海底捞案例分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“海底捞成功案例分析”。
南京航空航天大学经管学院MBA
组长：王长青
管理学课程
案 例 分 析 报 告
南航MBA2014连云港班第三小组
组员：彭
权
吴志华
方 陈
哲
温井坤
2014年8月8日
锐
抓住企业管理的助推器 ——稳定和革新的激励策略
每次去海底捞吃饭，最让人舒服的是他们的服务，即使在门口排队等上一会也值得，而排队也会在下棋、聊天、吃小吃中度过，好像排队也是一种享受似的。从一般人的印象和认识中，海底捞的这套“服务”，并没有什么难度，可是为什么中国没有第二个海底捞？
那么我们从管理学的角度，主要从海底捞对员工的激励策略来分析为什么他可以成功而且不易被模仿。从马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论来看，海底捞不仅做好了员工物质层面的激励，而且精神层面也做的不赖，而且内部的竞争关系也是存在的，这些满足了现代激励方法的几乎所有层面，但是我们的观点是，海底捞完成了更高要求，做好了持续的激励策略：稳定和革新同航。
我们从彼得圣吉的学习组织理论出发，借用其变革理论，我们同样可以绘制一个普通企业的激励机制随着时间推移，所产生效果的变化趋势：
彼得的理论和实践研究可以启示我们：企业激励容易出现两种失败的情况：一是最根本的激励方式就是错的；二是激励不能长久，就像图中的实际情况一样，最终激励策略失败。
而看海底捞的激励模式，首要是保证员工物质和精神层面的稳定。在海底捞经营的初期，稳定能够帮助张勇顺利的锁定创业初期的人才，使其安心的工作下去。海底捞的选人、育人和留人政策，让员工首先感到企业给予的一份安全感。从人性的角度出发，张勇把底下工作人员的工作、生活、教育、培训，甚至孝敬父母这样的人文关怀加入企业的建设中，这几乎能够网罗住大部分的员工，中国就业压力大，工作环境差，普遍得不到领导认同（特别是饮食行业），相对而言，员工更喜欢待在这样的企业。张勇的这些措施首先保证激励方式一开始的方向的正确性。
而稳定只是基础，张勇更重要的一招是革新。如果海底捞就按照“稳定”的套路下去，也许也可以经营的很成功，但是他就不是今天的“海底捞”。真正的革新最重要的作用是革除企业成长的抑制因素，从而产生持续的推动力。革新是盲目的，就像中国改革开放“摸着石头过河”一样，但是张勇巧妙的解决了这个问题，那就是放权和鼓励全员创新。放权解放了各个层级的行动和思考，而鼓励全员创新又将企业的变革绑在了企业所有员工的身上，共同进退，产生持续激励的效果。
但是我们分析认为海底捞的这项激励内容，只是一个企业在管理方面进步的助推器，而不是根本的决定性因素，原因是海底捞还没有
解决饮食行业最重要的问题：味道和供货渠道。但凡去过海底捞的人都会有这样的感觉：海底捞服务真心不错，味道嘛，火锅都是一样的。言下之意，海底捞的火锅味道没有特色。这对一个饮食行业来说是及其危险的。一旦其他火锅企业的人才培养和服务品质上升之后（成为发展趋势，四川已经出现其他海底捞式服务火锅店），势必影响海底捞的市场份额，而如果这些火锅店的味道稍微好些，海底捞将无法立足！解决的方案是：海底捞应当在味道研究和产品特色方面投入更多科研费用。其次是供货渠道问题，从三鹿奶粉的警示来看，海底捞必须保证供货渠道的安全，前段时间出现的海底捞供货问题是对其经营的一个警示。解决方案：企业须严格要求自己，确保供货渠道食品安全。
而现实生活中的一些企业的表现：佳瑞宝广场肯德基店雇佣临时工导致服务质量和态度下降（投诉两次），墟沟苏宁电器服务员忙于聊天而不肯积极的去仓库拿货。中国企业，特别是小企业，更多的是追求眼前利益，无法真正的成长。从海底捞的案例中，我们分析认为这些企业可以从以下方面改进：
一、创建真正的学习型组织
中国的企业，很多没有持续学习的观念，有些即使有，也是作为口号泛泛而谈，并没有深入企业的骨髓里面，员工更多的是按部就班的学习或者每天重复同样的工作。从海底捞的例子，海底捞做好培训工作的同时，鼓励员工在工作中勤于思考，形成了海底捞很多特色的小服务，如果中国的企业将学习融入企业的发展，那肯定会有帮助。
二、做好员工“稳定型”激励模式
中国的大企业对员工的保障制度相对较好，小企业就差很多。但是即使大企业，也没有像海底捞那样的“稳定”，从物质、从精神各个角度给予员工强大的安全感，所以一个企业如果想留在人，并让员工踏实的为企业工作，“稳定型”激励模式是必不可少的。
三、企业顶层领导支持企业持续变革，并注重人力资源管理 最重要的是，企业的最高领导需要从内心真正的支持企业的持续变革。很多企业的领导或者项目的经理，只有在不影响自己的情况下，才会承诺进行变革，这样的革新必然会浮于表面。而作为像张勇这样自己创办的私企，如果只有学习和稳定，企业就会变成学校或者养老院。所以企业必须持续革新，而且是自上而下的引导，切实地对企业进行革新。其次是领导注重人力资源的管理。像放权，制定较为完整清晰的晋升路线，都是比较好的人力资源管理办法，企业必须明白人力资源是企业资源中最重要的一环节，具体的措施需要结合企业的内外环境来制定。
总的来说，海底捞的管理策略、激励策略最重要的核心就是以人为本的管理，海底捞首先解决的是“员工是上帝”的难题，然后才解决“顾客是上帝”的问题。管理最简单的理解是“管理依靠人，管理为了人”，中国众多企业把企业目标、经济利益放在首位，也许从海底捞的案例来看，这些企业如果先解决了人的问题，也许就会解决那些令他们头疼的管理问题。
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