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2018年春季学期《管理学》
期末考试复习资料
一、填空题（期末考试时10个填空题，每小题2分，共20分）
1．古典管理学家巨头泰勒的研究成就包括 工作定额与标准化、合理用人、有差别的计件工资制、专业分工与例外原则 等内容。
2．孔茨认为管理者应具备最基本的三种技能是 技术技能、人际技能、概念技能。
3．决策的过程包括 识别机会、发现机会、确定目标、拟定备选方案、评价和选择方案、实施方案、评价反馈。
4．物联网是由 感知层、网络层、应用层 构成的庞大系统，其连接范围远远大于互联网。5．波特五力模型中的五种力量包括 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业竞争者现在的竞争能力。
6．马斯洛认为人的五个层次的需要分别是 生理上的需求、安全上的需求、感情上的需求、尊重的需求、自我实现的需求。
7．斯金纳的强化理论认为强化的类型有 正强化、负强化、惩罚、自然消退。
8．控制工作的过程包括 拟定标准、根据标准评定活动效果、采取纠正措施。
9．在菲德勒的权变领导理论中，影响领导者领导风格的环境因素包括 职位权力、任务结构、上下级关系 等。
10.法约尔认为，管理就是 实行计划、组织、指挥、协调和控制。
11．领导工作的基本原理有 指明目标原理、协调目标原理、命令一致性原则、直接管理原理、沟通联络原理、激励原理。
12.法约尔认为企业经营管理包括 技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、管理活动等活动。
13．影响集权和分权程度的因素有 有决策的重要性、政策一致性的要求、规模问题、组织形成的历史、管理哲学、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段是否完善分散化的绩效、组织的动态特征和职权的稳定性、环境问题。
14．直线型结构的优点有 比较简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷等。15．企业文化包括核心层、中间层、外围层 等层次。
16．计划工作的程序有 估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定派生计划、编写预案。
17．非正式沟通网络主要有 集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁 等形式。
18.可以有效地克服沟通障碍的做法有 可信赖性、一致性、内容的可接受性、表达的明确性、渠道的多样性、持续性与连贯性、手中能力的差异性 等。
19．精细化管理的内容有 精细化操作、精细化控制、精细化核算、精细化分析、精细化规划。20．组织生命周期的阶段包括 开创期、成长期、正规化以及衰退期。
21．管理学的研究方法主要有 比较研究法、定量研究法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际方法。
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二、名词解释（期末考试时4个名词解释，每小题5分，共20分）
名词解释重点回答名词的定义，但还要回答关于此名词方方面面的解释，如它的特点、分类、要素等之类的相关内容，以较全面地解释此名词。否则，5分的名词解释只能得2-4分。
1．决策树法 76 决策树法的概念：
决策树法是风险型决策时经常采用的方法、决策树方法能够形象的用分支、阶段等各种条件发生的概率、各方案的相映的结果以及最终的期望收益表示出来，从而令决策方案的选择一目了然。
决策树法的构成四要素 1)2)3)4)
2．亚当斯公平理论 222 提出者：美国心理学家史坦斯在1965年提出公平理论，亦称社会比较理论；
含义：公平理论的基本观点是人是社会人，一般回通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的。当一个人做出了成绩并取得了报酬后，她不仅关心自己的所得报酬是否合理，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理。而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。
模式：对自己所获保守的主观感觉--对他人所获保报酬的主观感觉—对自己所作投入的主观感觉—自己对他人所作投入的主观感觉。
比较、感觉不公平及恢复：亚当斯的调查和实验的结果表明，不公平感觉的产生，绝大多熟时由于经过比较认为自己目前的报酬过低产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
3．激励
激励的概念：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励的五大内容、如何进行激励： 1)2)3)4)5)
4．创新 288 激励的出发点是满足组织成员的各种需要； 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举； 激励贯穿于企业员工工作的全过程； 信息沟通贯穿于激励工作的始末；
激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标； 决策节点，用方框□表示； 方案枝；
状态节点，以带有编号的原型节点①②等来表示； 状态概率分枝。
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创新的一般涵义和管理学定义：一般来讲，“创新”是指新事物以及产生新事物的过程，包括任何新的思想、新的实践获新的制造物，创新可简单定义为：企业应用新的改进的技术，提供新的产品或服务、或新的生产过程，并实现商业化。
创新的特性、类型、来源于主体：与创新的一般涵义不同，管理学界对创新的定义特别强调以下几个方面的特性： 1)2)3)4)创新的主体是企业；
创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成果与否的标准； 创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家； 创新联合了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程。
5．目标管理 102 目标管理的概念：它是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人（包括上级和下级）必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。
目标管理的特点、实施程序：
（一）以整个组织的成果和成功为中心
（二）层层、处处、人人、事事有目标
（三）目标由实现目标的有关人员共同制订
