于其全球28个研发中心的力量来支撑每年5%~7%的增长目标，宝洁如今更寄望于“外脑”来获得持续增长。
一、变研发为联发
消费品市场向来品牌忠诚度较低，许多人购买产品时往往是出于新鲜尝试而非仔细考量。作为消费品制造大王，宝洁深知必须用持续创新的功能和产品吸引消费者的目光。正因为如此，宝洁一直把创新放在企业发展的重要地位。事实上，拥有170 余年历史的宝洁，向来不缺乏产品创新精神。这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿 纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。
然而，在上个世纪末，宝洁的创新研发与传统商业模式出现了摩擦：企业陷入停滞状态，创新产品很少，内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担！
出现这种难堪的局面，与宝洁长期以来坚持的封闭式创新不无关系。封闭式创新是一种企业内部的良性封闭循环，创新的知识产权被企业严密地保护着，其他企业无法获得这些创新而为自己谋利。企业对外部的关注，也只是更多地在乎竞争对手的研发动态、市场占有情况等。在这种情况下，宝洁与消费者的关系是： 宝洁推出新产品，消费者被动接受。
在知识垄断的时代里，封闭式创新模式可谓大放异彩。然而，随着全球创新环境的变化，很多专利已由集约式转向分散式，由一个企业掌握全部专利的时代慢慢瓦解。大学、研究机构和高学历的人增多，创新的源头逐渐增加。同时，研究成果面临更多的机会。市场竞争加快以后，产品生命周期缩短，在内部转化出现困难时，很多科研成果会选择与新资本、新企业等进行接触，寻求更多的合作转化方式。
换言之，在企业外部创新资源如此丰富的今天，企业已不能承担包揽一切创新的重任。如果仍然勉强为之，会极大降低企业的创新效率。当然，知识分散化也带来了新的机遇，那就是直接导致实践的集中化。一个企业不需要自己做出最完美的创新成果，一样也能获胜：因为它可以整合内外的各种资源，及时、充分地利用不同的创新技术的视角、创新方式把各种技术整合在一起，不断衍生出新产品和新服务。
时代的变化被临危受命的宝洁CEO 雷富礼看在眼中，记在心里。1999 年，上任之初的雷富礼力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏———研发（Research＆Develop）扩展为联发（Connect &Develop），即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。当时，这位新掌门提出2010 年要将外部创新做到50%时，绝大多数人认为是天方夜谭，因为1999 年时这个数字只有10%。然而，神奇的雷富礼不但达到了目标，还比预设的2010 年提前了4 年。这位管理大师在多年后回忆往事的《游戏颠覆者》一书中道出了真谛：随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，才是宝洁真正的竞争优势，“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”。
二、技术经纪人的“ 火种”
借助外部资源进行开放式创新，其最大优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，这种创新模式无须像对待公司员工那样对外部研发人员进行管理。同时，由于研发成果是现成的，拿来即用，因此不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。
宝洁雇有9000 名科研及工程人员，而在公司之外工作的研发人员却高达几百万人。在宝洁看来，现在多学科融合的趋势越来越明显，产品的更新周期越来越快，像以前单靠内部研发无疑是效率十分低下的。而忽视如此巨大的外部人才库，更是缺乏开放式创新的思维。为了更好地发挥外部人才库的作用，宝洁创建了名为“技术经纪人”的企业侦察小组。经过将近5 年的发展，该小组已经拥有近百名全职“侦察员”。
这是一支由创新型猎头组成的团队，他们不隶属于任何一个部门，也不受既有制度的约束。这些从实验室里解放出来的技术经纪人由一名总经理领导，他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲，搜索能够创造新消费的机会。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问 政府和学校的实验室，与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了搜寻可以借鉴的创新，对宝洁现有的产品进行改进或者创造新的产品。
正所谓“星星之火可以燎原”，这些技术经纪人更像开放式创新思维的“火种”，通过自己的工作不断改进公司的创新率、外部联系程度和销售的增长，进而“改变了整个公司的文化，让每一个人都关注外部的变化。”
宝洁负责品客薯片的团队曾想到一个新创意，他们想通过在薯片上打出食用颜料的图案和文字来吸引消费者的眼球。然而，从技术上来说，这需要一个每分钟喷印3.4 亿滴的印刷系统，这让宝洁的研发人员感到为难。于是，分布在世界各地的技术经纪人迅速展开行动，利用它的全球联系网络，找到了一个由意大利某大学教授经营的面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。宝洁随即采用了这个方法，并为北美品客薯片销售带来了两位数的增长。
又如，宝洁研发人员在为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，曾经一筹莫展。然而，在欧洲的一个技术会议上，台下的技术经纪人听到法国Sederma 公司正在研发一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术。于是，技术经纪人迅速与该公司取得联系，并通过一系列试验后买下了该专利。于是，颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列面世了，并实现了高达20 亿美元的销售额。
通过技术经纪人穿针引线般的工作，目前宝洁与超过400 个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。
三、共赢的创新合作
数据显示，宝洁每年投入的研发费用大大高于竞争对手，几乎是联合利华的两倍，同时也约为雅芳、高乐士、劲量、汉高、金佰利、欧莱雅和利洁时的总和。然而，令人尴尬的是，1990 年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司每年投入了15 亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7 万项专利，利用率却只有10%；真正在市场上获得成功的创新产品比率，也仅维持在35%左右的行业平均水平上。
宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者？ 如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务？ 对于无数没有走向研发阶段或者中途搁置的创意，在开放式创新思维主导下，宝洁大胆提出了出售“包袱专利”的口号。
为了提高宝洁对专利的使用效率，雷富礼制定了一项标准： 如果宝洁的某项专利在3 年内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。对此，有人可能会觉得难以接受，事实上，聪明的宝洁是通过把自己所用不到的好创意在合适的地方实现价值，在实现共赢的同时也为宝洁获利。例如，宝洁研制出了一种“透皮控释给药”技术，让糖尿病患者可以像贴膏药一样直接将药物贴在皮肤上治疗。宝洁将其放在专业网站上出售，一家专门研究药物传导的小公司最终成了宝洁的生意伙伴。又如，宝洁将罗汉果提取物应用于饮料产品的专利权，就使一家中国公司成为了许多顶级饮料品牌的供应商。
除了出售专利，宝洁在开放式创新的道路上还以非凡的勇气和魄力实现共赢的目标：与竞争对手合作！
在亚洲市场，拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳(Unicharm)是宝洁在女性护理用品和纸尿 裤产品方面的竞争对手，但尤妮佳一款主要面对日本市场的速易洁除尘
掸却激起了宝洁的兴趣。不久，这对昔日的冤家对头牵手走上了合作的道路。宝洁不仅要求尤妮佳帮自己在加拿大工厂里兴建了一模一样的生产线，甚至还原样使用了后者的产品广告。此次合作堪称宝洁开放式创新的典范：宝洁相当于创造了一个新的产品品类，几乎不做改进就推向了北美市场，并取得了巨大的成功；拥有该产品专利的尤妮佳则借由宝洁强大的全球销售网络，将其地方性的创新成果推广到了全球。
现在，宝洁的开放式创新活动已经达到了良性循环的共赢程度，在宝洁的合作伙伴名录中，竞争对手的名字越来越多。
四、“ 创意集市” 横空出世
在创建自己的开放式创新网站“创意集市”以前，宝洁多数是利用中介公司网站建立与其他研发机构和个人的联系。宝洁在InnoCentive、Yet2 和NineSigma 等网站上扮演求解人的角色，在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。类似的成功例子不胜枚举，最为典型的Spin Brush 电动牙刷技术就是宝洁通过中介网络从一位发明家手中花4.75 亿美元买来的。便宜简单的旋转电动牙刷上市后大受欢迎，让一整排的传统牙刷顿时失色。
哈佛商学院的研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29%的问题会在三周内得到解决。2006 年，已有超过半数的宝洁新产品和技术通过这个途径取得。2007 年，其收到个人企业家、大学、研究所和公司提交的创意超过5000个，其中有200 多个创意转化成新产品并已上市。目前，新品达到财务目标的比率也增长到了50%。依靠这些技术中介网站，宝洁和全球范围内的众多科学家和工程师成为朋友，研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。
借助中介网站求购技术方案的经历让宝洁得到启发，推倒研发室的围墙，变自主研发为联发，面向全球招募创意，用开放式创新和外部智慧解决公司、消费者之需。2007 年10 月，宝洁开发了自己的2.0 版“创意集市”———“联系＋发展”网站，并最终成为其开放式创新的核心策略之一。
通过这个被宝洁称为“创意集市”的网站，无论是企业还是研究机构，甚至普通消费者，都能成为这家世界最大的日用消费品公司的合作伙伴。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8 周内获得回复。未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。在宝洁的眼中，合适的方案可以是一款适合宝洁的创新产品，一项新技术，一种新的商业模式，甚至是有创意的商标、包装和设计。而除了为宝洁提供创意资产的合作者，希望获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的人同样可以通过“创意集市” 和这家跨国企业成为朋友。
截至2009 年4 月，“创意集市” 英文网站收集到了3700 多个方案，已有几十个项目进入到了宝洁的深度评估环节。然而，在“联系+发展”全球网站收到的方案中，来自中国的不足20 个，来自日本市场的也仅有30 个。如何挖掘和充分利用亚洲创意力量，也正是宝洁眼下发布中文和日文网站的初衷。2009 年3 月，宝洁启动“联系+发展”中文和日文网站，将这个创新的法宝搬到了亚洲。令人惊喜的是，不到半个月的时间，中文网站的浏览量已经突破10000 次，通过这个平台提交的方案超过了20 个，接近英文网站上线至今在中国获得方案的总数。在传统封闭式创新世界中，宝洁曾经笑傲江湖；而在开放式创新浪潮中，宝洁也勇于打破规则，走出了一条富有特色的创新道路。正如带领宝洁走出开放式创新道路的雷富礼所说：“宝洁希望既有内部基础来创造知识产权，又有联发的信息结构创造智力伙伴；宝洁将实验室打破并双管齐下，意图不是寻找发明创造，而是发现市场机会，最终目的是为消费者创造价值。”
【知识提炼及延伸】
1、变研发为联发：1999年雷富礼提出，即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。
2、开放式创新的益处：通过借助外部资源进行创新降低了自行研发的费用和失败的概率；不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。
3、成立侦察小组：名为“技术经纪人”，由创新猎头组成，不隶属于任何一个部门，也不受既有制度的约束，侦察员分别被派到国外搜索能够创造新消费的机会，搜寻与公司相关的创新。
4、创建“创意集市”：
利用中介公司网站建立与其他研发机构和个人的联系。并在网站上扮演求解人的角色， 在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。
5、宝洁创新类型：共分为四类。
商业创新：利用现有的产品、技术，用不同的方式跟消费者交流，让消费者更清楚产品的功能。然后，用同种去做成本方面的创新，让新的技术能够到达不同层次的消费者。 可持续发展创新：指在现有的产品领域里不断推陈出新，研发出新的技术和产品。 转变性的可持续性创新：在前一种创新的基础上，带给消费者全新的功能。
颠覆性市场创新：即能够开辟一片新的市场，或者或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品。颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。1997年，在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术一词。
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