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如何强化企业执行力管理
——浙江宝业建设集团有限公司 李鑫
企业执行力的强弱，直接体现了一家企业能够实现生产目标的能力大小，决定了它在实现战略目标的道路上能走多远。先来明确执行力的概念，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
那么，强化企业执行力管理，就是每个企业在发展过程中必须进行的一课，并且随着企业实力目标的变化而变化。笔者将从以下几个方面阐述一下如何强化企业执行力管理：
明确管理目标，确定工作重点
因为实际工作中很难达到尽善尽美的理想状态，那么企业工作任务的执行程度，就要看企业的管理目标是什么，工作重点是什么。执行力落地差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。高投入高标准换来的高效率并不适用于所有企业，必须找到适合企业实际情况的管理制度，才能落实执行力管理。其中，领导阶层的管理作风与能力对执行力大小影响很大。领导及员工都要做到“沟通要充分，决定要服从”。一线员工在接到任务时，要做到服从目标、服从领导、服从变化，这是做好每项工作的前提条件。领导在确立目标前，应该了解所在企业的企业文化和所属的员工，深入实际的工作作风，可以培养员工的使命感和忠诚度，亲自参与实际工作可以建立一种真正诚实的对话关系，与下属建立良好的私人关系可利于工作。上下级交流时应坚持以事实为基础，以事实为依据分析问题、找出问题关键解决问题，这样才能做好工作，其次确保每次对话以事实为基础，凡事只流于表面，必将会人心涣散，失之于求。做好这些准备工作后，要确立明确的目标和实现目标的先后顺序，确立比较实际的现实目标，明确当前阶段工作重点是什么，主要工作精力应放置在哪里。
完善管理体系，固化管理要求
企业执行力建立在完整的管理体系中，按照管理标准化和信息化的要求，对现有制度进行全面彻底地梳理，进行标准化改造和提升。利用信息技术建立公司的管理体系，形成执行力流传的渠道。
当然，企业本身情况的唯一性决定了管理体系不能照搬照抄，中小型企业结构较为扁平，上下传递层次少，但是资金投入少，高级管理人员也较少；大型企业组织结构复杂，职能部门众多，但是尖端人才较多，管理比较规范，不同行业的企业管理要求也不同，选择一个适用于自身企业的管理体系与标准要求，是执行力传达的基础。
各级管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析从自己身上发现根源。事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。所以，执行力管理体系应从高级决策层开始，涵盖到最下一级执行工作人员。
企业应在营造企业文化、培养员工责任感之外，有详细科学的分工计划，权责明确才能保证员工工作积极性与执行力效果，首先要把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。有了工作目标，还要制定工作要求，这是管理体系的一部分，应结合工作性质与部门实际，在高层管理要求的背景下分别制定。
强化制度执行，提升管理水平
强化企业执行力管理必须克服“企业递减”的通病，既是说，企业结构的各个层次中，由上而下下达的命令执行效果是层层递减的。要克服或者减轻这个问题带来的影响，首先，企业的高层决策应该是科学的、切实可行的，尤其要避免模棱两可。很多企业的决策层效率并不低，问题出在执行中。主要表现为：贯彻决策时，每一层级的管理者都以自我为中心，用“我以为”来判断、看待决策，只把自己理解与同意的部分传达给下级。于是，当高层的决策信息到达企业基层时，已面目全非。可以想象，这样的决策，即使基层员工百分之百地执行，其最终结果与高层最初的决策意愿也会相差甚远。所以，高层的决策必须科学、严谨，一定不要给中间的管理层留有曲解的缝隙。
其次，决策层不能只管做决策，还必须要求监督部门回馈执行情况，一旦发现执行偏差，必须立刻纠正。很多企业的管理者决策做得很好，但监督环节却很差，从来不深入基层了解决策的执行情况，这是产生“企业递减”的关键所在。要想杜绝这种情况，决策层必须重视回馈，对执行不力的部门应该给予适当的批评。
再次，决策层一旦作出决策，就务必要求下级坚决执行，即形成决策的权威性，不允许与决策相悖的理念干扰决策的执行。《卓越执行》一书认为，执行是意识、是科学、是意志、是文化的定义。就是说，在对决策实施的过程中要以钢铁般的意志和坚韧不拔的耐力去坚持，直至执行从行动变为习惯，成为组织血液中的DNA。
最后，执行工作的下级必须把执行过程与执行结果反馈上级和其他职能部门，要求及时且真实，根据工作内容的划分与重要性纵向和横向传递。信息不对称会导致工作出现误差，没有信息反馈就不是一个完整的工作制度，无法确定完成工作的好坏与预知工作风险。上级得到反馈后，才能做出科学的下一步指示。而有反馈的工作链也利于下级员工的工作效率培养，不会让上级对实际工作处于“两眼一抹黑”的状态。
考核执行力管理制度执行结果
执行力管理考核时，应对每一层次的管理者和实行者都进行考核。将企业的激励机制和执行力考核有机地结合起来。建立合理有效的核心制度，包括绩效考核制度、薪酬福利制度、员工升迁制度、奖惩制度、压力制度，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，只有这样执行力才会提高。考核内容应包括决策数量、决策科学性、决策执行程度、决策效果等。并不是实现所有决策就是
执行力提高的标志，上级决策对当前企业面临状况是否合宜、下级在风险变动时是否能够随机变动这些都应被考虑，也即是说，不光执行结果要考核，执行过程也是执行力大小的一部分。指令是否明确关系到执行是否正确，是否有偏差。管理者则要做好过程督促和指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。因为“说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了”。这充分说明了在执行过程中各级管理人员跟踪考核的重要性。
考核结果当然也根据重要程度反馈到各层，这样才有利于培养执行力强的组织与人才，并对员工起到激励作用。
强化执行力管理是一项涉及多方面的工作，提高各层工作人员知识与技能是一部分，加强团队凝聚力与员工责任心归属感也是必须的一部分，这就需要提倡“以人为本”。“以人为本”的团队管理理念有助于打造执行型团队，有利于单位凝聚力的提升。“以人为本”能使团队成员具有较强的归属感，愿意参加集体活动，并承当工作中的相关责任，维护企业利益和荣誉。它提倡尊重每一个团队成员，每一个人都是平等的，只是工作的性质不一样，行使的权力不一样，不代表谁比谁能干。“以人为本”能提升团队的凝聚力，还要求团队领导要身先士卒来促进团队建设，一个团队的执行是否有效，是否具有凝聚力，领导带头是关键，员工参与是基础，领导不仅是管理团队、制定策略者，应带头执行，起表率作用，只有以身作则才能将自己优秀的管理思想在整个银行中落实到位，说话有人听，做事有人关注，才会取得在团队中的威信，才能促使每一位员工将自己的工作有效执行，从而促使整个企业的执行能力有效的提高。
2011年11月18日
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