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以人为本
科学管理
我们三原南郊中学始建于1919年五四运动前夕，由国民党元老于右任先生倡建，是一所具有80多年悠久历史和光荣革命传统的省级重点中学。近年来，我们学校党政一班人坚持科学的教育发展观；坚持“以人为本，创建和谐校园”和发扬“团结拼搏”的团队精神；坚持制度约束和人文管理的和谐统一，把各种工作目标、任务、要求和教师、行管人员的个人情感、利益和发展需要紧密结合起来，以“公平、公正、公开”的管理信念，创造各尽所能、各得其所的激励机制和分配机制，给广大教职员工以知情权、参与权和监督权，形成融洽、和谐的校园人际关系，从而实现了学校的快速发展。
构建“校长负责制下的两线三级管理机制”
传统的学校教育教学管理统得过死，存在着工作安排不切合教育教学实际的现象，“一刀切”或“整齐划一”的管理模式不适应现代学校的管理，特别是随着我校办学规模的不断扩大和教学质量重心下移至年级部、备课组后，学校的管理重心也随之下移。为此，我们提出了“管理重心下移，领导工作下沉”的管理思路，坚持“转变观念，整合功能，重心下移、推动跨越”的管理方针，构筑了“校长负责制下的两线三级制”的低重心管理模式。这种“校长负责制下的两线三级管理体制”特点是：“放得开，收得拢”。一是减少了教育教学管理工作的层次，使学校教育教学管理工作具有自主性、针对性和实效性。二是更加切合各年级管理工作的特点。三是更加符合师生的教育、教学和学习实际，从而提高了学校管理工作的效能。
所谓“校长负责制下的两线三级管理体制”，就是校长根据上级下达的工作任务，提出和制定学校的发展规划和具体的工作计划，“两线”是指政教部、年级部、班主任思想政治教育一条线；教学部、年级部、备课组教学管理一条线，政教部、教学部根据学校或校长的工作计划，分别制定部门的工作计划，然后向年级部、备课组、教师延伸，“三级”就是以年级部（高
一、高
二、高三年级）为管理平台，在日常考勤、常规教学、教育科研、课改实验、安全教育、评先评优、工会活动、党团员组织生活等方面实现年级部的自主管理，使其成为学校管理工作的主体。学校明确规定教学部、政教部、年级部的职责、权利与义务，明确年级主任是年级部的第一责任人，赋予年级部主任管理、督察、奖惩、经费使用等职权。年级部在校长和“两部”的直接领导下，结合年级部管理工作的特点、教师与学生工作和学习实际，在学校整体发展目标的引领下，完成学校下达的各项教育教学管理的目标和任务。
（一）政教部、教学部由“行政管理型”向“管理服务型”转变
政教部、教学部主要负责教育教学指导、过程管理和提供信息服务三大块。具体而言，就是要在分解贯彻学校的整体发展计划和工作目标的同时，对年级部实施学校计划提出指导性意见，并对年级部落实整体计划的过程和效果进行跟踪检测，及时提出反馈意见。政教部、教学部侧重指导年级群体，淡化管理教师个人。部门主任不再负责排课、换课、月考、练考以及教师考核等具体事务。
政教部、教学部把教师与学生的发展需要作为管理服务的出发点，淡化行政管理色彩，与年级主任建立工作上的合作伙伴关系。从而形成以年级部为核心的纵横向互动的组织管理机制。“两部的职能转变”主要表现在：一是权力下放，实现年级部的自主管理。尽量减少和及时向年级部传达上级部门的工作要求和教育教学信息，当好年级部主任的参谋，尽量减 少和干扰年级部的自主管理。二是深入基层，提供发展建议和负责宏观管理。各部室人员经常深入年级部、教室、宿舍了解年级部主任与教师的具体的工作状况，对学校的发展、教育教学和各项管理工作提出建设性的意见和建议。三是结合需要，改进工作方式。各部室帮助年级部结合本年级管理工作的特点与实际，找准工作的切入点，以点带面，促进年级部工作的全面开展。各部室把年级部的发展需要纳入到部门工作的目标体系中并为年级提供强有力的政策支持和制度保障。四是创造机会，拓展发展空间。各职能部门有计划地组织教师开展理论学习、教学观摩、赛教、教学研究、外出培训、校本培训、大型考试等，不断挖掘教育教学资源，为教师提供学习发展和课题研究的机会。通过专家引领、教学展示、1 交流比赛、论文推荐、网上宣传等手段，促进教师的专业发展。
