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同层级领先，路在何方？
——井冈山机场“井冈源”班组的实践
井冈山机场案例编写小组
江西省机场集团吉安机场分公司
一、摘要
班组是企业的细胞。班组在安全、服务、创造效益、基础保障承担着最基础的保支撑作用，细胞健康，企业就健康，细胞有活力企业就有朝气。但是，几乎所有的基层班组都面临这样现状：一没有权，不能让成员升迁或调换工种；二没有钱，班组没有一分钱，不能奖励工作突出的员工。如何团结员工，凝聚人心，使大家能自觉贯彻上级组织的战略目标、方针、政策，自觉按质保量完成班组的各项工作任务，是基层班组存在的共性问题。采用什么样的管理手段使企业的“细胞”保持鲜活,这是重要而基础的问题。
井冈山机场2005年建成，人员年轻有朝气，但缺少行业运行经验。近年来，随着机场的快速发展，业务量翻倍增长，遭遇了工作时间延长，收入却增长缓慢，一些员工对工作的认同感下降，安全和服务已经出现下滑的趋势，问题已将迫在眉睫。井冈山机场以班组建设为突破口，进行了一些有益的实践，使“井冈源”班组由一个制度不健全、工作任务繁重、人员紧张、技术力量薄弱、班员间不和谐、思想不齐的班组，蜕变成一个“团结进取、技术扎实、工作勤奋、乐于奉献” 的先进班组，并且以点带面，带动了井冈山机场各项工作的全面提升，他们在班组建设上探索了一些小方法，积累了一些小经验，却取得了较重要的实践成果。
二、正文
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1、背景
2009年6月的傍晚，井冈山机场黄总漫步在机场，寂静的不远处传来了声音：“折腾什么狗屁班组建设，谁乐意谁干，反正我不干！”机场进行班组建设已有三个月时间，但雷声大，雨点小，班组建设并未有任何起色。
3个月前，首都机场集团公司董志毅书记在视察井冈山机场时提出：要把井冈山机场建设成为与井冈山旅游相匹配的特色机场，建设成为国内同层级领先机场。随后江西机场集团将井冈山机场的发展定位在“速度领先、品质领先、效益领先”三个方面。为机场的发展指明了方向。
井冈山机场党委班子以班组建设为突破口，建立了十多个班组，有市场部的“五指峰”班组，他们的工作重点放在开拓新航线、增加非航收入上，提升机场发展速度；有地服部的“映山红”班组，他们的工作重点是提高服务品质；还有航务部的“通途”和“天疏”班组，他们的重点是提高保障水平，等等……鼓励这些班组之间开展工作竞赛活动。但是，工作开展并没有想象中那么顺利，公司中层各有所想，基层班组长满肚苦水，黄总刚才听到的就是其中的一种声音。十个指头还不一样长呢，经过一段时间强行推广，各班组之间的差异也逐渐显现，公司领导通过考察对比，发现水电科“井冈源”班组岗位特点显著，行业特征突出，班组的基础工作也比较扎实。于是作为试点进行尝试，班组建设能否成为支线机场找到一条“创同层级领先”的出路呢？
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2、“井冈源”班组创建之路
“水电相连，天地相通”是井冈源班组的创建口号，班组5名成员负责机场供电，供水，助航灯光及相关设备，设施维护和管理工作。业务范围遍及机场区域，负责供水站一个，大小供电区域十几个，助航灯光几千米，最远的工作台站和灯光带距中心变电站有5公里，人少事多安全责任大。
班组创建初期就面临一个棘手问题，恰逢江西省机场集团进行薪酬改革全面落地时期。由于薪改方案中对助航灯光岗位价值评估比较低，加上人员少和工作压力，员工心中积蓄着一股怨气。
有的埋怨是：“我们要求加人，其它部门申请加人，公司立马就批，我们倒好，不加反减，通航时航班那么少还七个人呢，现在航班增加了，人却只有五个，每次申请加人，公司从不考虑，受不了了！”
班组成员认为自己的岗位属于公司不重视，领导不支持，价值不高，而且不直接与旅客打交道。由于对于班组建设的不理解，不支持，有抵触情绪如何解决这些问题，成为班组建设的关键。
思想交锋，凝聚共识
“思想是行动的先导”，思想不统一，行动就会涣散。没有统一的行动就形不成合力，就不能称为一个团队。总经理黄肇春深知思想工作中“堵”与“疏”的道理，深入班组与大家一起座谈。先让大家把心中的怨气说出来，员工各抒己见。
有的说：“我们忙不过来，没有多余的精力去搞班组建设。”有的说：“我们只要踏实做好本职工作就行，搞那些虚头八脑的班组建设
