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管理创新
一、中小企业文化管理面临的障碍
1、顶部创新障碍。中小企业多为家族企业，企业领导综合素质的缺乏极大地影响了中小企业文化的健康规范发展，领导层缺乏远见的观念与态度会直接演变为影响企业文化创新的障碍。
2、机制障碍。从内部来看，大部分中小企业仅仅依靠一个或几个人的力量来创新，企业内部没有创新机制以扶持创新活动。从外部来看，这些中小企业处在发展初期，缺乏合适的工具和种子资金以应付庞大的研发风险。缺乏创新机制会直接导致企业创新能力的不足，创新产品匮乏，创新文化更无法谈起。
3、缺乏创新精神。中小企业创新的障碍可能来自“惩罚失败”造成的缺乏创新精神。“惩罚失败”的举措导致没有创新的动力和来源，由于我国中小企业长期以来受计划经济的影响，造成这些企业在思想、观念和行动上缺乏灵活变通性，也缺少创新的思维，影响了广大员工的积极性和创造性。
4、对企业文化的认识障碍。我国中小企业对企业文化建设的认识普遍存在两个误区：一是把企业文化等同于文体活动，二是把企业文化等同于企业形象塑造。因此，在企业文化创新上，只是改变了员工的业余活动或企业形象这些表面的文化形式，而企业文化创新的关键是长期的成功。因此，企业要进行文化创新就要明确认识到建设一个可持续发展的企业文化对中小企业的发展至关重要。
二、企业文化创新的必要性
1、企业文化是新世纪企业竞争的核心。企业文化的核心是其思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。
2、企业文化创新是企业可持续发展的重要依托。文化创新会直接作用于人的观念意识、思维方式，进而影响人的行为。一个企业无论实力多么雄厚，它的企业文化建设一旦停步不前，失去了创新的动力，这个企业必将会成为强弩之末。
3、企业文化创新是企业管理创新、制度创新的基础。企业管理理念、企业精神等诸多方面根源于企业要现实表征。把创新与企业文化结合起来，、以企业文化创新为载体推动制度创新，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。
三、企业文化创新的途径
1、建立针对中小企业合理的激励机制。
“激励理论”可以简单的概括为：需要引起动机，动机决定行为。而员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式也应该因时而变，因人而异，具有针对性，才能具有成效。所以要解决公司管理中员工激励问题，就应从管理人员的激励和普通生产型员工的激励两个层析进行分析。
（1）对管理人员的激励。针对管理人员的权力需要，高层管理人员对低层管理人员要善于授权，只有善于授权才不会出现《水煮三国》中刘备的抱怨。“授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以授权者的职责而言，更是一片菜地。”所以，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。管理者没有相应的权力，工作就无法开展；权力太小，管理人员就沦为一般的执行人员。因此，只有拥有一定的权力，管理人员才可能开展相应的管理工作。一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。就公司目前状况来看，其权力还过于集中，这需要我们做出更多的工作，才能处理好这一方面的问题。
晋升对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着他的工作得到了领导的认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会等。
关于管理人员的经济报酬，我们可以发现他们除了：基本工资、奖励、福利等还包括管理人员的特别福利（因特权而享有的待遇）。其中不同层次的管理人员的奖金，相应地要拉开一定的差距，这样才能够激发他们的工作热情，从而做出更大的贡献。管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇，若管理人员不在其位，就无法享有这些待遇，当这种待遇可观时，也能起到激励的作用。
关于管理人员的非经济报酬，就管理人员来说：对工作的满意度、为完成工作而提供的各种工具、培训的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等，这些小小的微不足道的工作都会给员工带来很大的激励。
（2）对普通生产性员工的奖酬形式。马斯洛需求层次理论告诉我们，人有生理、安全、社交、自尊、自我实现五个层次的需要，应根据不同的需要采取不同的激励方式，使合理的要求都能够得到相应的满足，从而来激发和调动员工的工作积极性。
首先，要建立有效的人员配置机制。根据公司当前的目标和任务，对员工进行合理的配置，使他们学有所用。同时有计划进行工作轮换，给予更富有挑战性的工作，从而激发他们的工作热情，并在完成一项工作后达到满足。
其次，要建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为公司作贡献，在做法上可采用多种激励方式，如调薪，以能力和表现为准，奖金制度依职位和考核给奖等等。
再次，要建立有效的考核机制。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作的业绩，通过考核，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。
2、建立针对中小企业的狼性文化管理模式
企业团队精神的核心就是互助。很多企业非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。虽然“狼性文化”、“狼性管理”早已被华为等公司沿用，但他也暴露出了很多弊端。管理太过眼里无情，忽视员工个心理需求，这些弊端值得我们深思，针对发展中的中小企业，我们应对狼性管理进行适当的革新。
狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”，都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。
我们应该学习狼性的激情、团结、服从、沟通、负责任、奉献等优点，摒弃狼性的凶恶、残暴和为达目的不讲游戏规则的缺点，以此来加强中小企业的管理，使中小企业进一步发展。
（1）培养员工的狼性团队精神。无论是销售营销还是其他部门，都需要有这样的一支团队。学习狼的团队精神，增强团队的凝聚力和团队的协作能力，形成上下一心，和有相同企业文化价值观的团体。
（2完善公司的制度体系。中小企业的员工还要学习狼心的服从精神。无规矩不成方圆，进行中小企业的制度革新，建立适合中小企业特色的制度体系，维护好公司的纪律，以改变员工懒散，缺乏组织性、纪律性的现状。
（3）加强管理人员与员工间的沟通能力。作为中小企业的管理中高层，应以学习狼的沟通，掌握有效沟通的技巧，双相性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听等。只有通过有效的沟通，使员工了解企业发展的愿景，才能紧跟企业前进的步伐，一起实现企业的发展。
参考文献：
[1]刘正周，管理激励。上海财经大学出版社。1988年
[2]陈春花，企业文化管理。华南理工大学出版社。2002年 [3]陈婷楠，现代企业文化。企业管理出版社。2003年
[4]景光，从狼群斗争中学经营管理。中国物资出版社。2004年 [5]罗宇，狼道。中国纺织出版社。2005年
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