（二）年级部管理——低重心的管理实体
所谓年级部管理，就是以年级部为管理平台和管理主体。它凸显年级部在学校管理中的主体地位，旨在增强年级部在教育教学管理网络中的作用，努力强化教育教学工作的管理，从而提高管理的效率。
1.年级部的权限
我校结合管理工作的实际，赋予年级部以下权力：一是人权。年级部有权根据学校的人事安排调配本年级部教师的课时分工，有权决定班主任的任免，有权推荐先进或职评人选。二是财权。每学期学校可根据年级部考核的情况及管理工作量的大小，赋予年级部一定经费使用权和资金分配权，但必需报校长审批，以保证教育教学活动的正常开展。三是考核权。年级部根据学校的规章制度、考核标准和评比条件等，对教师个人及班级的管理工作进行考核，并会同教学部、政教部确定教师和班主任的考核等级。
2．年级部的工作范畴
一是明确工作目标。年级部围绕学校工作的总目标进行分解、细化为阶段性目标。二是加强年级部自身的建设，促进工作程序的规范化。在师德建设、例会制度、考勤制度、值班制度、职称评定、先进评选、终端考核等方面，制定具体的操作要求和考核细则。三是强化教育工作。班级和教师的管理工作、班集体建设、学生行为习惯的养成。四是抓好教学工作。包括教学常规管理的检查、教科研活动的开展、教学质量的把关等。五是各年级部主任可按照学校制定的整体工作计划，安排本年级日常的教育教学工作，组织开展各项教育教学活动，进行月末工作小结和学期工作总结，负责本年级的各项评先评优及考核活动。为了真正做到责、权、利的统一，年级部主任在享受校中层干部待遇的同时，每学年要向校领导、教代会和本年级全体教师做一次述职报告。
3．年级部工作的考核
一是建立组织。学校建立由校长挂帅、中层正职干部及教师代表参加的考核领导小组，负责年级部的考核。二是明确目标。每学年度或学期初学校将教育教学工作的考核目标及要求分解下发至各年级部，并与年级部主任签订目标责任书。三是检查反馈。各分管校长、职能部门负责过程管理，既分工又合作，定期或不定期地分项组织检查或抽查，并将情况记录在案，及时反馈给各年级部，以便改进工作。四是总结考核。学校根据《年级部工作考核细则》及各年级部工作完成的情况，进行全面认真的考核，并根据考核结果给予奖励。将考核结果与个人考核等级挂钩，并记入个人档案，作为晋级、任免的重要依据。
4．实行年级部管理应处理好的几个关系
年级部管理是应对新形势而采用的一种新型的管理模式。在管理工作实际中应注意处理好以下几个关系：
年级部与学校领导班子之间的关系
实行年级部的自主管理为学校的管理工作增添了活力，同时也给年级部带来了管理责任和压力。年级部管理者对所属成员进行严格管理，加大对年级部的考核力度，促进年级部管理工作的规范化、制度化。学校的考核，既减轻和缓解了年级部里的人际压力，又提高了学校整体的管理水平。
年级部与职能处室的关系
实行年级部管理后，年级部的工作得到了加强，而各部室的工作则被弱化。在“条”和“块”如何统一协调的问题上，我们的作法是：职能部门应围绕学校的总体工作目标，制定各处室的工作目标，年级部再据此确定年级具体的工作目标，学校重大活动的组织，由相应职能处室统一安排、统一布置、统一检查、统一考核。同时，还要明确一些常规性工作的责任，防止因责权交叉而产生矛盾。
