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海外工程拓展之道
发挥区域优势，调整经营布局，明确发展目标
认清形势，量体裁衣，确立集团海外项目经营定位。拓展国际建筑市场，首先要解决的就是市场经营定位问题。集团领导层根据自身情况，在争取国家及省委、省政府政策支持的同时，以经援、政府协议贷款项目和我国企业国外投资项目作为进军国际市场的突破口，发挥地理优势，重点抢占东南亚、南亚建筑市场，逐步开拓非洲建筑市场。在这一思想指引下，集团公司开始与商务部频繁接洽了解信息，掌握东南亚建筑市场动态。在得知国家将援建柬埔寨政府大楼的信息后，集团公司迅速成立项目小组赴柬埔寨做市场分析，同时派出专业人士利用自己的经验向柬方提供商务、技术、咨询服务等一系列工作，得到了柬方的认可，最终将该项目交由集团公司实施。
做精品项目，树品牌，带动工程总承包。集团从进入国际市场初期，就确立了“做精品项目，树优质品牌，提高国际知名度”的经营理念，就是这种认真负责的态度，云南建工在东南亚、南亚及非洲市场赢得了美誉。在承建老挝“2009年第25届东南亚运动会场馆”过程中，遇到了前所未有的困难。由于老方的原因拖延对外合同的签订，项目错过施工黄金时间，作业实施跨越两个雨季，对项目进展造成重大影响，施工过程中由于地质原因，钻孔灌注桩碰到无法下钻的技术难题，恰巧又遇到中国南方雪灾，公路封闭，物资无法集港发运。尽管遇到了许多困难，集团本着做项目就要做精品，再苦再难也要上的原则，经全体工作人员的努力，优质高效完成工程，达到验收标准，保障了老挝第25届运动会的顺利召开。为集团公司占稳老挝市场赢得了极高的社会声誉和市场地位，也为集团公司带来了大量后续项目。
“低成本竞争，高品质管理”策略赢得市场。2008年集团公司进入非洲市场，签订了赤道几内亚国家天然气公司办公大楼项目，建筑面积9499平方米，合同价款6000万美元，承包方式为EPC总承包。项目合同在赤道几内亚签订，中国驻赤道几内亚大使、参赞、赤道几内亚能源矿产部部长、体育部部长、各新闻媒体等出席了签字仪式，场面热烈而隆重。各大媒体对项目合同签字仪式进行了全面报道。该项目的签订是集团凭借“低成本竞争，高品质管理”发展策略取得的成果。集团在招投标初期，认真研读招标内容，根据招标要求做好市场调研，通过各方对比及质量要求，集团以多年的市场经验给出了最合理的报价，在此期间并多次与甲方接触，运用公司多年海外工程管理经验，展示集团在老挝市场的成功项目。最终得到了赤道几内亚发包商的青睐取得了项目，也为集团成功进入非洲市场奠定了基础。
以施工技术为支撑，带动总承包。集团根据国际市场发展战略，以南非、赤道几内亚为中心开始拓展非洲市场。在赤道几内亚，集团慢慢占稳脚根，品牌效应逐步提升。多家企业及代理人找上门来主动要跟我们合作，集团公司根据自身情况及技术特点，决定进入毛里求斯建筑市场。当初进入毛里求斯市场时，云南建工与发达国家的建筑承包商相比，没有资金方面的优势，但是在施工技术方面并不落后，而且操作成本明显偏低，与当地建筑企业相比，公司在施工技术上至少领先其10—15年。据此，公司制定了以施工技术为先导，尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。例如，在竞争毛里求斯“桑普斯机场航战楼”项目时，集团公司就运用在国内建设机场航站楼钢结构的成功经验及技术，提出了符合毛里求斯建筑特点及独具特色的设计方案，得到了毛里求斯方的认可，并成为该国标志性建筑。通过此项目的实施，使集团公司在毛里求斯市场抢占了先机，由此带动了公司在毛里求斯承包事业的长足发展。在“毛里求斯中国文化中心”、“毛里求斯警察总署办公楼”、“毛里求斯航空公司仓库”、“毛里求斯国家体育馆”、“毛里求斯路易港污水工程”等工程项目中，无不充分体现了以科技进步带动总承包经营策略的作用。云南建工坚持以科技为支撑，高速、优质地完成了所承接的工程项目任务，从而进一步提高了“中国建筑”在毛里求斯的知名度。根据国际建筑市场需要，完善体制机制，理顺业务流程，强化境外工程管理，提高国际总承包竞争力
