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第一章 管理与管理学
1、管理概念及其基本特征
管理 ：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程
2、管理的基本特征 ：
⑴管理是一种社会现象或文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。
⑵管理的主体是管理者。德鲁克认为其责任是：
① 管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；
② 管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③ 管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性
⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有权力的大小、关注问题的类型与处理问题的方式不同。管理五项基本职能（计划、组织、人员配备、领导、控制）
⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。
3、管理既是一门科学，又是一门艺术：
⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；
⑵管理也是一门艺术（艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”）。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性；
⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果；
⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。
4、管理的性质：管理具有的两重性，即管理具有必要性和目的性。
自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。
5、理解管理两重性的意义 ：
⑴认真总结我国在管理理论和实践中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；
⑵注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；
⑶要结合实际，根据具体生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论、技术和方法。
6、管理学（是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学）特点：
⑴一般性。相对于其他专门管理学，管理学具有基础学科的性质。
⑵多学科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科；
⑶历史性。管理学是对前人管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展；
⑷实践性。管理学又是一门应用性科学。管理理论与方法必须通过实践来检验其有效性，并在实践中发挥作用，在实践中完善和发展
7、为什么要学习、研究管理学 :
⑴管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的。管理与科学和技术并列，已成为促进现代社会文明发展的三大支柱。管理本身是一种经济资源。我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务，管理是关键，必须先行。
⑵学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。只有掌握管理理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。
⑶学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理
8、学习和研究管理学的方法有三：
⑴唯物辩证法（马克思主义的唯物辩证法是学习和研究管理学的总的方法论指导）
⑵系统方法，⑶理论联系实际的方法。
马克思主义的唯物辩证法
是学习和研究管理学的总的方法论指导。
9、系统方法
系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
10、系统的特征
⑴整体性(管理活动的整体效果，不一定是它的各要素活动的效果之和）
⑵目的性（管理系统的整体目的就是要创造价值和提供服务，达到一定的经济效益和社会效果）⑶开放性，⑷交换性，⑸相互依赖性，⑹控制性。
11、管理学中的系统观点
⑴整体观点
⑵“开放性”与“封闭性” ⑶封闭则消亡的观点，⑷模糊分界的观点，⑸保持“体内动态平衡”的观点，⑹信息反馈观点（反馈是在自动调节系统中，为使工作维持在规定工作状况下而采取的措施。一个系统要达到体内动态平衡，就必须有信息反馈）⑺分级观点，⑻不断分化和完善的观点，⑼等效观点（可以用不同的输入或不同的过程去实现同一个目标）第二章
管理学的形成1、管理学形成和发展的阶段:
⑴古典管理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；
⑵人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；
⑶管理理论丛林。20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；
⑷战略管理。20世纪60年代以后，其特点是长远性；
⑸全面质量管理。20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与； ⑹学习型组织理论。20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。
2、管理理论的萌芽
资本主义经历了简单协作，手工制作和机器大工业三个阶段。工业革命是资本主义的机器大工业代替手工技术为基础的工厂手工业的革命。
第一个明确地把管理作为生产的第四个要素而同土地、劳动力、资本相并列的是萨伊，他是法国资产阶级庸俗经济学的创始人。他创立了把政治经济学体系划分为生产、分配、消费三个部分的所谓“三分法”，提出了“供给自行创造需求”说。艾尔弗雷德·马歇尔则把自力更生和敏捷作为一个合格的管理人员所必备的品德。
3、20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献
⑴人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；
⑵商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；
⑶近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础； ⑷工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。
4、古典管理理论
泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》。
科学管理理论的主要内容包括：
⑴工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时间研究基础上，制定“合理的日工作量”；
⑵为工作配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任； ⑶标准化原理。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；
⑷有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；
⑸工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力；
⑹把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；
⑺职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；
⑻在管理控制上实行例外原则。上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权
泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。对科学管理理论做出重要贡献的还包括
⑴巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据； ⑵甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制工作的有效工具，其“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；
⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”； ⑷埃默森。提出了提高效率的12项原则。
法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。法约尔被称为“管理过程理论之父”。
法约尔的管理思想
⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；
⑵管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育；
⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；
⑷管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链（管理机构中，从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列。一般情况下不要轻易违反它。但在特殊情况下应该适当变动（即“跳板”形式，也称“法约尔”桥）、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等
管理要素。法约尔提出管理这一职能活动是由五个管理职能组成，即计划、组织、指挥、协调、控制。一个良好的计划应具有统一性、连续性、灵活性、精确性等特点。组织主要包括组织机构、人员配备。训练和参谋机构的建立等。特别指出，在一个金字塔的等级系列中，指挥是管理人员的一种技巧，其目的就是为了整个企业的利益，从该单位全体人员中取得最大效果。协调是为了各项活动和谐，以便更好的进行工作，并取得成功。控制就是检验每一项工作是否同所制订计划、发布的措施和确立的原则相符合。综上，法约尔贡献在于对组织管理进行了系统地、独创的研究，特别是关于管理职能的划分。对后来的管理理论研究具有深远影响。
韦伯的理想行政组织体系
理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。他被称为“组织理论之父”。
理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点： ⑴明确的分工； ⑵自上而下的等级系统；
⑶根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员； ⑷职业化的管理人员；
⑸管理人员必须遵守规则和纪律；
⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。
厄威克提出的十条原则：目标原则、专业化原则、协调原则、职权原则、职责原则、明确性原则、一致性原则、管理宽度原则、平衡原则、连续性原则
5、人际关系学说和行为科学理论
霍桑试验的结论:
⑴职工是社会人。古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑试验表明，职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人际关系。
⑵企业中存在着“非正式组织”。小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。
⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩
6、有关行为科学的理论
1947年在美国芝加哥召开的跨学科会议上首先提出“行为科学”一词。个体行为、团体行为、组织行为
6、管理过程学派具体观点包括：⑴管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；⑵管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；⑶管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；⑷管理应因地制宜，具有灵活性。法约尔是这一学派的创始者。
7、社会合作学派
怀特·贝克从社会学角度提出“组织法合力”。组织结合力包括：⑴职能规范系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组织规程。
8、经验或案例学派
主张分析经验来研究管理学问题。
9、人际关系行为学派
这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。如马斯洛的“需要层次理论”，赫茨伯格“动机保健理论”（双因素理论）
10、群体行为学派
