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SMT车间品管制程
一般说来，工厂生产行为都是批量性流水作业，最怕的就是现场产生变异，产生变异的原因一般
有五大因素：人员、物料、机器、方法、环境，简称4M1E，做品管只要适时适地把这几个大因素盯紧，尽量在第一时间发现变异并将变异现象呈报、解决，那么工作就做好了一大半了。然后发挥积极的处世态度和良好的品质意识，不断地推动品质改善，以达到趋于完美的境界。DTL科技有限公司品保
部的《IPQC检验规范》明确了四点要求，在这里结合规范及实际经验，把它们整合起来，总的来说有 以下几点：
第一、上线物料的稽核 http://blog.sina.com.cn/pbfree0
1要求对物料非常熟悉，对准备上线的原材料要看IQC检验PASS单和原材料供应商的标识，是否与
所要领取的PO单号及工单BOM一致。一般情况下，进料检验是对应工单号进行检验，出错率较小，以
此来初步判断是有必要的。另外还要注意几点，1.工单号不一致。(要查两单是否为同单,后单是否作了更改)
2.无IQC标识。(要查为什么没有标识,往往出错的地方就在这儿)
3.散料。(要特别注意有否混料以及容易被混料)
4.物料不匹配(比如胶壳上、下盖)等。(生产前.生产中要留意)
5.特采物料。(注意是否有批量异常及产生一些新的异常)
6代用物料。(同上)
7.试产物料。(同上)
8.加工物料。(同上)
而对像DTL这样的中小型企业，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是由生产线助拉管
制，在质(在这里指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了。如果物料用错未能及
时发现而造成制程大批量不良，此为IPQC工作失职(物料发放错误/物料领取领错不在此攒笔)，所以
在工作中绝不能粗心大意。(这里涉及到一个品质管理成本的问题，DTL公司这种IPQC模式和其它公司
如深圳泰丰是没有办法比的，当然这有其历史原因的，如果要改革的话那是后话。)
1.时间性：检验核对物料时，要在生产线领好物料至投产前这一段时间内完成。如果遇到生产线
急转单，核对来不及就把工单文件拿到生产线上，对照BOM一件一件地核对。
2.方法性：
A.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要 一致。
B.在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核。实际稽核中
要注意：各物料的供应商是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货
仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无异常发生。(这是因为：通常情况下，货仓发料有“先
进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时 候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新到料的物料重新作库存了)这时就要特别注意
库存物料在制程中是否有异常。例如库存胶壳上下盖是否为配套一致(模号、材质、颜色等)、在超声
及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要细心又要注
意“首检”和“尾检”，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。(线索:要关注每箱物料上的IQC 标识卡的日期是否为同一时期)
例如塑胶类物料稽核：
1)、胶壳材质，一般有三种：PC料，ABS料。尼龙料。胶壳内面一般都有标示材质，如没有，则
按培训方法来识别，熟练的话用眼睛看、用手感或加以燃烧就能初步判断。
2)、PC料能做成透明体，其它两种则不能做到。
3)、安规要求胶壳防火94V0级，达不到94V0级要求的是不能使用的，检验方法：把胶壳放在本生
灯外焰燃烧8-10秒钟，移开火焰，胶壳燃烧火焰5秒内能自动熄灭，则为防火94V0级，反之为不符合 94V0级防火要求。
4)、胶壳卡口与输出线S/R要实装。
5)、CASE外形、内部档位及PIN脚尺寸必须用卡尺进行测量。
6)、CASE色号等。http://blog.sina.com.cn/pbfree01
例如线材类物料稽核：除外观、尺寸外，特别注意：1)、安规线印字，如UL2468、UL2464等。2)、线材规格，18#、20#、22#、24#、26#等，线芯数量及横截面积大小必须能明确判断。3)、五金头
外形“H”头、“L”头以及特殊荣绩头、仍合头等是否与要求相符。
包装材料要对照图面、尺寸、印字要求与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要
特别强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和普通的但防火。铝质铭
牌外表面有一层保护膜，一般情况是不用撕掉保护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客
户要求要撕掉保护膜，所以在制程中此外观较难控制，要特别注意划伤不良。检验铭牌的粘性，铭牌
贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。
对于上线物料检验和判断在此不一一细说，具体可参阅>，多掌握不同物料的判断和要求。我们要在第一时间发现异常情况，防止大批不良的发生，对特殊的物料，我们要多次
检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不去看，但上线物料稽核毕竟不
是进料检验，要合理利用时间，在生产前及生产过程中不定时核实。做到先知先觉，将问题点控制在 源头，即生产前。
