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海底捞餐饮案例分析
我所选择的企业是四川海底捞餐饮股份有限公司，由于本人对美食的钟爱，所以选择了这家餐饮企业来做利润模式分析。
7次，是一家火锅店的日翻台次数；5000万，是一家旗舰店的年营业额；2000万，是一家火锅连锁企业的年客流量；6个月，是一家新店从开店到回本盈利的周期。20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。
这些数字是一家中国传统的火锅店的素描，不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司；很多人誓要揭开海底捞发展背后的“所以然”要看看“它的员工为何总是能发自内心的热情四射”。这，这究竟是一家怎样的企业？
（一）企业简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。十七年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国13个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
（二）企业主要业务（产品内容）
四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，提供所谓的“变态”服务（贴心的、个性化的服务），秉承没有员工做不到只有顾客想不到的服务理念;同时该企业同样很注重员工的满意度。而现在，该企业的目标是
一、加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线；
二、设施用具器皿的目标是：装饰装修环保化，用具器皿生态化。而对于员工，海底捞把员工当作家人，员工的福利待遇也是相当的好。海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。
任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线--新员工--合格员工--一线员工--优秀员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区经理；
技术线--新员工--合格员工--一级员工--先进员工--标兵员工--劳模员工--功勋员工； 后勤线--新员工--合格员工--一级员工--先进员工--办公室人员或者出纳--会计、采购、技术部、开发部等。
（三）所属利润模式及理由
在最初，海底捞的经营模式应该是标准的利润复归模式：
海底捞企业设计的革新是将服务作为主要经营目的，使每个来海底捞吃火锅的人不只是在吃东西，而是在享受，让每个人体会到他们贴心的服务。而利润复归模式成功的关键在于发明做生意的新办法来满足客户的需求。该模式的获利方式是认真研究客户群；观察他们尚未开发或者尚未满足的需求；建立新的企业设计来满足他们的需求。海底捞将经营火锅店的模式更新为提供优质的服务，找到了做生意的新办法更满足了顾客的要求。
紧接着，海底捞的经营模式还包括从产品到品牌模式：
海底捞的特色服务以及独特的经营模式使其产品上升到品牌的高度，提供产品间的差异和消费者或者客户满意程度的承诺，品牌成为产品的代替，决定消费者或客户的消费偏好或价格。
在最后，海底捞的商业模式包括以下几点
1、追求满意度
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。
2、成本后移
与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向分店输送菜品。最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
3、信任与平等
海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。
4、比扩张更重要的在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。
（四）案例启示
海底捞这一案例是很特别的，它的“服务好”，似乎是消费者一致的好评，同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践——这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。海底捞企业经营的基本价值观锁定为：“顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。海底捞为什么不直接考核经理人员营业额，而只把顾客满意度、员工满意度作为工作考核的重点？这一点是值得我们深思的。
把顾客满意度、员工满意度作为重点，这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心。这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。
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