这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点。
11、社会技术系统学派
这个学派的研究集中在科学技术对个人。群体行为方式，以及对组织方式和管理方法等的影响，特别注重工业工程等
12、决策理论学派
基本观点是由于决策是管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。赫伯格·西蒙
13、沟通信息（中心）学派
主张把管理人员看成为一个信息中心。李维特、纽曼、香农、韦弗
13、数学（管理科学）学派
14、权变理论学派
是在经验主义学说基础上进一步发展起来的，它不局限于研究个别案例，提出个别解决方法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括，目的在于提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。
8、战略管理提出的背景
20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影响。具体而言，⑴变化成为企业外部环境的主要特征；⑵顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；⑶竞争无所不在。有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓，即变化、顾客和竞争。
9、战略管理的特点
⑴系统性。战略管理以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；⑵长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；⑶对外抗争性。战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；⑷灵活应变性。战略必须随时根据外部环境的变化进行必要的修正。
10、全面质量管理
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径
11、全面质量管理（TQM）的特点：⑴以顾客为中心。关注顾客是TQM最基本的概念，要求企业从顾客角度思考问题，了解顾客对产品的满意程度，并据此寻求改进措施；⑵领导作用。TQM强调领导要在组织中创造一种“上下同欲”状态，即通过确立组织发展方向、与员工有效沟通、对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境；⑶全员参与。员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；⑷过程方法。过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价值；⑸管理的系统方法。组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；⑹持续改进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；⑺基于事实的决策。即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；⑻与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。
12、学习型组织的特征
⑴领导远见；⑵讲求战略；⑶组织结构扁平化；⑷信息共享；⑸员工活性化；⑹强组织文化。
13、卓越绩效标准的结构
领导、战略计划、以顾客和市场为中心、测量、分析和知识管理、对人员配备的注重、过程管理、经营结果
14、卓越绩效模式的11条核心价值观
⑴领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织目标的要求努力工作；⑵以顾客为导向；⑶有组织的和个人的学习。所有组织和个人都要不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需； ⑷尊重员工和合作伙伴。组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；⑸灵敏性。建立应变市场变化的快速反应机制；⑹关注未来。寻求长期成功和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益；⑺管理创新。创新不局限于技术与产品创新，管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力；⑻基于事实的管理。通过基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；⑼公共责任与公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社会发展负有的责任和公民义务；⑽注重结果和创造价值。经营结果不仅限于销售额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、环境和资源情况、供方发展等；⑾系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进。第三章、管理环境、社会责任与管理道德
1、一般环境
或宏观环境，指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：⑴经济环境。组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；⑵政治与法律环境。政府的政治活动、法律、法规、政策、措施，以及国家总体的稳定性、政府官员对组织所持的态度等；⑶社会文化环境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年龄结构、受教育程度），人们的态度、要求、期望、信念，以及历史文化、民族风俗、道德状况等；企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化。⑷科技环境。科学技术的发展变化。科技环境是外部环境中最为活跃的因素；⑸全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势，各种组织正面临着全球环境的机遇和挑战。
2、具体环境
也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的变化而变化。包括：⑴顾客；⑵供应商。原材料和设备提供者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素；⑶竞争者。与本组织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产品、服务等形式进行竞争；⑷其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。
3、组织与环境的关系
组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。
（1）简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业处于这种不确定性很低的环境（2）复杂和稳定的环境：这种环境的不确定性程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司
（3）简单和动态的环境：因为环境中的某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商
（4）复杂和动态环境：不确定性最高、对组织管理者的挑战最大
4、社会责任
组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
社会责任的实质和内容 20世纪初人们认为其责任就是通过经营活动获取利润最大化。20世纪30年代，企业的社会责任是与公众建立合作伙伴关系，为彼此的生存而努力。20世纪60年代，企业的利益必须服从社会的利益，为社会整体利益作出贡献是企业的社会责任。
企业的社会责任涉及许多方面：⑴企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；⑵对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。
5、管理道德
道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：⑴前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；⑵惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；⑶原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。
6、影响管理道德的因素
⑴管理者所处的道德阶段；⑵个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；⑶组织结构，如正式的规则制度可以促进行为的一致性；⑷组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；⑸道德问题的强度
第二篇 计划工作
1、计划工作
指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作表现出管理在创新方面的能力。
2、计划工作的基本特征
⑴目的性。计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明的目的性。⑵主导性。计划工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥。⑶普遍性。计划工作存在于任何组织之中，也是组织中各级管理者的一个基本职能。⑷经济性。计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源，提高资源的利用效率和效果。指投入与产出之间的比例。
3、计划工作的意义
⑴弥补不肯定性和变化带来的问题；⑵有利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；⑶有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而困难的工作。
4、计划的种类
（一）按企业职能分类 主要有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划
（二）按计划所涉及的范围分类
上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。通常上层管理计划与长期的战略计划有关，中下层管理计划与短期战术执行性计划有关
（三）按计划的内容分类
专项计划和综合计划。专项计划指完成某一特定任务而拟定的计划。综合计划指对组织活动所做出的整体安排
（四）按计划所涉及的时间分类
长期计划（战略性计划）、中期计划（年度计划）、短期计划
（五）按计划的表现形式分类
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
5、计划工作程序
⑴估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的组成部分，却是计划工作的真正起点；⑵确定目标；⑶确定前提条件（计划执行的预期环境）；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺制定派生计划（派生计划就是总计划下的份计划）；⑻用预算形式使计划数字化（在完成以上几步工作以后，最后一项便是把决策和计划转化为预算）。
6、计划工作原理
限定因素原理
指在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预定目标。
许诺原理
指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。
灵活性原理
指计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划本身要有弹性、适应性。改变航道原理
指为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划。相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。
6、灵活性原理的限制条件：①我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性、因为未来的不肯定性是很难预料的，如果我们一味的追求尽可能的将未来可能出现的问题考虑的非常周全，以此来拟定应变措施，当决不决，就会坐失良机，造成损失。②使计划具有灵活性可能是的花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。③有些情况往往根本无法使计划具有灵活顶，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。
6、目标
根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。目标是使命的具体化。
7、目标的性质
⑴明确具体；⑵可以度量；⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；⑸时间限定。这种概括被称为目标的SMART特征。
8、对目标的进一步认识
⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平；⑵目标是分层次、分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；⑶目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；⑷目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；⑸目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标；⑹目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。
9、目标的作用
⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向；⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感；⑶凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力；⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
10、目标管理
一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。
11、目标管理的特点
⑴目标管理是参与管理的一种形式。目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；⑵强调自我控制。目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；⑷注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。
12、目标管理过程
⑴建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境；⑶检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。
13、目标管理的局限性
⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。
14、战略
为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。
15、制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。制定战略的核心是正确地提出和回答问题
16、战略分析
战略分析包括外部环境分析与内部环境分析
17、外部环境分析包括：⑴一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；⑵产业环境分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。其中，常用的是波特提出的决定产业竞争强度和获利能力的五种基本竞争力量模型。这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景。
18、企业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力，卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力，开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力，准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。
波特的价值链模型
内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；⑵辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。
19、战略设计
建立在战略分析基础之上。战略设计包括明确企业的使命、目标和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算，以保证战略实施的可操作性。
（一）使命
社会对组织的基本要求。使命表明组织是干什么的，应该干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。
（二）目标
在使命指导下提出的。规定了企业以及各个部门在一定时期要达到的具体成果
（三）战略
为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，为组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。企业战略分企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。
（四）政策
在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。
（五）项目 项目是战略目标的具体展开，当战略目标确定以后，关键是项目的选择和有效实施
（六）预算
以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。
（七）程序
规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。
（八）规则
对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。
20、战略选择
可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。前向一体化（获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制）制药企业收购药品销售公司；
后向一体化（获得供方公司的所有权或对其加强控制）红塔集团收购和投资辅料生产企业； 横向一体化（获得竞争者的所有权或对其加强控制）青岛啤酒兼并几十家啤酒厂； 市场渗透（通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额）
哈药六厂加大广告投入； 市场开发（将现有产品或服务打入新的地区市场）海尔冰箱进军海外市场； 产品开发（通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售）苹果公司开发出G4芯片； 集中化多元经营（增加新的但与原业务相关的产品或服务）电信企业新增宽带业务；
混合式多元经营（增加新的与原业务不相关的产品或服务）
联想宣布进入办公房地产； 横向多元经营（为现有用户增加新的不相关的产品或服务）
纽约扬基棒球队与新泽西篮网合并； 合资经营（两家或更多的发起公司为合作目的组成独立企业）肯德基最初进入北京时与旅游局合资；
收缩（通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降）
21、竞争战略（事业层战略）
在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。如美国的麦当劳——差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。如我国电冰箱市场竞争
——集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。
22、计划工作的前提条件
计划在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的特点之一就是强调预见性。一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。
23、确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。预测:是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。
24、预测的作用
⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度；⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。
25、预测的步骤
⑴提出预测课题和任务，⑵调查、收集和整理资料，⑶建立预测模型，⑷确定预测方法；⑸评定预测结果；⑹将预测结果交付决策。
26、决策
为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。组织在进行决策时，需要有“应该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”，即决策需要有“目标”和“代替方案”这两个因素。
27、决策的地位和作用
⑴决策是管理的基础；⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
28、正确决策的特征
⑴决策要求有明确而具体的决策目标；⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。
29、决策的类型
例行问题和例外问题
例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。
决策的类型
⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策；⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。
30、程序化决策与非程序化决策
程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。程序化决策又称为“结构良好的决策”。
非程序化决策则属于“结构不良的决策”。表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响
传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。与惯例相关的是标准操作规程。组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关
31、决策有效性的标准
⑴最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志稳定；没有成本、时间约束。⑵满意决策（有限理性决策）。代表人物是西蒙。⑶合理标准。代表人物是孔茨。这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。
32、预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类。外推法
利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序列分析法是外推法中常用的一种。时间序列法包括移动算数平均法和指数滑动平均法。
因果法
通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法是其中的一种。
直观法
主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。德尔菲法是其中之一。德尔菲法
即专家预测法：⑴记名投递征询意见。根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。⑵统计归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。⑶沟通反馈意见。将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。
33、决策的方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。主观决策法
利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。特点：方法灵便，通用性大，容易被一般管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。同时它也有局限性，它是建立在专家个人直观基础上的，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还易受组织个人倾向的影响。
计量决策方法
决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。包括：⑴边际分析法。根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。⑵费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。决策树是期望值方法的一种。⑹博弈论方法。⑺线性规划方法
34、决策树法
适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。
第三篇 组织工作
1、组织工作
设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。（组织工作产生于人们的集体活动中进行合作的必要性）
2、组织结构