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没有必要。”有的说：“我们岗位价值低，让价值高的班组去搞吧。”大家一上来便将心中怨气一股脑倾泄而出。黄总耐心听完班组成员的发言后认真地说：“我听了大家的话，其实关键就是一点，大家认为这次薪酬调整岗位定低了，对不对？虽然调整后大家的收入并没有减少，但就是感觉被忽视了，是不是？其实大家希望公司能够为员工着想，向上反映，对不对？”大家沉默片刻，点头称是。看到这样，黄总语重心长的说“大家关心的事情我们已经反映，集团正在统筹集中解决，我们现在需要做的就是证明自己的价值，用积极的心态去应对挑战，行不行？”人心都是肉长的，你能理解我，我就能理解你。通过这次激烈的争辩，“井冈源”憋足了劲要争第一 “我们一定要证明给大家看，我们行！”很快就出台了班组的愿景：铸造卓越班组，历炼个人成长。员工也认识到，班组建设不是负担，不是作秀，就是要把工作做扎实，让人认可。
这样，在领导与班组成员沟通中，初步达成思想共识，班组成员也敞开了心扉。不过，沟通并非一次结束，而是反复进行。在接下来的沟通中，黄总从思想意识与工作目标两个进行导引。
“我希望大家能清醒地认识到，班组建设现在不是要不要搞的问题，而是怎样建设好的问题，这是公司领导班子共同决定的一项任务，在这个问题上没有讨价还价的余地。谁要是砸坏公司的统一部署，我就砸坏他的饭碗。”班组成员在与中层的反复沟通中不断明确自己的使命和目标。
确定岗位目标、梳理流程
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在岗位目标方面：俗话说：走对路，才会有出路。把班组打造成什么样是当时班组会上讨论最多的话题。从专业出发，从岗位出发，从自身做起的讨论不绝于耳，慢慢的大家的认识越来越清晰，目标越来越明确。“学习型、技术型、服务型”班组，就是“井冈源”努力的方向，工作重点就该围绕“安全保障、节能增效、优质服务”展开。
流程则是由班组成员共同讨论完成。例如：班组成员小李观察到，班组从事的许多工作都可以用合理的流程进行固化，可以用流程对风险进行管控。“工作任务流程化，危险级别目视化，风险管理持续化，责任落实具体化”的风险管控“四化”模式已在他脑中初步形成。该模式不仅为公司其它班组所借鉴，据此编撰的论文还入选2010年在南昌举办的第三届助航灯光论文集
其他流程管理还涉及保障管理方面，例如：在保障安全方面，“井冈源”始终有一条原则：一百减一等于零，坚持安全一票否决制。工作紧紧围绕风险管理和现场管理两条主线展开。从2009年下半年开始，班组通过学习《安全管理体系建设指南》，进行整章建制，完善工作记录，全面深入地把各项工作中的风险一一找出。
把节能增效与优质服务相结合。紧扣集团公司的战略解码精神和七场硬仗部署，在各部门建立水电消耗记录卡，每月核定消耗量，提出建议。利用水电维修优质服务巡视单保证服务及时性，全面提高服务质量。在班组成员的共同努力下，2011年在旅客吞吐量和航班班次大幅增加的情况下，水电消耗不升反降，节约了七万多元。采用优质服务巡视单，变被动服务为主动服务，也广受旅客和员工好评。
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经受实战检验
针对突发事件是验证班组工作基础是否扎实，保障能力是否过硬的标尺。在2010年5月13日晚6点30分，井冈山机场遭遇了建成以来最大的一次危机。一架航班降落时偏出跑道，一主轮在碾压带上滑行480多米，情况非常危险。调查组马上赶到，重点对相关的工作记录立即进行了封存。经检查，各项记录完备，填写规范，各班组安全基础工作扎实，没有发现任何问题，此事件的发生无机场保障因素。偏离跑道的飞机压坏了四个跑道边灯，2个隔离变压器。“井冈源”班组值班人员冒着瓢泼大雨，连夜抢修。黄总指挥，陈副总带领各班组连夜清扫跑道上的泥巴和碎物，第二天一大早助航灯光就恢复了使用，机场可以继续开放。连调查组专家都惊叹：“这么快就修好了！”
现在，“井冈源”班组借助6S管理的优良做法，狠抓现场管理。生活区制定标谁，实行内务军事化；更为重要的是，经过一段时间磨合，班组成员一改涣散、懒散的作风，养成了良好的工作素养和积极向上的精神风貌。工作区要求设备整洁、窗明几净，文件、台帐规范有序；看板区紧扣工作，一目了然；仓库区实行分类管理、定置摆放。有检查工作的领导来到班组，看到一台锃亮的柴油发电机问道：“这是新添置的吧？”“不是，已用了八年！”
快乐工作，在工作中寻找快乐
再让我们听一听“井冈源”班组的真心告白吧：做为一个最基层的班组，我们一没有权，不能让成员升迁或调换工种；二没有钱，不能拿出一分钱奖励工作突出的员工。谈理想太高，谈目标太远，都不