案例：2005年3月份，生产一款直充Hi777，工单要求包装材料用印有警告语的胶袋，而生产线用的是没有警告语的普通胶袋，后在线IPQC发现了此不良，将此批产品贴“红单”隔离管制。
这里，重点说明这个例子，货仓发料员、生产物料员责任心不强，发的敢发，领的敢领。往往，与工单要求不符的物料上线生产，别的人都不着急，而品管在着急，联系厂部看要不要放行。这就是
一种品质意识的落后。也是管理上的失败。说白了，在中国人的团队里，面对这种情况，什么可以什
么不可以，不是你一句话就可以的，而是要走正常的程序，不然“对后工序负责”就是一句空话了。这种局面如何扭转，也是摆在我们管理者面前的一个问号了。
制程中涉及到物料用错的几个方面：
1.同一订单中类似物料放置在相近的地方，往往造成第三人无意中拿错。*****
2.不同工单物料没有及时进行隔离，往往造成第三人无意中拿错。*****
3.http://blog.sina.com.cn/pbfree0
1第二、制程工艺稽核及思考 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是否与流程图及作业指导书上相符。
说了不等于做了，做了不等于做到位了。要做好每一件事都要不折不扣地去做，而没有其它的捷径了
。这一点，在DTL公司就不用多说了，毕竟------
为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用，这就要对现场
非常熟悉及善于思考问题了。
案例：本厂的直充电源产品生产线，在电脑综合测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%--10%。
现象：在加工组只配电阻但不测试电性，在电源板生产线第一站有测试OVP电压但不测试其它电
性，对后工序没有一点控制作用。
如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗？经笔者多
次建议后，工程部才采纳了(2004年10月份)。在加工组配电阻工位后增加一站电性测试工位，即将控 制点前移，现在已将不良率控制在1%--3%之间，提高了生产线的效率。经实践证明是正确的。这一点 应记入>以示后人。
从公司实际情况来看，作业工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角
度认为工位自检能保证产品质量，实际生产时无法做到，这就要在制程中加一个检查点来控制品质了
。这一点以焊点目检工位为代表在运作，以前低频焊点检查只有十多个焊点，而现在高频有100-300 个焊点，如果还按以前的方式堆到装配线肯定行不通，必须在加工半成品源头把关。
制程中，我们发现，DTL直充产品存在一些致命缺陷，三直三现原则要求我们现场、现物、现象，经分析得出如下结论：
一、缺陷等级
致命缺陷
二、耐压不良的位置分布
1：元器件不良：Y电容、光耦、变压器、PCB高压隔离带
2：工艺不良：
① R10与变压器胶芯相碰
② Y电容、光耦、变压器下面有导电体异物
③ PCB板初、次级隔离带表面有锡渣、脏污
④ 盖子内有导电体异物
三、具体原因判定(运用排除法)
1：外观初步检查：http://blog.sina.com.cn/pbfree01
参照工艺不良4点逐一检查，找出不良，如果工艺没有问题，则进行下一步；
2：测试时检查有无打火现象：
如有跳火现象，则重点检查跳火部位元器件与周围元件的绝缘距离，是否有：
①引脚长②绝缘层(皮)破损③有导电物质(水、锡渣、受潮、松香等)
3：元器件逐一排除法：
① 假设是Y电容不良：将Y 电容取下来，再来打高压，看高压机的反应，是否是一启动开关就鸣
叫，如果是一启动开关继续报警的话，则说明是其它元件的原因了；(因为Y 电容已取下来了)
② 再假设是“光耦”不良，将“光耦”取下来后再打高压，此时如果不报警则是光耦的问题了
；如果报警则说明前面两个元件应没有问题，可能是变压器或其它的问题，4：结合以上几点，再加上经验，可以很快地找到原因。
四、以上方法可以快速判定耐压不良问题点在哪里，可以给IPQC控制致命缺陷争取到主动，对后 续的预防和改善起到作用。
五.耐压不良的解决方案：(省略1K字)
拉线越长，越容易产生一些因仪表、治具误差而造成的不良品。在生产实践中。笔者发现并总结
出了一个“前紧后松”的原则。例如直充板的电性参数。(仅举例配电流一项，加工组为527-532mA, 装配线为515-535mA，包装线为510-540mA，此原则遵循在源头控制不良品的方针。)
第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H的比例来检查
对制程中的产品，要求定格、定向摆放，以及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位 的摆放与其它工位摆放方向是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流入下一工序造
成不良。在线上经常发现有作业员乱扔产品现象，但是一部分中层管理干部并不重视这个问题。在品
管的角度是不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意义。
让我们用一个因果关系来说明乱扔产品是如何影响质量的，影响质量是果(结果)，乱扔产品就是 因(原因)。
举例说明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二极管一个
电解电容的那种，最常见的了，在DTL科技有限公司有一道独特的风景那就是在电解电容引脚上要套
PVC套管，这种作法在珠三角可以说无厂能出DTL左右了。
这种原因有两点：一是PCB板插孔间距与电解电容脚间距不一致。二是作业堆积或作业过程中使 电解电容受太大外力。
这种方案的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出电压低问题而采取的一项措施，我们
看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴露了DTL的一个质量管理的“懦弱性”，因为管理的容忍