组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织工作的内容：首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题；其次，要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么？这牵涉到组织结构纵向划分的问题；第三，考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？这牵涉到组织结构的横向划分问题；第四，在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所需的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门？这牵涉到职权配置的问题；第五，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。最后，组织结构的设计不是一成不变的，由于组织内部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整的4、组织工作的特点
⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；⑵组织工作是动态的。组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。⑶组织工作要充分考虑非正式组织的影响，设计与维持组织目标与非正式组织目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。非正式组织对组织的目标有影响
5、影响组织结构的因素
1、技术
技术是将组织的输入变为输出的过程。组织往往存在着多种技术，但在其中起支配作用的称为核心技术。英国的乔安?伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件小批量生产（这种产品一般属于定制，常常是小批量生产。例如船舶、大型发电机组等）、大批量生产采用装配线方式，由零件组合成部件或成品。如汽车、家电的生产）、连续流程性生产（通过机器系列或流程性转化装置将原材料转化为成品，经过这一流程材料的成分发生了变化。如化学工厂、石油精炼厂）。研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量或集中生产中，则多趋近机械式结构。
2、外界环境
一般认为，在稳定环境下对应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式结构。不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境
3、组织规模
一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。
4、组织生命周期
一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。计划工作量也越大，参谋职位也更多，最终对协调的要求进一步增加。
四阶段组织周期：诞生、青年阶段（主要特征是全面的扩张和成长）、壮年阶段（是一个由成长转为稳定的阶段）、成熟阶段、向衰落转化
5、组织战略
划分为：企业整体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。如采用防守型战略企业的组织结构表现为高耸型、职权相对比较集中、管理宽度比较窄、倾向于按照职能来进行组织。
成本领先战略注重效率和控制，其集权程度较高。
6、组织工作原理
1、目标统一原理（是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构越是合理有效）
提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。
2、分工协作原理（指组织结构越能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构越是精干、高效）
提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。
3、管理宽度原理（指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数，越是适当，就越是能够保证组织的有效运行）
提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖的直接下级的数量。
4、责权一致原理（指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构越是有效）
职务、职责、职权三者是相等的为坚持权责对等，法约尔认为，避免滥用职权和克服领导人弱点的最佳方法在于提高个人素质，尤其是必须具备高度的道德素质
5、集权与分权相结合原则（指对组织结构中职权的集权和分权的关系，处理的越是适中，越是有利于组织有效的运行）
集权的弱点：弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息
7、稳定性与适应性相结合的原理（指越是能在组织结构的稳定性和适应性之间取得平衡，越能保证组织的正常运行）
8、职位设计
将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构
9、职位设计的演变
1、专业化分工的优缺点：好处（有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本）
缺点（在流水线上每天上千次地拧紧螺栓这样的工作，其枯燥、单调、乏味造成人们在生理、心理上的伤害，导致员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量）
2、当前有关职位设计的有关做法
职位扩大化（指工作的横向扩展，为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端提出职位设计的思想）主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。
职位轮换（让员工定期的从一项工作更换到另一项工作上去）有助于更好地培养和激励管理人员
职位丰富化（指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感）
工作团队（当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成工作团队）自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。
10、职位设计的要求
按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数（MPS）衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。技能的多样性、任务的同一性、任务的重要性这三项决定了工作的意义。
11、组织结构的层次划分
1、管理层次的划分
管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。
2、确定层次应考虑烦的因素
管理层次与管理宽度有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管路层次成反比。按照管理宽度与管理层次，形成两种层次：扁平结构和高耸结构。
扁平结构：就是管理层次少而管理宽度大的结构。高耸结构：是管理层次多而管理宽度小的结构
12、扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下级；下级容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。
13、高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。
14、管理宽度：又称管理幅度，指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
15、影响管理宽度的因素
⑴管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度；⑵面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多；⑶组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授权。适当授权而且责权划分明确，有助于增加管理幅度；⑸计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度；⑹组织的稳定性。
16、确定管理宽度的基本方法
⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；⑵洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。
17、部门
组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
18、部门划分的方法
⑴按人数划分，是最原始，最简单的划分方法；⑵按时间划分；⑶按职能划分，是最普遍采用的一种划分方法。优点：遵循专业化原则，有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强了上层控制手段。缺点：容易产生“隧道视野”现象：由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本职能部门外。其余什么都不顾，就如同隧道一般，除了本身领域外，其他什么都看不见⑷按产品划分。优点：有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。⑸按地区划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分。、19、划分部门的原则
1、力求维持部门最少；
2、组织结构应具有弹性；
3、确保目标实现；
4、各职能部门工作量分摊均匀；
5、检查部门与业务部门分设。
20、组织结构的类型
一、直线型组织结构又称单线型组织结构，它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。
特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差。
这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。
二、职能型组织结构
特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责
缺点：由于实行多头领导，妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。
三、直线—参谋型组织结构
特点：①按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。②组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。这种组织结构的优点是，各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率。而且，每个部门都由直线人员统一指挥，责任分明。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地做出决策；各参谋部门个直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。
四、直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍。例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性。
五、事业部制组织结构
也称“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策，分散经营”。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算。企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。
六、矩阵结构
一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益，推动项目方案的实现。同时，便于加强各职能部门之间的协作。不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通
21、职权类型
职权是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位应完成某项任务的责任。在组织内，最基本的信息沟通是通过职权实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级及时得到反馈的信息，做出合理决策，进行有效控制。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
22、直线职权
某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即通常所说的指挥权。每一管理层的管理者都应具有这种职权
23、参谋职权
某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管工作。
24、职能职权
某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。
25、处理好三种职权关系
直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别
