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中国百货人才现状及发展漫谈
2009-10-26 10:09:00
北京昭邑零商管理咨询有限公司百货首席咨询师刘晖
谈到中国百货人才的问题，我们就不得不谈起这样几个问题。为什么百货的人才基数这么少？已经存在的这些人才从哪里来？现有的百货人才机制的缺失是如何制约百货人才发展的？面对百货业爆发式的成长，人才瓶颈如何突破？未来的百货业又需要什么样的人才？
为什么百货人才这么少？
首先，现代百货在中国的发展时间比较短，自上个世纪90年代前期到现在也不过15年的时间。没有足够的积淀很难形成系统化的经验性知识的积累。这样，就使得人才的学习和培养不得不使用“摸着石头过河”、“边实践边学习的办法”。故而，人才的培养也变得十分缓慢，其中也有很多“半途而废”、“试验失败”的牺牲品。截止到2008年，全国可统计的百货人才（管理人员级）招聘人数在1.2万人左右，而隐形需求肯定是在这个1倍以上，即，3万人上下。而有经验的营业员、收银员、礼宾员、安保员的需求则肯定超过30万人。这样的人才缺口不发生人才荒才怪。
另一方面，百货业的在90年代后期发生过一次全面的低潮。大量百货人才转行超市、服装店、电器专门店等业态，造成了前所未有的“大失血”，这次动荡使百货业在2005年前后才恢复元气，而人才的快速成长期也就是在2002~2006这几年才真正的得到重视。大家可想而知，一个专业的百货干部需要5年以上的经验才算成熟，这么短暂的培养期想满足上万人的人才需求是不可能的。
其三，国内专业的职业培训十分欠缺。百货人才在上个世纪主要来自各个城市的商业中专或职业高中，起点太低。我曾经为国内一家著名的连锁百货集团做人力资源测评。其门店总经理级别的高中（中专）文化的占到10%。硕士学历的仅有2%。其他的都是大专、本科（大部分为函授和自考）。并无专门的学习商业经济和营销学的本科生和研究生。本世纪初，国家对零售业开始重视，将部分中专改制成专业高专（大专），可惜的是，这些高专的专业性仍然很差，很多专业设置偏向超市，进入百货企业仍然需要再培养。在岗教育方面，专业的百货培训公司是2004年才出现的，目前可以看到的仅有我公司（北京昭邑）、上海森睿、杭州商启三家。加上很多百货企业对行业外训和专业机构的派驻内训重视程度不够，大大的制约了百货人才吸纳外部知识，充实提高自己的机会。
已经存在的这些人才从哪里来？
目前，中国的百货人才结构是什么样的那？你们都是怎么成长起来的那？说到这里我们恐怕要真的感谢几家企业为这个行业做出的贡献。他们是，北京燕莎、北京赛特、太平洋集团、新世界集团、百盛集团、金鹰集团、卓展集团、大商麦凯乐和新玛特等。他们起步早，经过了经验传递和艰苦的摸索，都拥有了一套适合自己的管理经验和知识，同时也培养了一大批管理人才。但正是由于这个发展模式，形成了百货业“千帆争渡”的门户流派现象，各个管理流派的管理方法不
尽相同，侧重点也各有千秋，使得这些人才在实践工作中往往产生观点分歧和策略摩擦。
现有的百货人才机制的缺失是如何制约百货人才发展的？
除了前面所言的一些问题外，百货企业自身由于体制的缺失也造成了对人才发展的制约。具体表现在以下几个方面：
第一、过分重视招聘，忽视自身培养。本人为国内的百货做培训老师或顾问也算不少了，看到的这样的现象十分普遍。用于给猎头和招聘网站的费用是用于给自己干部培训的金额的几十倍甚至上百倍。而我们看到的是招聘来的“空降兵”多半都是“蛙跳”模式，基本上为企业留不下什么，招聘费用打了水漂不说，还没能为企业留下自己的管理团队。
第二、几乎不做人力资源测评。与本人熟识的百货公司中做过人力资源测评的不及5%，坚持每年都做一次的仅有1家。呜呼哀哉！相对应的是百货管理人员30%左右的流动率和营业员50%的流动率。这样的机制连自己的人才储备库存状况都摸不准何谈人才培养那？翻过头来，又要谈及费用问题，百货公司用于外出考察的费用每年都在十几、二十万的样子，但是面对仅仅6、7万块的人力资源测评费用却“斤斤计较”，这不是成本的问题而是思维的问题！