或者是漠视而允许存在“构件不匹配”、“扔产品”，管理的职能退其次而变通为：将电解电容引脚
上加两个套管来控制这种不良。走曲线运动，不把“根本”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管 理模式能有前途吗？
还有另一道风景线那就是“全检线”的存在，这种派生出来的模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对泰丰客户也确实立下了汗马功劳。不过时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，现在 终于痛下决心将其拆掉，但我们有没有心理准备呢，用一句不恰当的话来形容：“扶你的人已走了，你再次跌倒后能自己爬起来吗？”在这种恶劣的条件下，也是给品管一个压力，如何才能发挥“军师
”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把产品做好，这就要拥有丰富的经验来
辅导其它的干部了，并将“不做不良品”的口号落到实处。(此处就不在阐述工业工程方面的知识了。)
让我们看一看“扔产品”和“堆机”的成本：案例：2004年12月1日某线做某某客户ADAPTOR产品
因制程中发现有输出电压低不良品，原因为电解电容引脚松脱造成，其引脚也有套PVC套管，但在制
程中无法控制这种不良，且因其客户对此产品的品质要求较严，故厂内品质保守派意见为此批产品进
行全检处理，经全检3200PCS发现有2PCS电压低，虽然此次全检弥补了一次客户投诉，但其代价是不
能让人忽视的。每次都这样忙于救火，火只会越烧越大。品质的管理也只能疲于奔命。
生产能力究竟有多高、管理深度有多高，值得我们去思考(此处省略1K字)!
每条线开拉时，先从第一道工序跟到最后一道工序，产品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前
面在换单生产你人还在拉尾，或在其它地方停滞，就算前头出现问题你也不知道，等你知道了也做出
来大堆不良品，那时就算问题你反馈或发出了品质异常单。但结果总给人的感觉不好，没有在第一时
间发现，做IPQC也失职，所以做工作要注重方式去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就依照
5PCS/2H的频率对制程产品进行巡回抽检，虽然检验规范是这样要求的，但我们可以活用，对某些关 键工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，为什么这样说呢？有些问题具有隐患性，装
了盒超了声，电性测试也发现不了，而在QA抽检或客户验货时出现不良，想一想，你就明白。前面控
制好了到超声后，就是一个外观问题，只要超音波不出现异常，一般可以及时控制的。所以装配线
IPQC控制重点在超音前段。
在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况要发品质异常单，发单的目的 ：制
程中有异常情况，要及时提交工程及相关责任部门分析，从而提出改善方案控制制程中的不良，以保
证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，如果你认为某种情况具有隐患性，也是可以发
单的，发单出去之后，别的部门回复改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要说
明，发异常单我们有个不好的习惯：1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班就完事，也
不去查不良原因及想办法解决3.久而久之，制程有什么不良、是什么原因造成，应该怎样解决也不知
道，想一想，你做一名IPQC认为该怎么做呢!http://blog.sina.com.cn/pbfree01
对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水，犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的讲解、在此对外观不良的判定、外观方面的东西范围很广、而且弹性较大,且每个人对一个事物的理
解和判定标准不一样，在实际工作中大家也遇到过，IPQC认为可以，但QA判不可以接受，同样有检验
标准，为什么会存在这样的情况，检验规范上所写的为上级领导平时经验或客户标准揉合在一起，在 实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较好掌握，如：错位不大于0.35mm壳缝不大于
0.35mm，这就是量度，用塞尺一量就知道结果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PIN脚松动，歪斜成什么样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，怎样来处理呢？(此处省略500字)
平时工作的积累，之前此不良问题怎样处理，现在就怎样处理，如把握不住可以请示上级，按照
上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不
同要求而对外观进行调整，如客户对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观不良
有反馈，后续生产就要控制，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放行。
执行标准的统一及集中制，此点在中小型企业中，有非常重要的作用。
总之，我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑，加严对内部影响极大，放宽影响用户的品
质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。