26、授权
上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系
27、授权的步骤：⑴明确下属承担的任务；⑵授予下属完成任务所需的职权；⑶使下级认可任务和职权，并做出完成任务的承诺。在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项任务，但仍对该项任务负有责任。
28、职权分裂
当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的29、有效授权的要求
⑴乐于接受不同意见的态度；⑵放手的态度；⑶允许别人犯错误；⑷信任下级；⑸善于适当控制。
30、集权与分权
职权在组织不同管理层次上的分配问题。集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权。
31、集权与分权程度的标志
⑴决策的数目（基层决策数目越多。其分权程度越高）；⑵决策的重要性及其影响面（若较低一级做出的决策事关重大，影响面广，分权程度高）；⑶决策审批手续的简繁程度。
集权制与分权制
集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有：经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。
分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。
32、集权制与分权制的特点
集权制（指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层）组织的特点：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；②对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；③统一经营；④统一核算。
分权制（就是把管理权限适当分散在组织的中下层）组织的特点：①中下层有较多的决策权限；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可独立经营；④实行独立核算，有一定财务支配权。
33、影响集权与分权程度的因素
⑴决策的重要性（这也许是影响分权程度的最重要因素）；⑵高层主管对一致性的方针政策的偏好；⑶组织规模；⑷组织形成的历史；⑸最高主管的管理哲学；⑹获得管理人才的难易程度（缺乏训练有素的主管人才会限制分权的实施）；⑺手段（是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素）；⑻营运的分散化（指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域）；⑼组织的变动程度（在一些非常成熟且稳定的组织中，则存在着一种集权或再集权的趋势）；⑽外界环境影响。
34、员工活性化
员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿，同时，他们对自己的行为结构以及对企业的成功具有高度责任感。授权是实现员工活性化的一个方面。
35、管理层的作用：
1、组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。
2、管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置
36、实现员工活性化的途径
⑴营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、信任，保持职业稳定性等；⑵组织职位设计。使员工理解工作的目的、策略，理解组织对员工的期望，并给与员工充分的薪酬、成长机会、履行工作的职权、足够的培训、对工作环境的安全感等。组织职位设计要均衡满足顾客、员工以及组织的利益；⑶选拔适合活性化文化的员工。这样的员工即有能力又有动力，即员工具有相应的技能、文化水平、智力和奉献精神。选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用；⑷对员工进行不懈的教育和培训；⑸建立促进活性化的考核评价制度。
37、委员会制（委员会管理）组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即将权力分散到一个集体中去。委员会管理是相对于个人管理而言的，是职权在同一组织层次上的分配。委员会管理的类型是灵活多样的。
38、委员会管理的优点与缺点
优点：⑴集思广益。决策时考虑问题周详，可以避免仅凭个人经验所造成的判断错误；⑵协调。委员会可协调各部门的活动，克服部门划分形成的“隧道视野”和“职权分裂”；⑶防止权力过于集中，即防止或减少某些人独揽大权或以权谋私；⑷有助于下级参与管理，调动下级人员的积极性；⑸加强控制。委员会作为散布和收集情报信息的重要手段，可以节省信息传递时间，是一种有效的沟通方式；⑹能够代表各方面利益。包括股东、顾客、银行、工人等利益集团；⑺有利于管理者的成长。通过委员会，下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，同时上层管理也可以在委员会中考评下层管理者，作为将来选拔的依据。
39、委员会管理的缺点：⑴耗费时间，成本高；⑵妥协和犹豫不决；⑶职责分离。责任归属不明确，大家决定，大家负责，结果是大家都不负责；⑷有可能一个人或少数人占支配地位。
40、委员会管理与个人管理效果的比较
个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率较高。缺点是个人知识、智力、才能有限，难免考虑不周，还可能导致专制和滥用权力。
41、董事会
委员会的形式之一。其职能是：⑴受股东委托负责管理公司；⑵确定公司的目标、基本战略与政策；⑶挑选总经理；⑷核实计划与检查成果；⑸批准预算；⑹维持公司长期稳定；⑺决定利润分配；⑻通过有见解的咨询来检查公司计划与经营情况。
42、有效地利用委员会
有效地利用委员会应考虑的方面：⑴权限与范围；⑵委员会的规模；⑶委员的选择；⑷议题的选择；⑸主席的选择；⑹决策议案的审核。
43、组织变革
组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大力量。
44、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。
45、对变革的两种不同认识： ⑴风平浪静观。认为变革是偶然的。假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种破坏，现状被破坏以后，经过变革而建立起一种新的平衡状态。按照这一观点，组织变革过程包括解冻、变革、重新冻结三个阶段；⑵激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。
46、组织变革的领域
⑴结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；⑵技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；⑶人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。
47、变革中的抵制和阻力
⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求；⑵对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处；⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。
48、减少变革阻力的一些常用的方法
⑴确保在组织中达成共同的变革愿景；⑵与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通；⑶认识到变革对员工情绪的影响；⑷理解变革对各个方面的影响；⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分；⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式；⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬；⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致；⑼灵活、耐心和支持。
49、管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：
1、使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施（这是引入变革的最重要的规则）；
2、为人们接受变革提供足够的时间；
3、从小规模的试点开始；
4、避免突然；
5、选择适当的时机；
6、变革方案应当避免超负荷；
7、做好文化领导者的工作；
8、尊重人们的尊严；
9、试图站在对方的位置考虑问题；
10、直接与阻力打交道。
50、有时变革的抵抗会导致进去死胡同。有一种打破僵局的系统化方法，其步骤如下：
1、明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是什么；
2、双方就为什么“存异”达成一致；
3、决定为了解决“异见”必须做些什么。这意味着达成共识！
51、营造促进变革的文化
要使变革能够取得成功还必须注意以下方面：首先，变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的。其次，变革必须是齐头并进，综合进行。再次，要使人们认识并体会到变革的收获。
52、纵向的职能碉堡的局限
绝大多数企业是按照职能分工原则来组织活动的。这种方式的最大弱点是横向协调性差，容易形成“隧道视野”，即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化，而没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责。
53、从过程的视角来看组织
组织内部同时进行着各种各样的活动。这些活动是通过各个部门或环节的分工协作完成的。过程的观点把组织活动视为一系列相互关联的“过程”。这些过程形成一个个相互衔接的过程链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的。多个过程链的集合构成一个过程网络。过程具有多重功能性、展开性，一个过程可以分解为若干子过程。
要对过程进行管理，需要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图进行的，后者则借助于描述单个过程的流程图来进行。
与核心过程图相比，传统的组织结构图显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中或部门内找到自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于何处，清楚自己的报告责任。但是组织结构图中没有顾客或市场的位置，没有顾及组织的实际运作方式，没有反应出组织的不同部门是如何以过程的方式互相协作从而为顾客创造价值。因此，对于组织的核心过程加以理解和认识成为了向以顾客满意为宗旨的组织转变的一个出发点。
54、六西格玛管理
其实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。这一管理方法起源于摩托罗拉公司。摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，即“百万机会缺陷数”。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。依据这一尺度，该公司确立了其质量改进的目标，即将百万机会缺陷数降至3.4。
55、实现六西格玛目标的“六步法” 六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即⑴确定你所提供的产品或服务是什么；⑵明确你的顾客是谁，他们需要什么；⑶为了向顾客提供满意的产品和服务，你需要做什么；⑷明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来；⑸纠正过程中的错误，杜绝无用功；⑹对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。六西格玛的循环称为MAIC循环，即测量-分析-改进-控制。
56、业务过程再造
六西格玛是针对既有过程的改良性活动。但当组织过程本身存在较大问题时，往往需要对组织的业务过程进行彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。在业务过程再造研究方面，影响最大的是美国学者迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮。
57、业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必须改变传统思维方式；⑵以过程为中心进行系统改造。即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；⑶创造性地运用信息技术。⑷顾客至上，广泛的授权，等等。
第四篇
人员配备工作
1、人员配备，管理学中是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为各项职务配备合适的人员，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。