第三、基层干部培养和晋升的机制落后。很多百货都做了“大学生见习计划”，然而，招进来就放羊的模式使得大学生的沉淀率不到5%，其中绝大多数不仅仅离开了企业还离开了行业。这是行业的损失而不仅仅是某家企业的事情了。这里我倒是建议大家多向沃尔玛学习，其“MT计划”真可谓面面俱到、天衣无缝，不仅详细的规定了每个学员的培训方案和所要掌握的知识结构，同时还选派教练进行跟进，每半年与人力资源部对学员进行回顾。现在，活跃在全国的沃尔玛的店总经理、全国采购经理、区域总监很大一部分都是2001~2003年期间培养的MT，可谓成绩斐然。对比其他零售企业人才匮乏的现象，沃尔玛跨越台阶快速开店去了。同样，在百货企业里大量表现卓越的基层管理干部长期得不到提拔或加薪（其原因比较复杂，但都和百货公司薪酬层级和人事层级重合有关），致使他们不得不采用“跳槽”的办法来增长自己的收入水平，这个情况对于企业和个人是双输结局。
面对百货业爆发式的成长，人才瓶颈如何突破？
进入2009年，中国百货业进入“数量快速增长期”。各大百货集团都将争夺的重点从商圈位置转向专业人才。然而，前面所说的问题出现了。人才资源稀缺，企业内部没有人才培养机制，外不能有效招聘，内无人可提拔。这就逼迫企业走上了进一步提高猎头费用、招聘费用、外部员工薪酬水平的怪圈。这也将把百货企业向了下一个恶性循环。
如何突破那？我大致有这样的一些建议供大家参详：
第一、尽快进行人力资源测评和人力资源盘点，寻找冗员部门、人才过剩部门、人才匮乏部门和人才培育种子。为企业建立中长期的人才规划迈出坚实的第一步。
第二、建立人才培训体系，尤其是中基层管理干部的培训体系。在条件允许的大型连锁集团建立“商学院”，长期对这些干部进行轮训，以保障在人才高速流动的今天整体团队的管理技术水平不下降。这里，我要强调的是企业一定要摒弃“防止为别人做嫁衣裳”的狭隘观念。正视人才流动的不争事实，以为行业发展而奉献的高度看待人才培训的问题。
第三、扩大“人才基地”建设。效仿日本企业直接到大学中“拔青苗”，建立与定点大学的培养和合作机制。将企业培训向大学的课堂进行渗透，以保障对口大学的大学生在一出校门就拥有了一定的专业实战知识。同时，对与当地的高职、中专的毕业生也采用类似的做法。当人才的基数达到一个数量级以后，企业就有了换旧汰新的余地，而员工间也有了相互竞争的氛围。
第四、建立合理的薪酬体系。尤其是在基层和中层的层级，应该多设薪级，保障表现优异的员工可以在不提行政级别的时候仍有加薪的而空间。同时，应设立高技术岗位薪酬留住稀缺人才（如物业工程师、平面设计、信息工程师等）。
第五、建立“零售教练”机制。师父带徒弟的模式，可以将实战的精髓迅速的传播开来。而所有的领导都应从教练做起，自己带出的徒弟越多，自己升迁的机会越大。而在企业内部也应该树立“育人光荣”的氛围，防止老员工不愿意将自己的本领教授给新入职的员工。
未来的百货业又需要什么样的人才？
在未来竞争剧烈的日子里很多人才都将是百货争夺的对象。那么，哪些人员会被重点关注那？
i.“卖手”，即销售能手。在百货中“最后一步销售”成为关键，现有的企划、品牌、环境、顾客服务等将在未来进入竞争平衡期，即，每一家百货在这些方面都会做的很好。唯独有区别的就是不同的导购人员。那么，谁的销售能手多，谁的商品就会卖的好。
ii.“买手”，即自营商品采购。百货商品自营比率肯定会越来越高。这就考验百货的选货能力和商品组织表的筹划能力了。而这又是看各个百货的“买手团”的采买水平了。
iii.百货的“百事通”，即首席知识官。对百货内部的所有管理流程、制度及其沿革了如指掌，同时拥有丰富的行业经验，其作用类似“参谋长”，可以迅速协助总经理完成政策制定、战略筹划。也可在百货个别部门、门店人才缺乏的时候临时充当领导角色。
iv.顾客行为分析专家。这个职位的经理应该是CRM专家，善于总结企业VIP顾客动向，寻找其中的规律以达到为总经理制定企业决策进行“间谍”工作的作用。同时，也可为营业、招商等部门的日常工作提供支持。
以上，是本人对中国百货行业人才问题的“一家之言”，供业内同仁沟通探讨。
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