第四、关键工位检查 关键工位：对产品质量特性影响严重的工位，在工艺上有特殊(别)要求，对下一环节有较大影响的工位，工艺要求程度高，标准要求高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定
及不良品较多的项目。无法在后续的检验和实践中确认的工序，我们对关键工位的控制，设立控制点，例如：焊点检查工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关键工位工序具体熟练人员，可靠的设备详细的作业指导书，控制点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换应经过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。
所以，针对以上所说的，我们应该明白关键工位的重要性，对关键工位，我们多花点时间去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良原因，并采取相应的措施去改善，我们要定点，定时去巡检，把这些关键工位控制得好了，那大部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。
生产使用的仪器设备是否正常，是否在保养期内，对有异常的仪器、设备要求生产停止使用，交 与设备组维修，采取前紧后松的控制手法，将更利于后工序的操作，如前站的参数收紧，后站的不良品就少。案
例：低频、高频变压器含浸前的测试范围就比含浸后的测试范围收紧了，以此来避免因含浸而产生的变异来控制后工序的不良。然而，在两种产品上，品管提出了具体的要求但是得不到及时解决，而是
拖很久才解决。一是高频变压器浸油前后的参数，二是直充电源加工组与装配生产线前后的电性参数
。可是这本来在实践中是不争的事实，但在我们的工程、开发等部门各有道理，抱旧的一套不放。(此处过程省略1.5K字)
第五、制程中的异常情况反馈及不良控制 由于DTL运作模式决定，在制程中拉长主导产品产量而
不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进行管制，但由于部门不同，我们提的要求他们有时
候不听，这就要求IPQC既要熟悉各种标准也要站稳立场。
只有建议权而没有行使权，所以一般情况下，如果在线出现不良及不良率较高时，我们有好的建
议要及时向拉长提出，他们如果不接受的话则我们就要将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有 的时候在线IPQC对制程中的异常处理得不够理想，如线上出现了大批不良，心里就发慌，不知道该怎
样去处理，做质量就是替后工序负责，“后工序就是客户”的理念要落到实处，但由于生产线工序能
力及品管等的经验有限，往往达不到理想状况，这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序，及时纠
正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终控制不良的目的。
例如：有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者松动时，不知道叫生产线采取措施而跑来对上级说
现在发现不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生产不要现超声了，但我们的人中途跑来问，生产还在继续超声，自己想一想此方法合理吗？不用说就知道怎样处理了，电性测试站或外观站有一
大堆不良品，自己还不去看、不分析原因、不打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出
一大堆坏品，IPQC一点都不着急，有时叫他们打单才发单，这种就缺乏主动性了，生产线员工或拉长
向你反映问题漠不关心，等到出现大批不良，问你时，你说已经知道，为什么知道而不反映呢，此种
对工作不热情、冷漠，制程中出现已发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪
效果，方案不行也不继续反馈，继续让生产做，到时有一大堆坏机或生产做不出成品，一了解，方案
没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生产拉长非正常操作，IPQC 向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产做，到时一出问题，了解，你说已经向拉长反
映了，但不改善，为什么不向你自己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收
尾或补单但未知会我们，但我们也知道生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解，知道 这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性，不管生产做什么单，知道
和不知道我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的能力，制程中还有一些异常情况，分析起来可能较为复杂，此时要积极寻求PIE的帮助。此时有两点最
怕：一怕自己不积极了解异常现象，二怕PIE不作为。
第六、建立标准化 这一点非常重要，有很多问题我们有发现又知道怎么去控制，但没有完成标
准化，随着时间推移而淡忘了，到再一次生产中又出了异常的时候才发现，这个问题早就知道了，就 是没有改，再一次面对尴尬.案例 “关于电阻更改事宜”：
一封邮件：[品管部发文] **(客户)订单AM-AX/BX/DX工艺要求R40、R28、R32为卧插，但元件规
格工单要求为立式(立式元件引脚有绝缘处理)，给在线生产(引脚不上锡)造成极大的困扰，现知悉工
程要求知会**(客户。笔者注，下同)立即作出更改。TKS！!(2004.10.15)