人员配备，通常称为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。两者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。
2、人员配备的重要性 ： ⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源。组织的一切活动都需要由人来控制或进行。尤其是在组织管理活动中，管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物。各级管理者配备恰当与否，关系到组织的兴衰存亡。⑵人员配备是组织发展的准备。组织是不断发展的。有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。
3、人员配备的原理
⑴职务要求明确原理（指对主管职务及相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作质量也就越有保证）。首先，由于人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务。其次，职务不明确，就无法了解管理者在组织中某个特定职务的相对重要性及其任务，也就无法考评他所取得的成果，也无法对管理者有目的的进行培训。⑵责权利一致原理（组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致）⑶公开竞争原理（指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争）⑷用人之长原理（指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到更大的收益）
美国管理学家德鲁克说过：“倘若要所有的人没有短处。其结果至多是一个平平凡凡的组织。”⑸不断培养原理（指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断的接受培训和进行自我的培养）
4、明确职务的方法
⑴比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法，是一种比较笼统的职位评级方法。⑵职位系数法。传统的分值定级法还没有广泛的应用于中上层管理者职位。比较普遍采用的评价管理者职位的分值定级法之一是美国管理学家爱德华·海等提出的“指示图表”个人能力分析法。这种方法从三个方面对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。⑶时距判定法。适合评价任何一种职位，特别对管理者职位来说最有创建和最有前途的方法之一，由英国学者埃利奥特·贾克斯提出。任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。判断时距越长，职位的相对重要性就越大。
5、选聘的条件
总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望（即人们希望从事管理工作的主观要求）。成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。⑵管理能力（指完成管理活动的本领）。管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。法约尔曾指出管理的每一种能力都是以下几个方面的素质和知识为基础：
一、身体健康，体力旺盛，敏捷；
二、智力---理解和学习的能力，判断力，精力充沛，头脑灵活；
三、道德---有毅力、坚强、勇于负责任，有首创精神，忠诚，有自知之明，自觉；
四、一般文化---具有不限于从事职能范围的各方面知识；
五、专业知识---技术、或商业、或财务；
六、经验---从业务实践中获得的知识，这是人们从行动中吸取的教训记忆
6、选选聘的方式（公开竞争）
⑴内部提升（内升制）。即从组织内部选聘能够胜任的人员来充实空缺职位。优点：组织对候选人比较了解；候选人了解组织，能很快胜任工作；激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气；使组织对组织成员的训练投资得到回收。缺点：候选人供应有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况；可能造成“近亲繁殖”；可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。
⑵外部招聘（外升制）。外部招聘即从组织外部设法得到组织急需人员，特别是那些起关键作用的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。优点：有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；可避免“近亲繁殖”。给组织带来新的观念；可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因妒忌心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结；由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。缺点：由于不了解应聘者的情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时造成很大失望；应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程；若果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升
7、选聘的程序和方法
（一）在组织内实施（在组织自行选拔时，主要程序包括面谈、获取参考资料、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，初步评估其思维能力和表达能力。面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些明显不符合要求的候选人；其不足之处是容易受表面现象的影响。
通常的测验包括：①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。②熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力与潜力。③职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。④品格测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。
（二）组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。典型的评价中心将要求他们做下列某些事：接受各种心理测验；参加一个组织的管理决策小组的活动；参加实际练习；参与讨论解决某些实际问题；就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方针；从事其他各种演习。
这种方法存在的问题：首先，时间花费较长，因为最有效的的评价至少要好多天；其次，关于参与选拔的评选人员对评选工作是否客观的问题；是否按照一位管理者所要做的全部各种工作来设计内容，采用什么标准；大多数评价中心多偏重在各种情况下个人的以及人际关系的行为，而忽视他们是否真正有无管理愿望。
8、选聘时应注意的问题
⑴选聘条件要适当。对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。⑵主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。⑶注意候选人的潜在能力。按照彼得原理来说，如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”⑷正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。⑸敢于大胆启用年轻人。
9、考评的必要性
⑴了解管理者的工作质量；⑵是选拔和培训管理者的需要；⑶是完善组织工作和调整管理者职位的需要；⑷是奖励的合理依据。
10、考评的要求
⑴考评指标要客观；⑵考评方法要可行；美国管理学教授梅西指出“马马虎虎地，随随便便地填写鉴定表比没有鉴定制度更具有潜在的危险性，因为这会无可挽回地损害一个人的一生事业，因为错误的管理决策是由于基本情况失实所致”⑶考评时间要适当；⑷考评结果要反馈。
11、对管理者绩效的考评
按照目标完成情况进行考评的优点：不脱离管理者所从事的工作，而且是检查他们作为一位管理者实际所做的工作。依据个人所同意的合理指标，来衡量他已经做了哪些工作的方法是适宜的，这种方法为考评提供了有利的客观假设，从而减少了单凭主观判断的因素。
缺点：人们实现或没有实现目标可能不是由于他们自己的成效或过失，一些意外的因素常常起着部分作用。而且，由于把重点放在实现目标上，可能会忽视个人培养工作的正常进行。
12、按管理者的标准进行考评
现在认为，以一个管理者的要求来考评管理者得最合适标准就是管理的基本原理。
13、考评的方式
⑴自我考评。有利于管理者自觉地培养和提高自己的政治素质、业务水平和管理能力。不足之处在于管理者由于担心上级管理者不能客观的评价自己，有时会过多的谈论自己所取得的进步，而较少涉及自己的不足⑵上级考评。这是一种最常见的考评方式⑶群众考评。这里的群众包括除上级以外的所有人，如同级管理者、下级、管理者自己。群众考评的优点在于彼此接触较多，了解深入，所做出的评价较客观可信。不足之处是管理者的人缘好坏起很大作用。
14、考评的方法
⑴考试法。包括口试与笔试。笔试方法简便易行，主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核其实际才能、创造才能和应变能力。口试方法分“问题式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种。“问题式口试”着重考察管理者的知识水平；“漫谈式口试”着重考察管理者的潜在能力；而“适应性口试”通过提出一些极端性问题，着重考察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。⑵成绩记录法。一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。这种方法通常与目标管理结合在一起。⑶对比法。一种相对考评方法。其基本步骤：事先规定好考评的具体项目；将同一级管理者编成一组；按事先规定的考评项目，人与人一项一项的进行对比；计算每个人的得分数；按优劣顺序排出名次。⑷自我考评法。美国的丹尼逊提出自我考评的8项量度，称之为“自我考评法”。
15、人才生命周期
大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
16、管理者培训的内容
⑴政治思想教育。包括马克思主义基本原理、党和国家方针政策、社会伦理道德的学习以及理想教育等。⑵管理业务知识。指广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。⑶管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。
17、管理者培训的方法
培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。
理论培训
有助于管理者系统深入地了解有关学科的基本理论和方法，提高理论水平。职务轮换
使管理者在不同部门的主管或非主管位置上轮流工作，以使其了解整个组织的不同工作内容，得到多方面的工作经验，为其今后在较高职位上工作打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换、主管间的轮换。
1、非主管工作轮换主要是在生产和服务的第一线进行。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动，；了解这些活动的基本特点。基本过程，了解基层非管理者的工作情况和精神状况。
2、在主管的职位间轮换
3、事先未规定的主管职务间轮换
提升
有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。
在“副职”上培训
有助于受训者通过密切观察上级的工作，了解和学习到上级工作的主要内容以及他们处理问题时所采用的各种方法。集体研讨会
下级可观察、学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，学会利用集体智慧解决问题。
参观考察
目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。辅导
即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。
18、在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS”。其培训方法：讲授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、职业游戏、视听教育、在初级董事会学习、参观、进行函授教育、职务轮换、进修。
19、做好管理者培训工作应注意的问题（1）培训工作必须与组织目标相结合（2）上级管理者必须支持并参与培训工作（3）教员问题
（4）学习是自愿的（5）培训内容必须，满足受训者的需求
（6）培训方法必须有效
（7）理论与实践必须相结合
