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石油工程建设分包管理的实践与探索
摘要：加强工程分包管理、控制工程分包风险、提升项目分包管理效率和水平，是确保工程质量和投资效益的关键。本文从中国石油工程建设公司案例入手，进行实证性的探索，分析了工程建设分包的管理路径。
关键词：分包 管理 工程 实践
随着建筑业项目管理体制改革的不断深入，以及建筑企业新资质就位的推进，建筑业的管理层和劳务层不断分离，大量的建筑劳务队伍涌现，施工企业逐渐形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的新型组织结构形式。在目前分包商已成为主要施工力量，分包规模和金额也在快速扩大的情况下，如何加强工程分包管理、控制工程分包风险、提升项目分包风险管理效率和水平，无疑是一个值得思索的问题。结合中国石油工程建设公司项目的实际情况，谈谈在工程分包管理中的一些探索性的实践。
中国石油工程建设公司是专门从事石油工程设计、制造、施工和工程总承包的专业公司，先后在50多个国家和地区完成了一大批油气集输、油气处理、长输管道、海洋工程、石油炼制、石油化工、油气储库、电站、道路桥梁、民用建筑等大型项目的前期咨询、可研、环评、安评、勘察测量、设计、采购、施工、制造、监理、试运投产和运行维修等各项服务和项目总承包业务。目前在苏丹、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、伊拉克、伊朗等14个国家和地区建立了公司，根据公司点多面广的实际特点，不断地探索和实践分包管理的组织模式和运行机制，逐步形成了分三个层次对分包商进行管理的办法。
第一个层次是制订了一套完整的、详细的分包商HSE检查、评审和业绩考核办法并加以实施，考核结果与分包商利益挂钩、逐步实现了对分包商的HSE检查、评审和业绩考核工作系统化、程序化和数据化。第二个层次是本着与其合同主体身份一致的原则，与分包商签订安全生产合同，明确各自的安全生产责任，建立安全监管体系。第三个层次是通过构建利益共同体，实现双方共赢。通过这三个层次的管理，最终体现出“目标一致、责任明确”的管理方法及可实操性的特质原则。
1.建立一套完整的详细对分包商HSE检查、评审和业绩考核办法
中国石油工程建设公司为加强源头控制，确保分包商施工作业队伍的整体安全素质，促进分包商不断提高安全管理能力和水平。逐步建立了一套对分包商进行评价和选择的动态管理机制，将符合HSE要求的分包商纳入公司安全生产责任制管理体系，作为项目的一级组织履行安全生产职责。
对分包商进行招标评审、开工前的检查、周检、月统计、季度考核、项目结束考核和专项检查（评审）等七个方面的检查/考核。每个检查/考核都明确了检查/考核主体，规定了具体的检查/考核方法。
招标评审考核。考核主体为公司招标评审小组，由主管生产副总经理、安全总监、施工试运部经理、HSE部经理、HR部经理、综合办主任等人组成。考核对象为投标分包商。考核内容和方法按照公司分包招标HSE评审流程进行。
开工前的检查。检查主体为施工试运部经理、HSE部经理、工作地经理、项目经理、机运队长、HSE监督、设备员（调度）、HR人员、专业工程师和综合办等人员。检查对象为每个分包合同项目的每个施工分包商，分包商项目经理、调度、HSE监督和有关人员参加。
内容和方法：按照《开工前HSE检查表》进行检查，合格后方签发开工许可。
周检。检查主体：公司各工作地HSE监督、专业工程师和有关人员。检查对象：每个分包合同项目的每个施工分包商，施工分包商的项目经理、HSE监督和有关人员参加。
内容和方法1：按照《HSE现场检查表》进行检查。周期：每周一次。
月统计。公司各地HSE监督按照日历月份统计当月每个分包合同项目的每个分包商的周检结果，填报《HSE月度周检统计表》，报公司HSE部，并在工作地公布。
