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试论中兴汽车人本管理问题/企业人本管理存在的问题与对策研究
浅谈我国企业人本管理存在的问题及对策
——以中兴汽车制造有限公司为例
近些年来，“以人为本”，“人本管理”经常在企业随处可见，但又有多少企业能够彻底地领悟并实施？人本管理将人看作是企业最重要的资源，看作是可以增值的人力资本，倡导围绕调动企业员工的积极性、主动性和创造性开展企业的一切管理活动，实现企业与员工的共同发展。
为了能够更全面的认识人本管理的本质，本文选取了河北中兴汽车制造有限公司为例，通过中兴汽车人本管理的分析，说明现状下我国企业人本管理存在的问题及对策。河北中兴汽车制造有限公司是1999年12月组建的合资公司，注册资本3000万美元，总资产11900万美元。是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及整车研发能力的现代化皮卡、SUV生产企业。
中兴汽车在2003年将人本管理写入公司的文化篇章，但是公司的发展并未与之相结合，可以说，中兴汽车没有关于以人为本的企业文化，当企业失去了赖以生存的企业文化，企业的发展和员工的认同将以何种方式体现？是什么原因造成这种困窘的局面出现？是什么原因让如此实力的企业却没能站在中国汽车产业的领先地位？
一、中兴汽车现状调查
16年前，也就是1989年，我国第一辆自主知识产权的皮卡车在河北保定市汽车制造厂（现河北中兴汽车制造有限公司的前身）诞生了，这标志着我国有了真正属于自己的皮卡车。于是，1989年也就被称为“中国皮卡元年”。16年过去了，历史不堪回首！虽然中兴汽车16年来取得了飞速的发展和巨大的成就，并且还自主开发出新一代的SUV——中兴无限，已拥有国家11项专利，但是，由于中国营销已经进入了人本战略时代，而中兴汽车却因为只重视了产品研发，忽略了中兴人本管理的建设，造成了中兴汽车在国内只位居老二的尴尬局面。虽然中兴汽车补救未晚，在2003年将人本管理写入企业战略的建设中，但此时中兴汽车却已经晚了一步
二、影响中兴汽车人本管理缺失的因素分析
(一)管理者对人本管理认识的局限性
从实践来看,很多企业管理者仍然没有摆脱将人作为一种生产要素或资源来使用和开发的管理模式,认为生产管理就是依靠制度、规程和指令,没有将促进员工个人自由、全面发展与企业发展结合起来,始终认为企业利益完全代表了员工的利益,没有考虑通过民主管理充分调动和发挥员工的主观能动性,甚至还担心人本管理理念会弱化管理制度的刚性,模糊管理层级关系,削弱管理层的权威。(二)人员激励缺乏科学性和有效性（奖惩制度不完善）
公司只是制定了销售人员薪资待遇及提成奖励方案，而普遍的大多数员工则享受不到除工资以外的奖励待遇，这对职工是不公平的，相反地，员工因为公司这种单一性的奖励制度，其本身积极性就会下降，那么为公司付出和努力会贬值，员工觉得自己因为是基层，所以公司不重视，因为员工就会在工作体现出消极作为，甚至是情绪抵触。反而对于员工的惩罚制度有好一些是针对基层员工
长期以来，我国企业由于受多种因素(如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等)的影响，职工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。
（三）班组文化建设的片面性和形式化中兴汽车未形成独特的企业文化
企业的班组文化建设工作缺乏创新,内容和形式又不能契合员工兴趣和利益,员工参与程度低。尤其在生产任务繁重时,班组文化建设被浓缩成了宣传板报、会议记录、工作汇报,或者变成是少数几个员工的专职工作。班组文化建设片面性和形式化凸显,造成“走形式——参与率低”恶性循环。
（四）中兴汽车员工使用效率不高；各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量,而无暇关注员工的个人职业发展。基层管理者更是忙于日常事务,而没有时间和精力来充分了解企业发展形势,深入地宣传和落实公司政策,也不能针对员工个人特质,帮助他们自我认识、自我了解,引导员工正确选择职业发展方向和目标,班组也未能形成积极向上的氛围,造成部分员工得过且过,不思进取
（五）缺乏有效的激励机制
长期以来，我国企业由于受多种因素的影响，员工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足员工需要的角度来考虑调动员工积极性，忽视了人是企业管理的核心这一关键问题。在调动员工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出金钱的激励作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要通过提升、提高奖金等方式进行激励员工，而人的需求是多样性的，除了金钱还有如尊严、自我实现等高层次的需求。
(六)缺乏对员工职业发展的引导
各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量,而无暇关注员工的个人职业发展。基层管理者更是忙于日常事务,而没有时间和精力来充分了解企业发展形势,深入地宣传和落实公司政策,也不能针对员工个人特质,帮助他们自我认识、自我了解,引导员工正确选择职业发展方向和目标,班组也未能形成积极向上的氛围,造成部分员工得过且过,不思进取。
可以说，企业的人本管理理念未能发挥其作用，没有让每一位员工感受到企业的核心价值观；也未能让员工认同企业的文化，员工并未形成企业是一个家的理念；企业文化未能深入员工心里，不能营造一种共同的家文化。