1、领导工作
引导和影响组织内每个成员和全体成员的行为，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
2、美国学者斯托格狄提出“领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程”。美国管理学者泰瑞指出“领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为”。美国学者罗伯特认为“领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力”。美国管理学者戴维斯解释为“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力” 领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”。典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作。
3、调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，统一思想，统一行动，从而保证组织目标的实现。领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。
4、影响力的来源
一类是正式的权利或职位的权利，一类称为个人的权利或非职位的权利。职位的权利又包括奖赏权利、强制权力、合法权利；个人权利又分专家权利和榜样权利。⑴奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；⑵强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；⑶合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；⑷专家权力。通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；⑸榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。
5、领导和管理的区别
领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运行的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者。
稳定环境下的稳定组织需要管理者，而变化环境中变化的组织更需要领导者。
6、领导工作的作用
⑴有助于更有效协调地实现组织目标。有效的领导工作，有助于全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。⑵有利于调动组织成员的积极性、主动性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。⑶有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。
领导工作意味着管理者需要运用一种影响力
7、领导工作的原理
指明目标原理（指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大））使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。目标协调原理（指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好）
个人目标不一定与组织目标完全一致。管理者要善于利用和激发组织成员的需要、动机，使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。
命令一致原理（指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感就越大）即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在职能化管理中，多头指挥是不可避免的。但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、相互抵牾。
直接管理原理（指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效）
在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。
沟通管理（指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就会成为一个真正的整体）
管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。
激励原理（指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调到下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献）
激励，即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调动下属的积极性。
8、领导理论可以分为三类：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。领导性格理论
领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。吉赛利认为，⑴才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；⑵指挥别人的权力概念并不重要；⑶督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；⑷性别与管理成功没有多大关系。领导行为理论
领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么，有效领导者以他们特殊的领导作风区别于那些不成功的领导者； 领导权变理论
有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。
9、领导行为理论
（一）领导连续流
美国的坦南鲍姆和施米特认为“一个适宜的领导方法取决于环境和个性”
（二）利克特的四种管理模式
利克特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法：⑴“利用的－命令的”方法，⑵“温和的－命令的”方法，⑶“商议式”的方法，⑷“集体参与的”方法。他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。p295 四分图理论
美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这一理论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。其中，体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。
（三）管理方格图
布莱克和穆登提出。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即⑴ 贫乏型管理（1.1型，极少关心生产和人），⑵战斗集体型管理（9.9型,对人和生产都表现出最大关心），⑶ 乡村俱乐部型管理（1.9型,极少关心生产而只关心人），⑷独裁的、重任务型管理（9.1型,只关心生产任务，不关心人）。此外，还识别了一种“中游型管理”（5.5型,对生产和人都给予中等程度的关心）。
（四）四分图理论
把领导行为归纳为体制和体谅两个“层面”或因素。体制是指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级之间的感情等问题。两类因素相互组合有高度体谅低度体制、高度体谅高度体制、低度体谅低度体制、低度体谅高度体制。
10、领导权变理论
这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。菲德勒提出的随机制宜理论意味着领导是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上级－下级关系。菲德勒的研究表明，在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；而在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。
11、领导者的修养
⑴懂得领导者的知识；⑵移情作用，即将自己置于他人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力；⑶客观性；⑷自知之明。
领导艺术问题
⑴决策艺术；⑵用人艺术；⑶授权艺术；⑷指挥和激励艺术；⑸集中精力抓主要环节的艺术；⑹领导变革的艺术。
12、团队:是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。
13、团队给组织带来的好处
⑴协同过程设计或问题解决；⑵客观分析问题和机会；⑶促进跨职能的沟通和理解；⑷提高质量和劳动生产率；⑸更大的创新；⑹降低运营成本；⑺增强对组织使命的承诺；⑻对变化做出更灵活的反应；⑼降低离职率和缺勤率。野中郁次郎等提出的知识创造理论认为，知识存在于个人、团队、组织等层次。知识是个人创造的，组织在知识创造中的作用是为具有创造力的个人提供创造知识的良好条件。组织知识创造是指个人创造的知识通过在团队内、团队间的相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。
14、团队给个人带来的好处
⑴提高问题解决技能；⑵提高个人交往能力；⑶加深对业务过程的理解；⑷培养未来领导人角色所需的新技能；⑸提高生活质量；⑹满足感和认同感；⑺感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能。
15、团队的类型
过程改进团队
即改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门的，团队成员拥有不同的专业技能。
过程团队的领导者通常由项目发起人挑选。
工作团队
或自发型团队。对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在共同环境里协同工作。团队领导多是该工作领域的负责人。工作团队致力于工作过程持续、递增的改进。与过程改进团队不同，工作团队不是跨职能部门的，也不是临时的。这种团队的权利和自治程度可以在相对限制和完全自我管理之间选择。
自我管理团队
指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。其领导人通常由团队成员选出，在很多情况下这一角色在成员中轮流担当。适用于工作团队的要素同样适用于自我管理团队。自我管理团队比工作团队具有更高的自主性。
一家金融企业提供了有关自我管理团队的经验如下：
1、构造一个深思熟虑的结构以设计和指导实施过程；
2、为管理者以及监督者提供具体培训，帮助他们从现有的角色向新的支持角色转变；
3、制定详细的计划管理员工，实现角色转换；
4、设定现实的预期值，预期值要考虑整合到整个业务的过程所需要的较长消耗精力的时间。
其它团队
在全球化和电子化商务环境中，团队成员可以不在同一地理位置，从而出现所谓的“虚拟团队”。
16、团队形成的条件
为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等。⑴指导委员会。每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的联系。明确的项目使命或关于目标的书面章程，是团队工作合法化的基础。指导委员会的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动，并通过培训提高管理者和团队成员的团队理念；⑵团队的结构、领导和成员。团队领导负责协调会议，团队领导必须具备熟练的组织技能。团队成员是那些改进过程中涉及的人士，可能包括内部人士或外部的顾客和供应者。
⑶团队的推进者。团队推进者具有协助团队有效工作的职责。
17、团队发展的阶段:⑴形成阶段（迷茫）。团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；（为被选为成员而自豪、忐忑不安、新的团队经历、形成团队结构）。⑵震荡阶段（争论）。团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；（个人主义的思考、外部忠诚的制约、态度动荡不定、对抗、完全理解团队任务）。⑶规范阶段（融合）。在这一阶段，个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；（团队融合、协作、愿意对话、冲突较少、关注团队目标）。⑷执行阶段（成熟）。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。（团队已经成熟、高度凝聚的单元、关注过程、感到满意、实现目标）。
18、团队发展的技巧
在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。任务型工作关注团队并使其向目标前进；而维护型工作则协助维护团队成员的关系。