（四）强调自我控制.目标管理的实施可按如下程序进行
（一）第一阶段——制定目标
（二）第二阶段——实现目标
（三）第三阶段——考核评价
6．标杆管理 262 标杆管理的概念：标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。标杆管理的作用、种类：
作用：1.通过竞争对手的标杆分析，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。还可以将客户需求作对比分析，从而发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。2.通过对行业内外一流企业的标杆分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。3.通过跨行业的技术性的标杆分析，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。标杆管理的分类
种类：1.战略层的标杆管理2.操作层的标杆管理3.管理层的标杆管理。
7．平衡计分卡 184 平衡计分卡的性质：平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、顾客、流程和学习与成长这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。
平衡计分卡的核心思想、基本内容：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及
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学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
8．物联网 317 概念提出：物联网的概念最早在1999年提出，技术特点、结构：它是在互联网的基础上，利用射频自动识别（RFID）等传感技术、全球定位系统（GPS）等定位技术、无线通信等数据通信技术，构造一个覆盖世界万事万物的“Internet of Things”，简称为IOT。在这个网络中，物品（商品）能够彼此进行“交流”，而无需人工干预。其实质是利用RFID等技术，通过互联网实现物品的自动识别、物—物通信乃至智能监控和管理。RFID俗称为“智能标签”，是物联网重要的应用基础。
实质：RFID是让物品“开口说话”的技术。在物联网构想中，RFID标签中存储着规范而具有互用性的信息，通过无线数据通信网络把它们自动采集到中央信息系统，实现物品的识别，进而通过开放性的计算机网络实现信息交换和共享，实现对物品的“透明”管理。
9．PEST分析
PEST分析的概念：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
适用范围：政治法律环境（Political Factors）、经济环境（Economic Factors）、社会文化环境（Sociocultural Fators）、技术环境（Technological Factors）
10.组织结构
组织结构的概念：组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构的种类： 1)直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。2)3)4)5)
三、简答题（期末考试时4个简答题，每小题10分，共40分）职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。直线职能型组织结构：结合了直线型组织和职能型组织特征。事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
矩阵式组织结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。
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简答题要求问什么，就回答什么，只答要点，不须展开论述，要求先回答关键名词的定义。1．权变组织理论的核心是什么？ P35 人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论认为环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东 等组成。内部环境基本上是正式组织系统，还包括 它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。管理变量是指组织的交流和控制、技术状况等，也包括管理观念和管理方式。组织的管理要根据组织内部和外部的环境变化而变化，这就是权变管理理论的精髓。2.非确定型决策常用的决策准则有哪些？它们的含义是什么？ P78 非确定型决策的含义：
与风险型决策相比，非确定型决策问题面临的不确定性更大。其中不确定性最高的情况是方案实施后可能带来的后果无法估计，这样的决策非常难以制定，只能依靠决策者的学识、智慧、胆略、直觉甚至运气来做决定。如果每种方案实施后所带来的后果可以估计，即可以确定出各方案在未来不同的状态下可能带来的收益情况，但各种状态发生的概率无法判断，这时可以在主观上设定某种决策准则，并以此对行动方案进行比较和选择，因决策者的个性和风险偏好不同，他们选择的决策准则也就不尽相同。在非确定型决策中常用的决策准则有：乐观准则、悲观准则、折衷准则以及最大后悔值最小化准则。非确定型决策常用的决策准则：
1)乐观准则，亦称“大中取大”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，倾向于认为未来总会出现最好的状态，因此他会关注各方案在未来最有利的状态下的收益值，选择其中收益最大的方案作为最优方案。
2)悲观准则，亦称“小中取大”决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者倾向于认为未来会出现最差的状态，因此为了避免风险，决策者会关注各个方案在最差状态下所带来的收益，选择其中收益最大的方案作为最优方案，这实际上是一种风险最小的选择。
3)折衷准则。折衷准则试图在乐观与悲观两种极端之间求的折衷，也就是说决策时不应把未来想象得过于乐观或过于悲观，而应接受最好和最差的状态均有出现的可能。通过比较不同方案的期望收益值，选择期望收益值最大的方案。
4)最大后悔值最小化准则。考虑到决策者在选定某一方案之后，有可能在未来实施中遇到与决策时的判断不同的状态发生，这就意味着当初如果选择其它的方案可能会为企业带来更大的收益。最大后悔值最小化准则，就是选择最大后悔值最小的方案。
3．计划工作的原理有哪些？ P95 计划工作的概念：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划工作的原理：