(以下为11.22再次出现异常时各部发回的邮件)
[开发BOM工程师] 你部是“现知悉工程要求知会**立即作出更改”,因**没书面指令我司开发更改,[开发部经理] 没业务和上级的通知开发部是不会更改资料的。
[PMC经理] 都本着这样的态度那等着更多的库存吧。
[厂长办公室] 请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒采购和开发暂停进
料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须明天之内如实回复我结果！！
[品管部经理] 此文当时品管（10/15发文邮件）已要求的非常明确，到现在既然说不知道更改哪
个零件，请仔细查阅你的收件箱。而且工程在产品总结会议上已有明确要求更改。品管10/28也发有
异常单，开发也有签名请查阅。TKS！
[厂长办公室] 通过上述事件很显然说明一点，就是各部做工作都是有欠主动而上升不到境界。体现在：
1、工程有在会议上提出，但并无事先通知到采购等相关责任人，即光提出问题，但问题缺欠被 落实；
2、品管10/28号有发异常单，但中途有无跟踪？否则为何到11/22日还未更改结案。即问题有发 现、有发单，而缺欠主动跟踪；
3、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户之ECN，实际上并非如此，可见工作很是欠积极主动。
以上，特在此提出，希各部尤各部经理级干部能引起足够重视并做出积极检讨，在后续的工作中
务必改进。否则，就正像[PMC经理]所说的“如果大家都是这种做事态度，则只有等着库存”！
个人评论：如此的管理模式太让人悲哀了(允许扯皮、喜欢摊派)(明眼人一看就知道谁对谁错)，但现在每个人都有自己的理由，那事情又等到什么时候才能做好呢!？!分工协作的工厂没有务实的精
神是不能搞成事情的！!在这种环境之下更要一线的品质管理人员有务实的精神和追求完美的态度去
推动质量的改善!(建议一切事情都由品管做完，那就一了百了了。面对这种情况，有两座山压在品 管身上，那就是有没有发现问题、发现了问题有没有能力将它实行标准化。特别是第二步需要很大的勇气。这也是制约DTL发展的一个因素。需要思考的不仅仅是我们一线的人员，也是高层领导要思考 的。笔者注。)
第七、提升整体品质意识与员工的培训 医生查病因时有“望、闻、问、切、诊”五大手法，做
品管也要借用这种方法，使得检验手段更加完善：“望”就是看、检查的意思。要求品管员脚踏实地的一一去落实，问题一般都能发现。“闻”就是听的意思。就是要增强对事物的敏感性，以及善于接
受别人的意见，加以推敲，得以发现或预防问题。“问”就是了解、询问的意思。要多问一问生产线
上的作业员生产情况，因为他们在亲自操作，有一些感受，但是他们不太知道后工序的情况而不能清
楚的判断质量的好与坏以及有什么影响。“切”就是自己动手做和动手找原因。而不是像现在我们的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去看事情。一些结构性及隐含性的东西必须动手去做，要经常
从符合性和适用性的角度来判定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。
对生产作业员都有要求自检和互检，但实际运作与理想的还有很大的落差，一般来说作业员都有
个误解以为上线物料是合格的为什么还要他们自检呢？他们以为IQC判定合格的物料作了全检才上线的，其实不然，这一点就要我们的IPQC去改变这种员工观念了(这里是谈的品管这一边的控制点，当
然大头要生产去落实)。要多看作业员挑出来的不良品，有的时候我们没有发现的问题，但作业员有 发现，我们就要把不良信息及时收集起来再作出相应的对策。
综上所述，IPQC在工作中，要善于从不同角度发现问题，同时要胆大心细，不能犹豫不决，对产
品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，因为拖拉给人感觉不好且耽误时机，有些问题当断不断，反受 其乱。
第八、人与人之间沟通及观念的提升 第一至第五点为我们工作中的注意事项，如把这些工作搞
好，我们就成功了一大半了。现行有句话叫“沟通创造财富”。人与人之间好比有一层隔膜，而沟通
就是刺破隔膜的利剑。在一个企业，部门与部门之间，上级与下级之间都缺少不了沟通，为什么有人
会天天闹矛盾，感觉到这里不“顺”那里也不“畅”。就是因为没做好沟通。品管与生产之间，一个
管质量一个管效率，意见不统一是很正常的，但不能一个说不行一个说行就去闹矛盾，不行是那里不
行，行又是行在那里，冷静下来双方探讨达成共识才是关键。“天下事非一人之所能独力，事事欲有
所为，必与其类同心共济。”现在社会的人际关系非常重要，工作上也一样，搞好品质不是靠一个人
或几个人就可把事情做得好的，是靠全体同仁共同努力才能做好的，是观念的提升。别人对我们工作
不良指责或提出改善建议，以为对我们不利而不但不采纳，而且怒目相向，其实我们要虚心的接受，对自己不足的地方要分析改进，对不同的建议要“吸其精华，去除糟粕”不断地充实自己，不断地提 升自己的业务水平及观念。
一切社会活动都是分工协作的过程，搞质量也是这个道理，部门与部门的不一样，每个人的立场、看问题的角度不一样，对事物的认识也就不一样，因此，在工作中就会因标准问题而产生不同意见，我们一线的IPQC如果意见与生产线意见不一致，首先向生产线提出，如果他们不接受，则要及时向
自己的直接上司提出来取得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。
在工作中，要把事情做好，不管用什么方法均可，但要讲道理、讲原则。在生产线上做事，拉长
或员工不配合，你就觉得没方法或做得比较辛苦，就打消了积极性。自己总找别人身上的毛病，说别
人不配合，自己有没有静下心来想一想，现有的阻力、我们的态度是进或退都在自己的手中，你要选
择哪一种呢？是把这个困难摆平还是退缩呢？我不希望你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会遇到，难道你什么都退，要退到什么时候呢？