国际工程与国内工程在经营方式、实施环境、承包方式上都有本质的不同，在国外一个项目从无到有，一个工程从开工到竣工，不仅仅是个施工生产过程，而是一个国际商务过程，我们用管理国内工程的思维和办法去管理国外工程是行不通的，在这方面集团吃尽了苦头，交足了学费。在解决了定位问题后，如何处理项目经理与区域经理的关系，如何处理国内外的互动问题，如何处理与专业分包问题等等，这些就涉及到了我们的组织构架、业务流程等系统工程。为此，围绕集团海外发展战略，结合企业发展特点，学习国际先进的工程项目管理方法和总承包管理方式，通过实践，不断提高国际工程的管理水平，建立一系列与国际接轨的经营管理新机制，应对复杂多变的国际建筑市场形势是非常重要的。
整合部门，加强项目管理。由于国际工程点多、面广，距离远不易管理。集团公司领导层发现这一特点后，及时做出调整，在原有基础上大力整合各部门，使之最大程度发挥职能作用。一是在原预算费控中心的基础上组建了经营中心。将原预算费控中心的业务向前延伸，着重做好经营前期的市场分析、信息跟踪、招投标方案的制定。二是成立组建了项目管理中心，强化合同管理，重点做好项目的过程监管。三是成立财务中心，做好区域划分，确保各地区不同汇率、收款及时顺畅，加强财务监控，保障集团公司资金链的连接。四是根据发展
需要将原有工程管理中心整合为设计技术中心，给予项目施工过程的技术支持。五是组建党群人事中心，强化人员管理，保障境外工程人员工资、福利的落实，使境外工程人员能够安心工作。
完善制度，规范流程，提高工作效率。部门成立了，结构调整了，制度就必须跟得上，只有建立健全各项管理规章制度，集团公司国际业务才能正规有序地发展。公司先后出台了《投标报价奖惩管理办法》等，强化了集团公司对项目的直管，规范了部门业务工作，确定了区域间的工作定位，明确了各自的职责，这些对明确集团公司与国外区域财务职能定位，加强财务监控、有效构架会计核算体系，推进财务管理在企业经济运行中的监管发挥了积极重要的作用。
建立激励约束机制，激发建优、创优意识。集团坚持以重业绩、讲效益、强激励、硬约束、建立与市场接轨的激励约束机制和分配管理办法为出发点，强力推进激励约束机制的建立健全。一是对公司层面坚持采用上不封顶、下不保底的绩效薪酬分配办法，收入进一步公开、透明，极大地激发了国际团队的积极性和主动性。二是工程项目管理风险承包模式得到推广，项目承包责任书的签订与风险保证金的缴纳得到落实，项目管理的责任感和紧迫感得到有效增强。打开前门，堵住后门，堂堂正正干活，干干净净拿钱的良好氛围逐步形成。加强安全生产管控，保障企业健康发展。安全生产事关企业的兴衰存亡，集团对国际工程坚持以“治大隐患、防大事故”为目标，全面强化安全生产。一是设立安全机构，加强组织领导。二是强化专项治理工作，对重大项目、高难项目编制专项方案，执行严格的审批程序，加强对重大危险源的监督检查，清除重大安全隐患。三是加强安全生产意识的培训力度，严格落实“三级”安全教育制，让安全生产意识深入每个施工人员心里。
落实“以人才为本”的人才理念，打造一批职业化、国际化的人才团队
拓展国际建筑市场，人才是保障。建立人力资源保障体系，强化执行团队知识系统，结合海外经营战略和竞争策略，集团公司制定了人才发展计划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，真正将那些有专业知识、有协调能力、有领导素质的不同层次的人才充实到企业的每一个层面。
结合实际，打造内部复合型人才。我们以往在人才问题上过于强调“专“而忽视“博”。与我们形成鲜明对比的是，外国的承包商要求他们的管理人员不但要具有必备的工程与商务
知识，而且要具有基本的外国水平和法律常识，通晓 WTO规则，电脑操作和汽车驾驶技能。通过摸索，在加强人才战略的同时，走复合型人才之路及本地化战略才是集团公司抢占国际建筑业市场必备的必要条件。
根据需要，加强外部人才引进力度。开拓海外市场，实施国际工程，我们不但要“走出去”而且还要站得住。要让企业融入到当地的人文社会中去，集团公司从海外工程初期就瞄准走本地化战略，在做好市场定位的同时，通过集团品牌效应吸引了一大批本地人才加入到我们当中，逐步地在集团公司海外工程中发挥着积极的作用。
注重后续人才的培养和选拔。为了更好地强化人才素质，适应国际建筑市场形势，集团公司招收了大量的应届大学毕业生和社会上有管理经验、业务能力强的骨干人员充实到国际工程管理工作中。根据承包业务的需要，重点突出项目经理班子和国际商务人员的培训，使员工的外语水平、专业技能、团队精神和综合素质得到了提高。
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