1)限定因素原理:主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。
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2)3)
4)许诺原理:许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所作出许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
灵活性原理:计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性越小。必须指出，灵活性原理指的是在制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：首先，不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。其次，由于编制具有灵活性的计划需要付出代价，所以，要考虑计划的灵活性所付出的代价。还有，有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。
改变航道原理:改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（及航道）可以因情况的变化随时改.4．什么是目标？目标的作用体现在哪些方面？ P99 目标的含义：具体地讲，目标是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内所达到的预期成果。目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平和经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平和经营水平维持现有的水平。目标四方面的作用： 1)2)3)4)为管理工作指明方向； 激励作用。凝聚作用。
目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。
5．组织结构的类型有哪几种？ P141-144 组织结构的概念：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构的类型： 1)直线型组织结构 2)职能型组织结构
3)直线参谋型组织结构
4)直线职能参谋型组织结构 5)事业部制组织结构 6)矩阵型组织结构
7)多维立体矩阵组织结构 8)网络型组织结构
6．什么是管理宽度？ 扁平结构和直式结构的利弊有哪些？ P145 管理宽度的概念：管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次。扁平结构和直式结构的利弊： 1)扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下属成员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。2)直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多，带来的问题也
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越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次
7．简述如何对人员行为进行控制。P280 控制的含义：管理是通过他人的努力来达到目标。在管理的客体中人占有最为重要的地位。人员的行为是组织目标得以实现的保障，人员行为控制并不是限制人员的行为，而是希望员工能按照组织所期望的方式去工作。
如何对人员行为进行控制：下面一些方法的运用，可以增大员工按照所期望的方式去工作的可能性 1)2)3)4)5)6)7)8)
8．领导者的作用有哪些？ P193 领导和领导者的概念：领导是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。亦称之为领导工作
领导者的作用：领导亦指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人，称之为领导者。领导至少有三个要素：一是领导者必须有下属或追随者；二是领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；三是领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导者的作用
（一）指挥作用
（二）协调作用
（三）激励作用
9．简述改善沟通的策略。P238 沟通的概念：沟通是为了特定目的，在活动过程中通过某种途径和方式，有意识或无意识地将一定的信息从发送者传递给接收者并获取理解的过程。要实现有效沟通，必须消除沟通障碍。改善沟通的策略（4点）：在实际工作中，可以通过以下几个方面来努力。1.提高沟通的心理水平。2.正确地使用语言文字。3.学会有效的倾听。4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。
10．简述SWOT分析的步骤。P 119-121 SWOT分析的概念：SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。步骤： 配备合适的人员 设定明确具体的目标
直接监督 培训 标准化 绩效评估 合理的报酬 建设组织文化
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1)2)3)罗列企业的优势与劣势，可能的机会与威胁
优势、劣势志威协、机会的组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的战略与策略。
11．什么是管理控制？管理控制工作的内容有哪些？ 管理控制的概念：管理控制指的是对管理全过程的控制。
管理控制的四个特点
1)2)3)4)管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……）
管理控制具有动态性
管理控制是对人的控制并由人来执行
管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段
管理控制工作的内容
（1）事前控制、事中控制和事后控制
A.B.事前控制。指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。
事中控制。在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。
(3)事后控制。它发生在行动或任务结束之后。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。
（2）预防性控制和纠正性控制
A.B.预防性控制。它是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其它资源的浪费。
