通过丰田召回事件分析供应链合作关系与产品质量的关联性由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“剖析丰田召回事件”。
通过丰田召回事件分析供应链合作关系与产品质量的关联性 顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。
成本、质量和时效性。期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标 为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板出现质量问题。缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进”。事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。以ERP为实施工具的精益生产在大规模制造业中的价值，正为我们国内企业所重视，但“召回门”事件提示我们，在供应链全球化展开背景下，此时生产规模可能是超大或者是巨大规模，在糅合各种变量后，原先的精益生产模型可能已发生不良变异，并随时有可能在某个链条上发生猝然的崩裂。
分析来看，丰田此次质量危机直接原因是丰田加速扩张，为了争夺全球第一的宝座，过分注重规模扩张，却忽视了对质量控制的重视，导致其汽车品质下降，最终沦为自身加速扩张的牺牲品。一方面，由于丰田供应体系开放性有限，“故步自封”导致竞争不足，丰田很难对原有的供应商进行考核或淘汰。最终导致丰田供应体系的系统性风险不断增加。另一方面，随着丰田在全球的低成本战略扩张，为降低成本、改善收益，丰田采取近乎苛刻的降成本指标。据了解，丰田曾计划在5年内，将180个主要零部件成本降低30％。为此，丰田将零配件生产大都委托海外厂商生产，并不断压缩零配件的采购成本，一些“不合格”零件供应商进入到了丰田采购体系中（例如这次“肇事”的油门踏板），另外对部件设计开发和实证试验阶段必要的程序也进行简化，成本的大幅下降令零部件质量“打折扣”。
“物有本末，事有终始”。质量是品牌的基础和企业的命脉，“质量”一词本身就说明“质”在前而“量”在后，不能舍本逐末。丰田“质量门”给人们带来的教训是深刻的，它再次给我们敲响了警钟：学习和掌握精益生产等现代管理工具并不难，而始终如一的、持久保持和弘扬质量文化却相当困难。要想保持企业基业长青，以客户为中心的市场导向不能变，视质量为生命的理念不能变。
自进入2010年以来，一场始于美国的丰田汽车“召回门”事件迅速成为全球关注的焦点，并导致丰田在全球市场进行了海量召回。
此时，围绕着丰田“召回门”事件的争论与探讨仍在持续升温，并已经从技术、设计、材质、管理等各个层面开始蔓延至美日两大经济体之间的贸易保护之争。
“通用平台”的恶果题
截至目前，因油门脚踏板缺陷等问题，丰田在全球范围内已召回近1000万辆汽车，而这个数字则要远远高出丰田2009年的销量总合。知名汽车分析师贾新光认为，丰田此次海量召回绝非仅仅是供应商一方的关系，而是其供应链的管理出现了问题。
据了解，丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。
“丰田一直都在强调精益化生产和准时生产，这样他就对其供应链上下游企业提出了较高的要求，一直以来他们之间都是一种高度协同的关系。可以说，丰田对供应链的控制、对供应商的控制程度是相当高的。通用平台的好处是显而易见的，它不仅可以发挥规模效应，而且可以让丰田最大程度上控制成本和质量，而这也已经成为丰田配套体系中最重要同时也是最为核心的一环。
然而，这种与供应链上下游企业之间紧密协作的供应链管理模式，在让丰田能够专注整车研发、生产的同时，也让丰田承担了巨大的风险。因为，一旦供应链的某个环节出错，丰田的供应链体系就会像多米诺骨牌那样轰然倒下。早在几年前，丰田的通用平台模式就开始受到广泛质疑。一次是一家日本的轮胎供应商工厂发生大火，直接导致丰田为此停产两周；还有一次则是丰田的一个附属钢厂发生爆炸，产品供应不及时导致丰田不得不再次遭遇停产。事后，丰田从中吸取到了教训，但是对这种模式的改变却效果甚微。
由于丰田过于强调平台的通用化，比如所有车型都使用一个踏板厂的同一规格的配件，“这样就会导致风险高度集中。如果丰田的零部件能有两三家甚至更多的供应商，那么这种风险就会很小，毕竟所有规格的产品同时出现问题的概率要小得多。”
利润作崇
实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因只有一个，那就是对成本最小化、利润最大化的追逐。而这一点从丰田公司前任社长渡边捷昭的外号“成本杀手”上就可见一斑。
渡边捷昭一直把对供应链成本的挤压比作是“拧干毛巾上的最后一滴水”，这一理念在过去几乎同丰田的汽车品质一样著称。根据他的要求，从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30%。
不过，近几年来，世界汽车市场竞争的白热化在迫使汽车制造商降低成本、追逐利润的过程中，渐渐失去了前进的方向。“‘召回门’事件暴露的很多问题不光出现在日本企业身上，欧美的企业也会如此，当然，中国的企业也不例外。避免这种事情只能从市场外部调节入手，比如说出台相关的法律法规，加强对企业的监管等等，单靠企业的道德、自觉是不可能的。
物流的弱控制
毫无疑问，“召回门”事件已经给丰田敲响了警钟，有消息称，丰田正对其全球范围内的供应链上游合作伙伴加强控制，以期避免日后再发生类似的事情。“丰田的供应商们实际上受到了很大的影响。因为丰田肯定会把责任推给供应商。这次事件后，丰田肯定会更加苛刻地遴选、管理、控制自己的供应商，标准会更加严格。”一位了解丰田模式的业内人士告诉本刊记者。
而对于丰田供应链下游的物流服务商来说，尽管“召回门”事件的发生同期物流环节没有直接的关系，但是丰田的物流服务商也将深受此次事件的影响。
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