三、比亚迪对比
相反地，我在找寻中兴汽车发展缓慢的原因的时候，找到了在汽车产业领域的领军企业——比亚迪，中兴与比亚迪同为民族制造业，同样使用用人理念作为企业的核心价值观，但比亚迪却经过15年的打拼一跃成为中国制造业的领先地位，不止中兴汽车，中国任何一家制造业企业都不能与之相比，原因在于比亚迪的自上而下的极具魅力的经营模式，比亚迪用自己独特的人本管理支撑着比亚迪模式的运行。比亚迪与每一位员工同在，每一位员工以比亚迪的一份子而自豪，比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。员工的成长，是企业最大的成功。比亚迪矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐，坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。所以，比亚迪在今天站在了中国制造业的领先地位。
再说中兴汽车，中兴汽车这种窘迫的状况究竟要维持多久才能打破？中兴该如何改变这种固定化的现状？如何像比亚迪一样也站在中国制造业的前面？我认为，中兴汽车现拥有的人本管理理念并不是她独特的企业文化。人本管理，在现今任何一家想寻求发展的企业都有，但要把人本管理转化为企业文化，提炼出企业的核心价值观，让所有的员工记住并为之奋斗，让社会一听就马上想到企业的核心文化。
四、中兴汽车提升人力资源管理的建议
所以，中兴汽车应该打造自己独特的人本管理理念，将人本管理理念融入企业文化，我们称之为企业的经营模式。要以企业独特的经营模式来立足发展，还必须做到以下几点：
1、改变绩效管理模式。中国制造业企业在人力资源有着共同的通病：作为制造业的基层员工基数大，整体文化程度低；同时，由于人们的工作都是围绕着机器展开的，故在劳动组织形式和工作方式上都有些比较特殊的地方。还记得喜剧大师卓别林在那生产流水线上的工作方式，一直重覆的动作使人变得麻木，看见什么都想拧。传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此需要的员工数量相对较少。要改变，就必须用人多过用机器，机器虽然能做到精度准确，但是却失去了灵活性，同时也缺少了人的创造思维。
2、树立“以人为本”的管理理念
班组长应树立“以人为本”的管理理念,确立尊重人、服务人、依靠人和发展人的工作思路,淡化“权力”观念,克服“见物不见人”和“重使用,轻培训”的倾向。相信员工的能力和潜力,做到用人看本质,看主流、人尽其才,合理分工,有效协作,减少无效劳动,提高劳动生产率,积极创造条件和机会来激发员工工作的积极性、主动性和创造性。切实将员工个人发展与生产任务、目标达成和企业发展紧密结合起来。积极向员工宣传公司的各项政策和制度,帮助员工及时了解企业发展,将企业发展与员工工作目标紧密结合。
3、关注员工职业生涯发展,加强员工培训。
应充分了解员工的个人特质。
品质，包含产品与人品。产品决定企业的生存，人品决定企业的命运；人品决定产品，只有好的人品，才能生产出好的产品。员工培训不是一两次活动，也不是解决危机的“救火队”。比亚迪的培训是一种制度，是一个长期的潜移默化的过程，唯有坚持不懈，才能真正提高员工素质，提高全员劳动生产率，是着眼于公司的长期发展而建立的开发内部人力资源的一个循环不断的体系。培训体系对于员工来说，是一个融入，通过培训，员工能够认识自己所在的地位与价值，通过晋升培训，员工得于更好地发挥自己的实力。在培训员工的同时，并不能一味地向员工灌输机器生产设备的使用方法，固定式的老旧方法永没可能让企业发展。制造业企业的管理人员以及员工的素质较低且国际化意识欠缺，所以小企业更应该加大力度培训，提高员工素质及管理者国际化意识，通过培训提高企业获取市场信息的能力及市场竞争力。
4、建立公开、公平和公正的激励机制。对于员工的激励,除了要根据班组各岗位生产劳动的特点,建立科学、公正、制度化、规范化的测评标准,关键是建立公开、公平和公正的考评激励机制。员工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公开、不公平和不公正的考评,会激化员工之间、班组长与员工之间的矛盾,影响班组和谐。班组长要做到不唯上,不唯亲,不唯私,只唯实。通过班务公开制度,班委会议事制度,让员工获得公平、公正和公开的考评机会。另外,激励方法要多样化,让员工从多个方面感受到班组的关注。
5、打造独特的企业文化建设班组“家”文化,营造和谐的工作环境。企业文化是一个企业的灵魂所在，具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、辐射功能和塑形象作用，能够增强员工对企业的忠诚感和认同感，保持于企业的高度一致，从而提升企业的核心竞争力。改变员工的企业价值观。企业文化的形成与员工的价值观相连甚密，员工的价值观在绩效管理也显得相当重要，员工认识自己所在的价值和地位，就能够发挥员工应有的创造性和积极性。公司把员工个人发展与公司发展紧密结合，让每一位员工在企业的发展中体现自己的人生价值。
人本管理的最大价值就是将人的效率最大化，人在社会中占据主体地位，企业也一样，不能本末倒置的认为人只是生产工具的使用者而已。人本管理明确提出企业即人、企业靠人、企业为人，实现企业与员工的共同发展。建立人本的管理机制，是现代成功企业管理发展的一种新的趋势。
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