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现实，能开心就好。在班组，有这样一句话：快乐工作，在工作中寻找快乐。
水电工作，需要二十四小时值班，我们将班员分成两组进行倒班。班组创建时，班里的大事小情都是班组长一肩挑，谁去维修，谁值班，谁今天又休息等等繁杂琐事，都得安排，忙得晕头转向，而且，常有班员觉得受到不公正对待，小争吵，小矛盾，小摩擦不断。班组针对这种情况，推出了“今天我是值班长”轮值活动。每天指定一名班组成员为值班长，当天的人员安排，工作安排，学习安排，统统由其调配。正是这种角色的互换，打破了管理者与被管理者的界限，班员们理解了班组长的辛劳，班组长也能理解了班员的诉求。心里的隔阂没有了，气氛自然和谐，大家的工作热情自然高涨。
“没有完美的个人，只有完美的团队”，我们是年轻的团队，是年轻的民航人。班组成员来自各行各业，有来自企业的，有来自供电部门的，有退伍老兵，大家各有特点、各有所长。班组充分考虑成员的特长，合理分工：来自供电部门的,就负责高低压配电工作；退伍老兵，就负责生活、内务管理；来自企业从事维修电工多年，就负责水电维修；电脑水平好的，就负责文件、台帐管理和业务培训。搭建个人成长平台，让他们在自己的特长领域充分发挥，在出色完成工作的同时，收获成绩，收获喜悦。好酒也怕巷子深，对外宣传也非常重要。班组通过板报、标语、横幅、手册等媒介和参加安全知识竞赛、演讲比赛等形式多样的活动，加强企业文化宣传，让企业文化内化于心，固化于制，外化于形。我们的“水电相连、天地相通、用心服
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务”工作理念,是不是感觉与首都机场集团公司“天地之道、大国之门”一脉相承，遥相呼应呢？
3、取得的成绩和示范作用
“井冈源”班组创建以来，获得江西省机场集团公司“优秀团队”、“优秀班组”、2011年度获得民航局 “工人先锋号”、全国“安康杯”优胜班组等荣誉称号；原班组长肖晓忠同志被评为民航局党组、首都机场集团党组优秀共产党员荣誉称号，被破格提拔为机场部副经理。水电岗定级也得到了提高。班组先后接待了民航局、首都机场集团、吉安市、江西省机场集团、江西省干部学院及其它机场集团百余个参观团，千余个参观人数。2011年7月26日，民航局李家祥局长亲临“井冈源”班组视察，对班组建设工作给予了充分肯定。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”思想之源一旦打开，总有喷涌而出的新思路。“井冈源”班组依托地方资源，正进行着深入的尝试与探索，先后与地方供电部门共建，让一个年年垫底，评比最差的地方供电站，提高成为优秀变电站，站长还得到了提拔重用；与部队的共建，被南空作战部誉为军民合作的典范；与江西省干部学院的共建，成立了“井冈源”现场教学点，建立学习基地。他们制作了带机场和班组LOGO的明信片，写上温馨祝福，在节日前寄给参观过班组的领导和朋友；制作了宣传机场助航灯光、围界安全的张贴年历，送给附近的村民。
今天的井冈山机场，在“井冈源”班组的影响下，班组建设蓬勃发展，市场部“五指峰”班组通过努力，连续两年实现65%以上的增
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长，达到吞吐量30万人次，实现了现金流为正；地服部“映山红”班组被评为首都机场集团巾帼女职工标兵岗和江西省质量协技、江西省总工会、共青团江西省委和江西省妇女联合会所颁发的“服务明星班组”荣誉称号。现在，井冈山机场人均劳动生产率江西最高，机场运行品质大幅提高，发展速度远超全国平均水平。并且在“井冈源”的示范下，其他班组正迎头赶上。
三、启示和思考
班组建设如果想深入和持续，用“井冈源”班组的一句话概括就是：领导要重视，中层要理解，基层要主动，而贯穿始终的是信任和理解，否则这就是老生常谈——谁都会说，可谁也做不到。
井冈山机场作为支线机场，发展中还存在很多客观难题需要解决。但也不能被动的“等、靠、要”，班组建设是工作中常用的手段，如果流于形式，就起不到作用，需要真抓实干“树典型、传经验”，以点带面全满开花，工作才能取得成效。“创同层级领先机场”的目标即明确也具体，具有操作的可能。只要解放思想，苦练内功，不断创新模式，机场发展,路在何方？路,就在脚下！
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