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深圳大学管理学真题 案例解析
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8 年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负
责人晚上8 点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8 点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一
目标，我们必须从硬件条件入手--即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4 年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”
会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一
堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家
决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。
于是会场上有近70%人投了赞成票。
【教学功能】
决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策？决策时应采取什么样的方式？考虑哪些因素？什么是民主决策？本案例为学生们提供了可供讨论的素材。本案例主要涉及决策的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。
案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素。
【问题】
1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?
2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?
3.影响决策的主要因素是什么?
【知识点链接】
决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：（1）发现问题（确定目标）；（2）拟定各种可
行备选方案；（3）对备选方案进行评价与选择；（4）实施和审查方案。影响决策的主要因素有：
（1）决策者；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。
【案例分析】
1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?
从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。
而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由
于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。
2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?
作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。
由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。
3.影响决策的主要因素是什么?
影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；
（4）组织文化；（5）时间。
决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。
案例2：
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9 点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4 点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”
案例引自: 余敬.管理学案例.武汉: 中国地质大学出版社, 2000, p162-164.生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”
采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种„大棒加胡萝卜‟的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”
但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。
【教学功能】
国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但因管理工作没跟上，限制了企业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。
本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或集体讨论之用。
案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。
【问题】
1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨
后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？
2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。
4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？
5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？
6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？
【知识点链接】
任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的领导”。
关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种老好人式的领导。
领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。按强化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。
根据期望理论，激励力＝效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认为将会达到其目标的概率（期望值）有关。
当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
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