季度考核。考核主体：公司安全总监、HSE部经理、有关部门负责人、工作地经理、项目经理、HSE监督和有关人员。考核对象：每个工作地的每个项目的每个施工分包商，施工分包商项目经理、HSE部负责人、HSE监督和有关人员参加。内容和方法：按照《分包商HSE业绩季度考核表》进行检查和打分。周期：每个季度一次。
项目结束HSE业绩报告。在每个分包合同项目机械完工时，由HSE部组织对每个分包商在项目执行期间的HSE表现进行综合评价，填写《分包商HSE业绩报告》。
专项检查、评审。主体、对象、内容和时间根据特定的要求进行，其分值视为当周的周检分值。
根据以上检查/评价结果，对于在各级检查、评审和考核中发现的问题，下发整改通知单，并认真跟踪关闭。
与此同时，这种方法对分包商实施黄红黑牌制度，将按照其实际的HSE业绩考核分值执行不同程度的处罚。如当考核分值在60-74分时，HSE业绩为一般不合格，将受到黄牌警告，其必须采取边施工边整改的方式对其不符合的行为在规定的时间内进行整改。当考核分值在46-59分时，其HSE业绩为严重不合格，将受到红牌警告，必须停工整顿，在停工整顿期间所有损失均自行承担。当考核分值在45分以下时，其HSE业绩为特别严重不合格，分包商将得到黑牌，将被立即终止分包合同，并且要对公司因此而产生的损失（包括工期延误、业主罚款、新分包商的动迁费用等）进行补偿。
由此，还将这种考核结果和效益挂钩，规定项目执行期间-从开工到质保期结束的季度考核平均分值与分包合同总价（包括变更单）的2%挂钩（2%的分包合同总额称为HSE考核金），在项目结束时发放。
2.与分包商签订安全生产合同，明确各自的安全生产责任，逐步形成“安全生产责任体系”和“安全生产监管体系”
为落实安全生产责任制，公司与所有的分包商都签订了安全生产合同，并与所有分包商项目领导签订了“安全生产责任书”。明确责任主体，严格按照“管生产必须管安全”、“谁主管谁负责”、“谁施工谁负责”的原则，逐步建立了公司-分包商由上自下的“安全生产责任体系”。
进一步对分包商HSE管理机构和人员的配置提出了要求，要求分包商必须建立以项目经理为组长的HSE管理领导小组，项目经理为HSE管理第一责任人，项目副经理、各部门负责人、HSE监督及各作业队（班组）长为成员。当从业人员（含当地雇员）超过100 人时，必须设置独立的HSE部，施工队和作业班组设置兼职安全员。分包商的专职HSE监督配备的数量比例不得低于从业人员总数的8‰的硬性要求。
3.健全约束激励机制，打造利益共同体
分包合同关系确立，中国石油工程建设公司就将严格规范管理，逐步建立起“风险共担，互利共赢”的合作伙伴关系。
统一编制管理。对参与施工的分包商，统一编制，统一管理，做到“管理上同样要求，生活上同样关心，结算上同样平等”，并对其施工全过程进行跟踪控制管理，接受上级的监督检查，杜绝以包代管现象。同时对分包商明确各项考核目标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包商的积极性。
此外，为切实维护分包商中农民工的权益，中国石油工程建设公司督促分包商及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放农民工工资，避免出现用工纠纷。对分包商的债权、债务实施监控，督促分包商及时清还设备租赁费、材料款等，以规避风险。
加强指导和服务。我们从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包商民工进行“传、帮、带”，以提高分包商的生产技能，使其少走弯路，降低成本。
同时，中国石油工程建设公司有针对性地组织分包商施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，提高分包商施工人员的综合素质，打造利益共同体。
通过实践案例证明，近几年来，建立并不断完善对分包商的考核评价及建立健全总分双方安全生产责任体系等管理办法，对保证项目的顺利实施，提高企业的整体管理质量方面是行之有效的。
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