有价值的医药企业由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“医药企业的核心价值观”。
2010年我们看到中国药企在医改的步伐中艰难的前进，同时我们也看到资本市场的波澜不惊，我很高兴今天的资本市场推动医药市场的发展，我很喜欢这样的一句话：“没有资本去推动和跟进的市场，是很难做大、做强的”。楼市就是一个很好的证明，没有钱去炒，楼市肯定不会这么火，同样医药市场也是这样，中国的医药市场从2005年开始越来越得到资本市场的青睐，这是得益于中国本土的PE（我称疯子）在成熟，他们才是幕后的真正的推手，他们投资药企，最终把他IPO，企业上市后资本充裕了，开始新一轮的并购和重组，再将市场做大做强，最近几年药企的收购案例越来越多。
当我们的药企资金充裕以后，又应该怎么去并购整合有价值的企业呢？药企的收购要从药品的产业链上去寻找，按照成本收益关系，从高到低的路线图：专利新药----仿制药（国外首仿）----非专利药----特色原料药------大宗原料药。另外我们选择并购整合企业对象的时候首先可以从以下几个方面去考虑。
A：产品线整合。
在很多的药企收购中大多数发生在产品线上，这几年新药的审批越来越规范，一年出不了几个好的新药，自己的销售能力很强，但是每年新药跟进赶不上销售，这样就需要从产品线方面下手，丰富自己的产品线首先要问几个问题：是否专利(是化合物，还是组合物)？是否独家？市场竞争情况？是否医保？仿制品报批情况（不要像前列地尔脂微球注射液）?是否单独定价?全国中标情况？
例如：1：山东绿叶制药：自己在处方药市场非常强，公司在海外上市以后就大势收购国内药企，06年收购广州莱泰肿瘤放化疗增敏剂――希美纳（专利，独家），07年更猛将南京思科药业的独家产品------紫杉醇脂质体注射液（力朴素也是专利），南京康海药业的注射用香菇多糖和注射用氨磷汀（厂家少，市场大），北京北大维信-----血脂康（独家，中药保护），几个在医院临床市场非常有竞争力的产品纳入怀中。经过几年的市场消化，我看绿叶最近几年还会有大动作。
2：益佰制药：益佰是一个难得的能在处方药和OTC能玩转的全能型公司，益佰在心脑血管和肿瘤药的营销非常成功。企业一直在致力于中药领域的研究，研究的新药大多数都是中药提取物和中成药。06年国家对中药的审批非常严格，所以公司在上市以来所批的新药都不多，那就只有并购，05年益佰想收购西藏药业（当年是个ST的公司）拿下-----新活素（专利，独家），最后还打官司，以不欢而散终结，新活素还被深圳康哲搞去。09年8月获得海南长安国际制药有限公司产品洛铂（独家肿瘤药）十年期的总代理权，09还代理东阿的专利药物重组人白介素－11［Ⅰ］和瑞通立（独家产品），10年并购南诏药业，将具有生物吗啡的科博肽纳（原料药独家）入怀中，益佰在营销市场这几年做的非常活，不像当年上市的时候锋芒毕露，收购不了的就代理，渐渐的从传统的中成药走向西药和生物制药。
B：销售渠道整合有的药企是只做医院（处方药市场），不做非处方药市场（OTC），但是做临床药的企业慢慢的发现新药经过几年的发展也转化成OTC产品，OTC市场和临床市场还有很大的区别，搞不好就冲击到临床市场，这样就需要一个OTC渠道来进行整合。反过来也一样。企业并购想拥有两个销售渠道，也要多考虑几个问题：是否有利于扩大市场的份额？两个渠道是否有冲突？产品线能不能互补？销售渠道产品时领导品牌还是区域品牌？渠道政策怎么定？按原来的？最还要安抚销售渠道的人员。
例如：1：拜耳收购东盛盖天力：拜耳在中国（不光中国，全球）处方药市场那都是很强悍的，自己手中产品在中国的定价不是原研究是单独定价，有这一支非常专业的学术临床推广队伍，同时中国国情决定了普药的庞大市场需求，很多国外跟拜耳一样大企业对中国的OTC市场垂涎三尺。拜耳收购东盛真是1+1=10, 东盛此次出售的3个品种均为西药抗感冒类非处方药（OTC），包括东盛核心品牌药“白加黑”、“小白”糖浆和“信力”止咳糖浆。2005年这3个品种市场销售总额达3.3亿元。拜耳大手笔收购东盛“白加黑”销售网络，这些资产将成为拜耳全资子公司。拜耳只花了12.64亿，就得到渠道加产品加人员，太划算了。哈哈哈哈
2：奈科明收购广东天普生化：奈科明在中国虽然没有拜耳和辉瑞那么大，在学术推广也还行，但是旗下的产品有几个都专利到期了，如果不进行渠道再造，可能再中国的市场会越来越来难走，广东天普生化有两大拳头产品国家一类新药凯力康和专利药物乌司他丁，一支专业的学术临床推广队伍，还有一个广州市天普蛋白药物工程技术研究开发中心和2个与大学合作的实验室，公司已申请35项国家发明专利，其中17项获得了专利授权，包括1项美国专利授权。此次并购有助于奈科明拓展市场渠道，有了相应的渠道，加上外资药企的资金、研发实力，未来的道路一片光明，另外还能和广东天普生化的老东家上海医药攀上亲戚，那真是一箭三雕。
C：团队的整合：有很多的并购中把团队的整合放在第一位，我们都知道复星医药，复星在近几年中所收购和投资的医药公司都很慧眼，复星的投资的原则第一条就把团队放在第一位，他是这样讲的：“优秀、合适、文化相容得团队。这样是使复星“收购但不更换经营管理团队行为”得以成功的首要条件，人力资源总监参与首轮的谈判。”有很多的药企在收购的时候都是来势汹汹，让人感觉狼来的时代到来了，搞得团队分裂，人心惶惶，甚至打官司。团队的整合是一个很值得在你收购之前考虑的问题。
医药企业的并购要从企业的战略规划中逐步去实施，在企业的战略层面发展组建优秀稳定专业的投资团队，不要急于求成，益佰收购西藏药业就有点过急，慢慢的让团队磨合，去发现值得投资的公司，形成自己的品牌（像复星系），以后会有更多的机会，也希望医药企业不是为谋增长（为上市公司业绩，概念）去并购，并购是为了适应市场发展和将来的战略目的。中国医改政策会在未来渐渐稳定，医药产业的发展将迎来美好的明天。
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