向华为学文化926（推荐）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“华为企业文化学习”。
向华为学文化
前言
以向华为学习的目的出发，在看了有关华为的《资本华为》、《华为的人力资源管理》、《华为真相》、《华为的冬天》、《北国之春（上、下）》、《我的父亲母亲》之后，颇有感触，但由于学识所限只能蜻蜓点水般地了解，并将其罗列下来，希望能对组织的文化建设有所益处。
正文
华为的谛造者任正非指出 “没有文化的军队将是一支愚蠢的军队”、“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”
20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。
所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。
作为旁观者，让我们看看什么是华为的文化。
第一，外界对华为文化的最著名论断是——狼文化。在早期创业阶段的华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次地系统阐述，是二十世纪90年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。“任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”吴春波（《华为基本法》主要作者）对《商务周刊》回忆说。概括来说，任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
华为狼文化的表现有：
其一，华为每5-7年的人事换血动作——从人力资源的企业服务生命周期来看，5-7年是人力资源在企业的价值达到高峰，之后进入衰退期。
例1，1996年1月华为从市场部总裁到各区域办事处主任，都要提两分报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，并采取竞聘的方式进行答辩，在此次市场部竞聘考核中，包括市场部代理总裁毛生江在内的约30%干部被替换下来。这便是外界盛传的“市场部集体辞职事件”，其实质是新老接替的换血动作。
例2，2000年年底华为贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，倡导内部创业，为在公司难以发展的老员工（持有大部分内部股票，每年享受大笔分红）提供外部创业的机会，为“优上劣下”开辟渠道，实现换血动作。
例3，2007年7月-10月华为花10亿赔偿为7000余名工龄满8年的老员工实现“先离职、再竞职”的换血动作。
其二，和狼一样，华为在市场拓展、打压对手方面的奋不顾身是有方法的。
例1，《华为真相》就详细记录了华为利用利益均沾原则攻城略地、抢夺市场、扩大份额。
例2，狼群内部的利益均沾，“头狼”让在华为的“狼们”持股分红，收入远远高于业界水平，而且华为每年的应届毕业生起薪都是业绩水平的2倍左右，真正的“舍不得票子套不到狼”。
例3，2002华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥——众所周知，金门大桥就是华为对手思科的标志。
例4，2004年当港湾公司以实现销售额八九亿元人民币的业绩，准备在纳斯达克上市。但在华为的打压下，2005年的业绩严重下滑！因此，港湾公司的上市计划就此“胎死腹中”！
在华为上下员工中的狼文化的表现则有：
例1，一次在项目汇报会上，任正非认为某华为高级副总裁（身材略胖的中年女士，业务能力很强）在决策上犯了错误，马上当众骂道：“你看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会！”
例2，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子，从而形成了华为的“垫子文化”。当时华为员工基本上没有休息日，晚上加班更是家常便饭，由于长期过度的疲劳，许多高层领导患上了各种慢性疾病。“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康”（任正非《我的父亲母亲》）。
例3，狼性的员工具有战斗不息的文化行为，各车间及办公室挂着的战争口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”。
第二，2000年以后，华为已很少谈狼文化，因为任正非的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。他的性格和思想已决不是“狼性”就能概括的——他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。
例1，如任正非在华为内部宣传工具上发布的文章《华为的冬天》、《北国之春（上、下）》，让人从中能深刻地体会到创业难、守成难、知难不难。
例2，1997年至2001年在IBM的协助下持续推进业务流程变革。
例3，1998年与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。第三，《华为基本法》与高绩效文化，如吴春波所言“过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”
例1，1997年终稿的《华为基本法》，其中充斥着大量以“我们要”为开头的条款，无一不是强调“我是谁，我要成为什么，我要怎么去生存与竞争”的高绩效文化。
例2，华为不仅将客户需求挂嘴上，还建立了“战略与市场”体系，专注客户需求的理解与分析，贴近客户，将客户需求快速体现到产品的开发路标中。而华为的客户满意度则是从总裁到各级干部中的重要考核指标，强化对服务贡献的关注。
例3，在华为各个部门也有不同的文化，比如，研发部门是“板凳坐十年冷”，营销部门是“狼性十足”，生产部门是“质量是我们的自尊心”。这所有的文化其核心仍是高绩效文化的体现。再则，华为还有让高绩效文化推广的基本条件，奉行决不让“雷锋”吃亏的原则——这一利益驱动机制。
第四，华为文化的推广
在华为的企业文化建设与推广过程中，一个重要的手段便是对新员工进行文化洗礼——这也是华为的理念贯彻到所有员工行为中的保障（华为一年进几千名毕业生，如果不做文化洗礼，华为的文化就会被稀释掉）。
华为新员工的文化课程有4门课程，包括各种文章和案例。每个新员工到华为都要配一位导师，给新员工讲文化、讲传统、讲流程和解决思想问题及业务问题。新员工入职看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》。
在设立海外代表处的时候，特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。
对比企业的文化建设工作，从华为学文化，我们应明确企业文化应具有鲜明的老板性格；应在企业组织设计、制度建设、流程设计、绩效管理、任职管理等内部管理，及在企业对外部市场拓展、收并购资产等经济活动中体现与文化一致性的行为；企业文化还应注意文化的传承与推广，让员工喜闻乐见地接受与认同，才能将文化理念贯彻到所有员工的行为中，才能做到高效的执行文化，才能实现高绩效。
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