年级部与教师的关系
要把年级部建成一个团结向上、奋发有为、不断进取的集体，需要调动每一位教师的积极性。因此，年级部对教师工作的安排必须合理、恰到好处；对教师工作的考核、认定，必须客观、公正、公开、公平。年级部要注意关爱每一位教师，营造积极向上的氛围，为教师发展搭建平台，促使每一位教师心甘情愿地为年级部的发展做出自己的贡献。同时要求教师必须了解年级部的工作目标，尽心尽力搞好教育教学工作，多做补台之事，以自己的行动支持年级部的工作。
“以人为本，提升层次、科学规范、改革创新”
——追求教育教学管理的最高境界
我校地处以重教兴学而著称的三原县，位于城乡结合部。如何适应新形势、优化学校管理和提高办学质量？这是摆在我们面前的一大难题。基于此，我们提出了“发展、规范、科学、创新、高效”的管理思想，着力构建科学、人本、开放、和谐的管理体系。
（一）转变观念，以人为本，——使管理走向智慧和艺术
管理是一把双刃剑，现代学校的管理应该走向智慧与艺术。缺乏智慧和艺术的管理，可能会造成无可挽回的后果。
1．转变观念，树立科学的管理理念
首先，淡化管理，强化服务。为全校师生服务，是学校管理工作的出发点和归缩。只有树立全心全意为师生服务的意识，才能更好地实现教育目标。服务不仅体现在工作中，而且学校必须把解决教职工的困难作为自己工作的一项重要任务来抓。全面关心师生的思想、工作、学习、生活和健康，了解他们的需要和困难，尽力帮助他们解决一些实际问题。要为教师开辟参与管理的舞台，善于调动他们的积极性，听取他们的意见，接受他们的批评监督，为教师在教育教学工作上取得成就创造有利条件。
其次，淡化考核，强化指导。在管理机制上更多地体现现代管理理念和以人为本思想。学校管理的基本目标是促进学校的发展，学校发展的本质是“师生的发展”。根据这样的管理理念，我们明确提出了学校管理制度的价值取向是“促进每一位学生、每一位教职工的生命的发展”，要变“法官”为“医生”，真心实意地帮助每一位学生、每一位教职员发现问题（已存在或潜在的），充分体现管理者的引导智慧。创设愉悦的管理氛围，使其为实现学校的管理目标而协同努力。
第三，淡化刚性管理，强化人文关怀。为充分发挥校园文化的激励、凝聚、约束功能，调动广大教职工的工作积极性，我们认为刚性管理是基础，刚柔并存是过渡，柔性管理才是管理工作的真正目标，更是管理水平的最高境界。要想实现高水平的管理，就必须通过创造良好的校园文化环境和人文氛围，去引导师生增强素质，逐步由刚性管理过渡到刚柔并存最后达到柔性管理的目标。
2．以人为本，实现“三化”管理
我个人认为，校长必须把纷繁复杂的管理事务分化成每一个管理者的工作任务，让不同层次的管理者“忙”起来，让自己“闲”下来。这样，不仅可以使不同层次的管理者都感受到自己岗位的重要，而且管理者还可以从琐事中摆脱出来，无为而无不为，真正做到统筹全盘，把握全局。
①决策实现民主化
决策是学校发展的首要任务和核心工作。一是把制定决策草案的任务分解给分管副校长，分管副校长组织中层管理者研究，提出决策草案；二是决策草案让教职工代表大会讨论修正。这样的决策过程不仅充分发挥了分管校长和中层管理者的工作潜能，汲取了全体教职工的智慧，更加加深了教职员工对决策的理解，为决策的顺利实施奠定了基础。
②执行实现规范化
决策的落实和制度的执行，最主要的是规范化。我们要求每个职能管理部门都要制定出本部门明确的工作规范，按规范办事，按教育规律办事，全校员工一律平等。尤其是领导干部要率先垂范，做出表率。
③评价实现多元化
评价的多元化。一是互评，即各职能部门和学科组之间的互评；二是自评；三是学生、家长、社会评。可以说，这种多元化评价既避免了单一评价的片面性，也缓解了传统评价中易引发的各种 3 矛盾和冲突。表面上看，我们好像管得少了，管得轻松了，实际上是“管”的艺术得到了升华。