附《IPQC制程巡查项目表》
01.确定工单号及档案，确定检验规范
02.是否悬挂作业指导书，排拉是否按工序流程安排
03.上线物料是否符合工单BOM要求，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料是否及时确认
04.认真按时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/2H
05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H，烙铁是否有接地防漏电措施
06.确定有开发/工程确认合格的首件、样板
07.用首件、样板校对仪器、治具是否正常；确定在仪校有效期内；确认设置的参数与工单一致
08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,结构等与样版一致
09.员工操作是否与作业指导书一致，下拉前5个产品是否从前跟到后，再次抽检5个/2H/工位，进行确认
10.新产品、新员工是否重点巡查，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及 结果反馈
11.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，员工是否自检、互检合格品才下拉
12.不合格品是否有标识，且用红胶箱盛装进行隔离，不合格品是否准时记录
13.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、影响订单完成的，要及时发>反馈
14.不良比例超过品质目标要填写>并要追踪处理结果
15.物料、半成品、产成品摆放是否有落实状态标识及签名
16.老化报表记录是否完整，确认输入电压、负载电阻是否符合要求，死机要及时反馈
17.有客诉及退货情况是否了解及跟进。返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈
18.易磨损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录
19.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质
如何做好制程品质管制
（一）表3-1 四大环节对产品品质不良的影响 2 制程品质不良的原因分析与对策
仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结： ①员工不能正确理解和执行作业标准——不会 ②干部对制程的管制能力不足——不能。③制程品质稽核、检验不当——不当。④缺乏品质意识与品质责任——不愿。表 3-2 制程品质不良分析与对策
（二）强化人员的管理以提升品质 1 人员品质观念强化
灌输现场人员良好的品质观念： ①品质是制造出来的，不是检验出来。②第一次就把事情做好。③品质是最好的推销员。④没有品质就没有明天。
⑤客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。2 员工技能培训 ①岗前训练
产品特点与基本知识； 品质标准与不良辨识； 作业流程与品质要求。②岗位训练
如何正确操作设备、工具； 如何自检、互检； 品质不良种类与限度； 基本的不良修复技巧； 如何求救。3 操作者自主管理
①操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求。三按，即：按图纸、按工艺、按标准生产。三自，即：对自己的产品进行检查。自己区分合格与不合格的产品。
自己做好加工者、日期、品质状况等标记。一控，即：控制自检合格率。②开展“三不”、“三分析”活动。
三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品。
三分析，即：当出了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析
产生品质问题的原因，及分析应采取的措施。表3-3 人为操作不良常用对策
（三）制度化、标准化、简单化、愚巧化 1 流程制度化
任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。2 工作标准化
将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。作业简单化
基层员工的素质，能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便
作业，自然降低出错的概率。愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心 而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三
扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能。愚巧化的作用： ①防止过剩的生产量
②防止错误或不良的原料投入。
③防止作业标准、作业条件的变化超限。④防止多装、少将的发生。
⑤防止因“定位失误”而造成的品质不良。⑥防止作业不安全事故的发生。
流程制度化，工作标准化，作业简单化，工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干 部工作的法宝之一。
如何做好制程品质管制
（二）（四）建立品质与历史档案
由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题令管理者十分头痛
。现介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。
将发生的重大品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”