纠正性控制。它常常是由于管理者没有预见到问题，当出现偏差时采取措施，使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。
（3）反馈控制与前馈控制
A.B.12．简述亚当斯公平理论的内容。亚当斯公平理论的公式，含义：
概念：公平理论是研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性影响的理论。公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io（式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。）反馈控制。指从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施纠正偏差。
前馈控制。又称指导将来的控制，即通过对情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。
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四、应用题或论述题（20分）
1．什么是SWOT分析？请举例论述如何进行SWOT分析？ 119-121 此题类似于写一篇小论文，要应用理论，联系实际，分析问题，解决问题。
SWOT的概念：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。SWOT分析的步骤(构建矩阵、战略选择)分析环境因素1.外部环境中存在的机会和威胁2.内部环境中的优势和劣势
（二）通过SWOT矩阵制定对策
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的策略。这些对策包括：
优势与机会对策（SO对策），SO增长型战略即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
劣势与机会对策（WO对策），WO扭转型战略着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；
优势与威胁对策（ST对策），ST多种经营战略即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；
劣势与威胁对策（WT对策），WT防御型战略即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
联系实际，举例论述：
联系实际论述抵制组织变革的原因和消除抵制的方法。由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织.管理学意义的《管理学》
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组织按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有４个重要概念： 1.职权。2.职责。3.负责。4.组织系统图。组织变革的阻力 ,抵制变革的原因1.不确定感2.缺乏理解和信任3.害怕失去某些既得利益4.对变革的认识不同消除抵制的方法1.宣传教育2.参与3.必要的妥协4.压制5.高层管理部门的支持。
2．联系实际论述抵制组织变革的原因和消除抵制的方法。
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此题类似于写一篇小论文，要应用理论，联系实际，分析问题，解决问题。组织的概念
抵制组织变革的原因 消除抵制的方法
联系具体组织实际（关键点）
引起组织变革的环境因素对组织形成挑战。只有不断进行变革，才能使组织具有适应变化环境的能力。环境因素可以归纳为外部环境因素和内部环境因素两类。外部条件的变化一般会引起企业组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。
外部环境是指单个企业无法控制的环境。外部环境因素的变化将同时作用于在同样环境下经营的所有企业。外部环境的变化包括技术的迅速发展、市场竞争日益激烈、消费者需求的变化和对企业社会形象的重视等都会成为企业组织变革的动力。
组织内部环境变化表现为组织成员希望从事使个人能更快成长的挑战性工作；希望组织采取公平相待的管理形式；组织成员对组织的承诺逐渐转变为内在动力，表现在以工作本身所能产生的内在利益、人格尊严和对组织的责任感等；成员要求从组织的职位中获得满足；要求组织关心自己的生活、情绪，尊重他们的感情和自尊心，要求能进行人际间的坦诚沟通；等等。
按变革内容划分，并可以采取结构变革、技术变革和人员变革3种类型。这3种变革是互相牵制的，如一种变革常会诱发另一种变革。由于这3种变革都需要经过精心的设计和准备，所以都属于有计划变革。
结构变革：结构包括对组织设计、权力分布层次和组织沟通渠道等方面进行的变化。技术变革：技术变革是与生产工艺有关的变革，其结果是生产效率的提高。
人员变革：人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧和期望等方面的改变。人员变革一般可以通过对人员进行再培训、改变组织中的人员构成和组织发展等途径来实现的。
为了保证组织变革的顺利进行，就必须事先研究对策和采取相应的措施，常见的消除抵制的主要方法有以下5种。
宣传教育。如果能在变革实施之前，让组织成员对变革的目的、内容、过程和方式有所了解，可以在很大程度上减少对变革的抵制。
参与。不少研究组织变革的人认为，如果能让与变革有关的人参加变革的计划和设计过程，使他们对变革的必要性加深了解，也认识到自己从一开始就是变革的一个组成部分，对变革将对自己的生活及在组织中的地位改变的担心便会减少。
必要的妥协。通过与受变革影响的人员进行协商，可以减少他们的抵触情绪。特别是预计到组织中一些重要任务、工作小组或部门有可能会对变革进行强烈抵制时，不妨与这些人、小组和部门进行正式谈判，以取得他们对变革的首肯，其中也不妨有一定的妥协。
压制。当变革势在必行，而上述方法又不奏效时，管理人员就不得不利用自己的权力，《管理学》
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强迫实施变革，如转换工作、开除、改变薪金和不给予提升等都是强迫他人接受变革的方式。由于压制方法会使变革后的实施和稳定工作变得较为困难，所以，在采用前须慎重考虑。
高层管理部门的支持。组织中的大部分人都能认识到，组织的权力最终来自高层管理部门，因此本能地会服从高层管理部门的决定。如果高级经理人员对有计划变革给予明确的支持态度，对变革的抵制会少些。特别是当变革涉及组织中一个以上的部门时，高层管理部门的支持，对于克服来自各部门的阻力尤为重要。
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