（二）科学管理——提高办学层次和办学效益
一是办学层次的不断提升。
我校作为一所百年老校，面对国际基础教育急剧变革的新形势，如何使其焕发青春？为此，我们提出了“科研兴校”、“教研兴师”和内涵式发展的办学思路，坚持“课题牵动”战略和以校为本的教研制度，不断提升办学层次。目前，我校承担国家级课题3个，省级课题5个，县、校级课题29个，从而形成了一个课题带动教研、教研促进教改、教改促进教学的教研教改教学新格局。
二是办学规模不断扩大。学校从90年代初的18个班发展到现在的76个班，学生达到五千多人，教职工二百多人。
三是办学条件得到极大改善。学校先后投资4500多万元，新建办公大楼一栋、教学楼四栋、学生公寓楼五栋、教师公寓二栋，科教馆、多功能厅、礼堂兼餐厅各一座，学校办公、实验、体育器材，设备先进，功能齐全，制度健全，达到了部颁Ⅰ类标准。师生的住宿、学习、生活、用餐条件得到极大改善。
四是教学质量连年攀升。高考质量连创佳绩，三年三大步，2003年二本上线人数达到630人，2004年二本上线人数达到986人，2005年二本上线人数达到1204人，上线率达到60%以上，特别是王展、邓振华两名同学分别以712分、655分的优异成绩勇夺咸阳市理工类、文史类状元，有四名同学名列咸阳市文史、理工类前五名。
五是办学效益显著提高。由于我们坚持正确的办学思想、办学思路清晰，办学特色鲜明，办学质量提高，成效显著，社会信誉迅速上升，学生素质提高，教研教改蔚然成风，教师队伍稳定。学校先后荣获了“全国体育传统项目先进学校”、“陕西省文明单位标兵”、“陕西省德育工作先进集体”、“陕西省绿色文明示范学校”等100多项荣誉，学校先后被确定为“中国人民解放军兰州军区空军飞行学员早期培训基地”，被中央教科所确定为“全国教育科学‘十五’规划教育部重点课题‘生态体验培养健康人格的德育模式研究’实验学校”、“陕西省现代教育技术实验学校”、“陕西省研究性学习实验学校”，学校被清华大学、北京大学等10多所全国重点大学确定为保送生的培养和选拔基地。学校与日本三野町国际爱知学院结为友好学校。积极开展与美国、日本、澳大利亚等国进行国际交流。学校辉煌的办学业绩和成功经验被《陕西日报》、《西部法制报》、《教师报》、《工人报》、《咸阳日报》，陕西人民广播电台、陕西电视台、咸阳电视台等多家新闻媒体报道。
（三）“四制”改革——激活管理机制的有效途径。
我校在长期的发展过程中，逐步形成了一套系统完备、相对稳定且具有鲜明特点的管理模式。它实质上是以模范人物的示范作用影响和带动教职工的“人治”模式，这种管理模式在很大程度上靠的是人的自觉性。它在学校的发展中曾发挥了积极的作用。但是随着改革开放的深入发展，特别是随着社会主义市场经济体制的建立，原有的管理模式己明显暴露出诸多弊端，如人浮于事、职责不清、工作推诿、互相攀比、分配上的平均主义、工作岗位终身制等等。这些现象严重地挫伤了广大教师教书育人的积极性，在很大程度上制约着学校的发展。因此，改革原有的管理模式势在必行。我们在现有办学体制改革的基础上，广泛征求教职工的意见和建议，不断完善用人机制、工作机制、激励机制、竞争机制以及领导岗位责任制，使每个岗位都有最适合的人，每个人都在最适合的岗位上，每个上岗的人都有责任和忧患意识，从而形成“创新、严管、重奖、敢淘汰”的管理新机制。近年来，我们不断推行“四制”，深化“四制”，不断改革，不断完善。其具体做法是：
1．校长负责制