以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。表3-4 品质历史档案表
（六）全员参与活动 1 开展QCC活动
图3-1 品管圈活动推行步骤 2 推进TQM 全面品管（TQM，Total Quality Management）的推行要点： ①教育及训练 ②要转动PDCA管制圈 ③要设置全公司的推进组织。④要引进品管图 ⑤推动方针式管理 ⑥实行上级诊断的方法 ⑦充实品质保证体系 3 推行5S活动 4 推行TPM活动 5 推行改善提案活动
（四）品质做得好，顾客留住不会跑
（一）品质工程与品质保证 1 品质工程
如何将“检验的品质管制”推向“管制品质的品质管制”呢？许多企业中的品管人员只是在做检验的工作，尚不能发现所存之不良，更不用谈协助现场品质改善，因相品管部门与制造部门常常成为一对
“冤家”。品管要真正树立权威，除了发现问题外，还要能解决问题，改善品质的需要而建立的。
①品质工程人员职责 制定品质计划； 制定检验规范 设计检验量具； 制程解析，改善实验； 处理品质事故。②品质改善信息来源 品管报表或品质状况推移图
管制图；
品质成本分析表。2 品质保证
品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行有组织、系统化的品质推进活动。
品质保证（QA、Quality Aurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为 品质稽核Quality Audit）。品质保证人员的职责：
①公司品管体系运作系统、规范的查核
②客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理。
③长期性的试验工作。④外协厂商辅导。⑤公司内的品质教育 ⑦全员品管活动的推动。
（二）没有品质就没有明天 1 对品质保证的认识误区
由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000就是有了品质保证，甚至在产品包装
上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。
且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎
扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。
有的企业认为做好以下的工作就是保证： ①允许顾客退、换不良商品
②在某一期间内免费为顾客维修、保养商品。③加强了内部的检验工作。④对客诉积极处理、回复和赔偿。
以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。2 品质是最好的推销员
好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质，而近年来
国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下，却大多是因为品质出 了问题！
营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的 产品与服务！
品质，是企业的价值与尊严！品质，是企业未来的决战场！品质，是最好的推销员！没有品质，就没有明天！品质做得好，顾客留住不会跑！
（三）品质管理的方法
（三）品质管理的方法 1 掌握4M1E的品质变异要素 3 运用QC—STORY解决品质问题 4 SQC统计技术的应用
常见的统计技术被称为QC七大手法，其简要说明如表1-1 5 QC七大手法
近年来，所谓新QC七大手法（New Seven Tools for TQM），也被广泛运用，如 表1-2 新QC七大手法简要说明 6 其他常用品质管理方法 ①实验计划 ②抽样计划
最常用的方法，普扁沿用美国军方标准MIL-STD-105D（即中国国家标准GB 2828）。③SPC统计制程管制（Statistical Proce Control）。通过对制程能力指数Cp、Ca、Cpk 的计算分
析，来判断制程能力，找出不足，予以改进。④FMEA
即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis），尤其是QS 9000 ：认证企业，强制要求实施FMEA。⑤6 手法 由于摩托罗拉、GE等公司的成功应用，6 手法已引起企业界，尤其大中型企业的关注。
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（四）品质管理的方法 4 效果确认
进行效果确认时，应注意下列事项： ①确认对策是否有效果 ②分段确认、层别确认 ③确认时数据不可太少 ④确认时不可只比较平均值
⑤可以用推移图、直方图、柏拉图等 方法确认。
⑥确认效果的特性、标准须前后一致。⑦判定对策是否有效，考虑有无其他 因素加入。
⑧考虑其他方面有无反效果。
（七）采取巩固措施 ：标准化
品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重要制定
作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修必或重订检验规范与标准。1 标准化的作用
①作业合理化、效率化，减少浪费。②问题容易显化，原因追查较易。③减少个人差异，变异缩小。④技术储蓄、经验传承。⑤权责明确，使授权得以进行。⑥可作为教育训练之依据。⑦有利于自主管理。2 制定作业标准的来源 ①上级指示
②维持改善后有效的对策 ③需系列化者
④下一工序或客户经常抱怨的项目 ⑤工作上不明确，尚未整合者。⑥影响作业的有关因素改变时
⑦同样的手续、方法、流程，由许多人重复在进行的例行性工作。3 制定标准的要领 ①内容要符合作业项目 ②内容要合符实际，配合实情。③要有具体的作业方法，操作性强。④追求简单化、步骤化、图表式和 限度样本。