任务型工作的内容包括：明确团队目标并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程；确定并遵循适合具体项目的技术过程（团队解决问题的步骤和模型）；使用灵活的决策技术（协商、咨询等）；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。维护型工作就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。
19、团队建设的具体技巧
:⑴确立规范和角色。如在团队首次会议时，明确确立“准时参加会议”“禁止无关的话题”“全员参与”等制度规范；⑵让团队成员轮流担当角色，有助于团队成员的积极参与；⑶让团队成员在更小的群体中活动，有助于团队成员的协作和参与；⑷在解决重大问题时应采用协商决策；⑸善于解决冲突。如鼓励采取非评判性的态度倾听团队的讨论和新观念，开展定期的畅谈心思等；⑹在会议期间或结束时提供建设性反馈。
反馈有两种类型：激励性反馈和指导性反馈。激励性反馈必须是建设性的；即详细、真诚、清楚、适时的描述会议中实际发生的事情。指导型或纠正型反馈详细地陈述需要做出的改进。
20、团队推进的技巧
推进者通常采取的技巧或行动包括：鼓励被动的参与者发言；帮助解决团队成员间的冲突；向领导者或者团队成员提供反馈；确保基本规则得到遵守；确保成员正在倾听或理解他人；使每个人的理解和感觉具有合法地位；阐明现状
21、团队领导的技巧
领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。
团队领导者对团队的日常成效负责，职责有：组织和管理团队会议；与发起人共同制定和监控项目计划；保持努力的轨道；向发起人和指导委员会提供最新情况；处理群体变迁问题；担当团队和组织其他部门的联络人；帮助解决问题；处理行政管理职务并保管团队记录。
22、沟通
指信息交流，即将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作做出相应反应的过程。
23、沟通过程的七环节：沟通主体，即信息的发出者或来源；编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容；媒体，或称沟通渠道；沟通的客体，即信息的接收者；译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解；做出反应；反馈。
编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节。
24、人与人之间的沟通的特点：⑴既包括语言文字也包括非语言文字沟通；⑵不仅包含信息的沟通，还包含感情、思想、态度和观点的交流；⑶在沟通过程中，心理因素具有重要意义。即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而且通过交流也可能改变人们的动机或目的；⑷可能由于信息渠道错误以及特有的心理障碍而引起特殊的沟通障碍。例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和不同理解。
25、组织中沟通联络的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。
沟通联络的作用
⑴有助于使组织中的人们认清形势。有效的沟通联络有助于为人们提供必要的情报，使人们对所处环境的状态、行动的目标以及行动的路径等认识更加清晰，从而使行动更加明智。⑵使决策更加合理有效。准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。⑶稳定职工思想，统一职工行动。
26、沟通类型
正式沟通
通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如，组织间的公函来往，召开会议，文件传达，上下级之间定期的情报交换等。正式沟通包括上向沟通、下向沟通、横向沟通、外向沟通等。正式沟通的优点是比较严肃、约束力强，易于保密，具有权威性，沟通效果好。缺点是刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。组织中不同的沟通形态对于组织效率的影响不同。典型的沟通形态有：⑴链式（信息经层层传递，筛选，容易失真）⑵环式（封闭式控制结构，组织的集中化程度和领导人的预测程度较低；畅通渠道不多，组织成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂）⑶轮式⑷全通道式，⑸Y式。
正式沟通的方式：下向（传统组织中最主要沟通流向）、上向（主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告）、横向、外向。
27、轮式沟通 信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节是领导者本人。属于控制型网络，是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。
Y式沟通（伞式沟通）信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节则是所增添的帮助筛选信息的秘书或助理等。
环式沟通 信息是按圆圈方向依次传递的，因而沟通速度较慢，准确性也较低。
全通道式（星式沟通或全方位式）全通道式网络可以多渠道和全方位地传递信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传递速度和准确性获得提高。
28、非正式沟通
在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这些社会关系往往超越部门、单位以及层次。非正式沟通的优点是沟通形式灵活，直接明了，一般比较迅速，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点是难于控制，信息容易遭受扭曲或发生错误，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。非正式沟通的特点：①消息越新鲜，人们谈论得就越多；②对人们工作有影响，最容易招致人们谈论；③最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；④在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；⑤在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中 非正式沟通的类型：①集群连锁；即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性；②密语连锁；由一人告知所有其他人；③随机连锁；即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性；④单线连锁；由一人转告另一人，后者再转告一人，这种情况少见。非正式沟通在管理上的意义和对策
⑴非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。主管人员应尽可能畅通组织内正式沟通渠道；⑵面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实的真实情况；⑶闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；⑷培养组织成员对管理当局的信任和好感；⑸加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。
29、其它联络沟通方法
⑴发布指示。指示指上级的训令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。指示的形式包括：①一般指示与具体指示。当环境不可预见的情况下，可采用一般的或指导性的指示；当环境可预见时，可采用具体的或指令性的指示。②书面指示与口头指示。当在书面指示与口头指示之间进行选择时，应考虑上下级间关系的持久性、上下级之间的信任程度以及指示的时效性。③正式指示与非正式指示。针对不同的下级正式地或非正式地发布指示是一种领导艺术。对有些员工需要发布正式指示，而对一些成熟度高的下属则需要采用非正式的、启发式的指示。⑵会议制度。采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。⑶个别交谈。可以是正式的，也可以是非正式的。
30、沟通的性质：①按照沟通任务的复杂性分类
传达命令、给予或要求信息或资料、达成一致意见或决定（沟通的任尤为复杂）②按沟通内容的合法性分类
沟通内容是依照规章或惯例行事，大家视为当然；沟通内容与法规或惯例颇有出入
③按沟通所涉及资源动用的多少分类
30沟通人员特点（指信息发出者、接收者、中间传达者、以及他们上级主管人员）：目标或手段导向；能否信任的程度；语文能力
31、沟通渠道的性质 速度、反馈、选择性、接收性、成本、责任建立
32、沟通的原则 :
⑴明确性原则。信息传递方式和所使用的语言应当能够被信息接受者接受和理解。按照这一原则，信息发布者应具有较高语言文字表达能力，熟悉信息接受者使用的语言，表达信息时应使用别人能够理解的文字、语言、口气。
⑵完整性原则。沟通联络既发生在上下级也发生在同级之间。组织目标的实现，需要管理者之间相互了解、支持和合作，因此也需要管理者之间进行有效沟通。为此，必须建立完整的沟通联络体系。完整性原则还意味着上级管理者必须维护信息通道的完整性。信息的完整性部分地取决于管理者对下级工作的支持。对于上级管理者而言，下级管理者是信息网络的节点，上级应鼓励下级充分运用他们的职位和权力，在信息沟通中起到应有的作用。同时上级也不应违反统一指挥原则，越级行事。
⑶战略上使用非正式组织的原则。非正式组织和非正式渠道在沟通联络中具有特殊作用。非正式组织往往可以起到及早传递信息的作用。另外，通过非正式组织，管理者也可以了解到原来了解不到的情报。当然，非正式渠道的消息也可能对组织产生不利影响。但是，小道消息盛行，则意味着正式渠道不畅通。
33、沟通的选择、原则和要求 有效沟通的基本要求
⑴力求表达清楚；⑵传递力求准确；⑶避免过早评价；⑷消除下级人员的顾虑；⑸管理者必须积极进行沟通联络；⑹对情报沟通过程加以控制。
34、沟通的障碍和控制
主观障碍、客观障碍、沟通方式的障碍
①主观障碍：个人的性格、气质、态度、情绪、见解的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约；在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍；信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的；对信息态度的不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标。管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍；主管人员和下级之间相互不信任；下级人员的畏惧感也会造成障碍
②客观障碍：①信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍；组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性；
③沟通联络方式的障碍
语言系统所造成的障碍：误解、歪曲、信息表达方式不当
沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍
35、激励
管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。
36、关于人性的认识
谢恩归纳了关于人性的四种假设：
——经济人假设
人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的X理论是这一假设的概括。
X理论：①多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作；②多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导；③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；④多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。⑤人大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人，；另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应承担管理的责任。
——社会人假设
人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度。
——自我实现人假设
人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时寻求组织目标的实现。麦格雷戈的Y理论是这一假设的概括。
——复杂人假设
这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。通常人们认为这是管理学的权变理论。
超Y理论，含义如下：①人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化；②人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；③人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；④一个人在
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