从2001年6月起实行校长负责制。依据“健全、整合、高效、灵活”的原则，又将学校机构分为一级机构（校长办公会、校务委员会、党总支）和二级机构（教学部、政教部、后勤服务部、年级部），明确提出“分层管理，重心下移”的管理思想，这是“四制”的进一步深化和完善。重心下移即以二级机构管理为主，二级机构又以三个年级部为管理主体，三个职能部为年级部服务，副校级领导各自分管一个年级工作。机制的改革协调了各部门的工作，减少了部门分割和管理层次，杜绝了工 4 作推诿的现象，使部门和年级之间有分有合，相互协作，学校的各项工作更加有序、高效。
2．教师聘任制。
我们把教师聘任制作为推行“四制”改革工作的突破口，实行全员聘任。学校的工作任务可分为教学、教育、后勤保障和管理四大类。将校内岗位分为干部、教师、员工三个系列。首先是合理设岗和确定编制。根据每个岗位的性质、在完成任务中承担责任的大小、工作难易程度、知识能力要求、隶属关系（一线教师还要依据学历、职称、是否胜任大循环教学、是否胜任班主任）等把干部（个别不授课的除外）岗和教师岗设为首席教师、学科带头人、骨干教师、教学新秀和试聘教师五个层次；职工岗设为一、二、三类。同时，打破论资排辈的陋习，实行“低职高聘”或“高职低聘”，还招聘外地优秀教师，实行骨干教师动态管理，使教师能上能下，能进能出。教师聘任制的推行，使教师队伍焕发了空前的生机和活力，有力地推动了教育教学工作的开展。
3．岗位责任制。
我们在教师聘任制的基础上，依据咸阳市 “三个常规”等文件，制定了《岗位目标责任书》、《教学工作常规》、《工作业务考核评估细则》。然后分级与职能部、年级部、班主任等签订《目标责任书》，并由所属部门或领导检查落实，从学校领导到部室主任、教研员、备课组长、班主任等，都要依据述职制度定期述职并接受监督。
4．结构工资制。
推行结构工资制是学校分配制度的重大改革。它对充分调动教职员工的积极性，增强责任意识和效率意识，推动学校的各项工作的开展起着举足轻重的作用。我们采取“存量保留，增量拉开，效率优先，兼顾公平”的原则，将结构工资以津贴方式发放。干部岗位和教师岗位的结构工资的组成是：固定工资+岗位工资+辅导津贴，职工岗位结构工资的组成是：固定工资+岗位工资。在具体分配上，坚持“三倾斜、三分开、一把握”。即向一线教师倾斜，向骨干教师倾斜，向成绩突出者倾斜；一线与二线分开，在岗与离岗分开，津贴与职务工资分开；把握一条原则，即以量计酬，多劳多得，以质计奖，优质优酬。
结构工资制实行以量计酬，以质计酬，激发了教职工多干工作、多做贡献的积极性。过去，一些教师不愿多带课，不愿当班主任，现在是乐于多带课，要求多带课，努力带好课，争当班主任，从而使教育教学管理步入了良性发展轨道。
在改革过程中，我们采取领导的行为激励、情感激励、物质激励和一定的危机感，这是改革取得成功的重要保证。我们采取激励机制的途径主要有两条：一是努力平衡教师心理，实现劳酬平衡、劳能平衡和劳绩平衡；二是满足需要，满足教师情感的需要、被尊重的需要和自我价值实现的需要。如教师的评优、职称评定、论文发表，学校领导都要全方位关心；外出培训、学习、在职进修、教科研以及车旅费补贴等学校领导都要全方位落实。
我校的改革先后经历了“不奖不惩→轻奖不惩→重奖轻惩→重奖重惩”的逐步完善过程。同时还进行了用人机制的改革，形成了“公开、公正、平等、竞争、择优”和“优者进、能者上、平者让、庸者下、功者奖、过者罚”的充满生机与活力的用人机制。在改革中有6位教师接到了解聘通知书，落聘者面对制度、面对形势、面对现实都能平静地接受；而受聘者的信心倍增，干劲倍增，带来了办学效益的倍增。
如果把一所学校比喻成大海中航行的一条小舟，那么管理者就是把握方向的舵手。我们只有正确的把握教育发展的航向，才能带领师生扬帆远航，到达教育理想的彼岸。
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