⑤明确协同关系及作业权限责任。⑥以作业的重点为主，特别注意事 项、不能遗漏事项、必须遵守事项 和容易出错事项等亦须明确说明。⑦说明自检及异常处置的方式。⑧不与相关标准或规范相矛盾。4 制定检验规范（标准）的作用
①明确检验作业的各项内容与需求，使繁杂的的检验工作不易产生疏漏。②规范品质检验的作业，有利于保持产品品质的一致性。③不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正。④减少送检单位与检验人员的工作争议。⑤有利于供应商、制造单位遵守品质原则。⑥易于人员的品质训练。
（八）找出遗留问题 1 指认潜在问题
改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考： ①原问题是否已彻底解决。
②原问题解决后，依优先顺序解决其他问题。③原已潜在问题是否凸现。④是否产生新问题。2 指认可能原因
重新进入调查原因、把握现状步骤： ①现状调查 ②原因分析 ③要因确认 3 采取因应对策 ①采取预防措施 ②拟定紧急应变措施
③重新进入QC-STORY的循环步骤。---------------品质检验服务 工厂评估
根据标准要求的具体方法对工厂工作环境、设备、机器、原材料、技术能力、质量控制体系及环境控
制体系进行检查。我们的现场检查员将给制造商和客户提供有关 不符事项的评估报告.生产能力评估
现场检查工厂的厂房、生产线、机器设备、人员技艺、原材料、工艺技术、品质控制情况等，提供现 场评估报告.行为规范评估
根据客户或国际通用准则（如OHSA18000，SA8000）的要求，现场检查工厂遵守所在地的环境、职业
健康、安全、社会责任等法律法规情况，提供评价报告.质量体系审核
根据客户或ISO9000标准的要求对工厂的质量管理体系进行审核，对其质量保证能力作出评价，出具
评价报告，并对不符合事项提供改善建议.环境体系审核
根据客户或ISO14000标准的要求对工厂的环境管理体系进行审核，对生产过程及产品对环境可能造成的影响作出评价，出具评价报告并提供改善建议.生产初期检查
通过随机抽样对产品的原材料和配件进行检查，预见将会发生的问题。根据实际情况，调整质量控制 环节，确保其符合规格或参照样品.生产中期检查
对生产期间制造出的产品进行全面质量检查，并对生产进度进行了解，如有问题或不合格情况，我们
将提供有关改善建议，并及时反馈，确保产品质量符合标准，调节生产工艺过程.交货前检查
当产品全部包装完毕，准备出货时，我们的验货员将按抽样标准ANSI/ASQCZ1.4、MIL-STD-105E、BS6001、DIN40080、ISO2859或NFX06-22等随机从成品中抽取样品，确保产品数量、外观、作工、功
能、安全、颜色、尺寸和包装符合规格或购货单信用书或客户要求，并对货物的总体质量进行评定 装货监察
在产品装货时，我们的验货员抵达工厂、仓库或装货地点核对产品信息、数量和包装状况，并对货物
装柜过程进行监察，协助制造商确保所有的装货在正确明了的工作条件和工作程序中完成.运用 QC STORY 解决品质问题
（一）明确把握问题，调查现状 1 问题叙述
①发生品质问题,应事先了解“问题是什么”,才能迅速有效地解决问题.②对问题从“多个角度”进行分析,以“事实”说明清楚,使之真相大白.2 问题把握的步骤 ①收集数据
可以利用查检表来记录数据的状况.②数据的整理 利用查检表、层别法、柏拉图、直方图、管制图或推移图，将数据统计、整理，寻求规律，发现问题。
3数据配合观察与意见
现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发
生的状况，避免被虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。
（二）原因分析
重点要因再作特性要因图分析，如图2-2 2 确认真正原因 ①指认可能的原因 根据经验或历史事件判断。用层别法或柏拉图判断。用特性要因图脑力激荡法分析。②评估可能的原因 相关专业人员讨论、表决。收集相关数据，加以层别比较。模拟试验以确定。③确认真正的原因 通过实践来验证。通过事实调查分析。
（三）要因确认 1 对圈选要因进行检讨 ①有无标准？ ②是否依标准？ ③标准是否合理？以柏拉图确认重要原因的影响度 ①必要时柏拉图可连续展开.②应用不同的层别角度追查焦点.③模拟实验.3 要因明确且可采取对策者,立刻进行 ①经验、专业判断。②历史事件启示。③及时总结调整。影响度大的要因尚无法确定对策时 ①再作特性要因分析，并确认重要因影响度。②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的 各种要素，并选出其中的重点。
（四）制定对策 2 提出对策的注意要点 ①对策要具体可行。
②尽量是自己能力可解决的对策方案 ③活用创造性思考原则，运用改善技 巧与方法。④治本而非治标。⑤经济效益大的对策。⑥考虑风险。
⑦符合公司经营理念、企业文化。
（五）实施对策 1 教育训练
对策实施前，应充分进行说明、训练。其内容应包括： ①应达成的目标 ②实施的方式 ③注意事项 2 实施执行
对策要确实有效，应该注意以下事项： ①制定执行办法 ②分段实施
③容易做、效果大的先做 ④实施过程要做点检 ⑤让部属看得到实施状况 3 问题的回馈
①问题点查核，并回馈
②当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。
（六）检查效果 1 检查标准的设定
对策实施后应及时检讨其效果，并注意设定相关的标准，如： ①检查项目 ②时间点 ③检查方法 ④负责人 2 检查的重点 检查的重点包括 ①方法、规范遵守难易度 ②实施人员的了解程度 ③方法的合理性 ④操作的便捷性 3 查核时机 ①实施过程的查核
实施过程的查核至关重要，其目的是确保实施者依既定之方案执行，给予必要的指导，纠正错误，并
对实施中的问题及时排除解决。
②实施完成后，应该将实施后的结果与实施前比较。查核方法可采用查检表、层别法、柏拉图、直方 图或管制图等。
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