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浅析管理中人的动机激励问题
导读：
现实的管理工作中，企业采用的激励方式很多，如表扬鼓励、加薪、提供培训机会、晋升，等等。但是，员工们似乎并不买账，他们总能够从现行的激励政策中找出不足和不公平的地方。事实上，激励只对需求者有用，在激励的方式和手段
现实的管理工作中，企业采用的激励方式很多，如表扬鼓励、加薪、提供培训机会、晋升，等等。但是，员工们似乎并不买账，他们总能够从现行的激励政策中找出不足和不公平的地方。事实上，激励只对需求者有用，在激励的方式和手段上，都离不开动机这把“万能钥匙”，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。
一、动机推动行为，动机激励最有效
凡是引起人们去从事某种活动、指引活动去满足一定需要的愿望或意念，就是这种活动的动机。每个人都是有思想、有人格的独立个体，有自己独特的价值判断和行为标准，只有发自他们内心真正想做的事情才会竭尽所能，主动做好，否则就是敷衍了事，应付过去。每个人的行为，都有动机做支撑。
动机是人的活动的推动者，它具有引发行动、指引行动方向以及维持、强化、激励行动的功能。一个人一旦产生某种动机，就会努力去实现由动机指引的目标，动机越明显、越强烈，这种强化和激励性功能也就越大，反映在行动中就是行动迅速而考虑周详，措施得当而效果良好。因此，动机与激励之间、激励与行为之间、行为与目标之间存在十分紧密的联系，只有切合动机的激励才是有效的激励。
二、正确分析人的需要是动机激励的前提
人是一种复杂的社会动物，每个人的性格、心理、思维方式、爱好特点各不相同，人的思想，情感，好恶千变万化，人的动机复杂而微妙。但是，动机的产生离不开一个最本质的东西——人的需要，离开需要的动机是不存在的。
需要理论告诉我们，人的需要分为五个层次，从低层次到高层次分别包括生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要和自我实现需要。企业中员工的需要也有层次：为了维持基本的生活而对劳动报酬的需要;为了获得良好的人际关系而对组织环境氛围的需要;为了自身能力提升而对培训机会的需要;为了自己职业生涯的长远发展而对所在组织的发展潜力的需要等等。
需要理论还告诉我们，不同的人有不同的需要，同一个人在不同时期、不同境况下的需要也不相同。一个刚刚进入企业的新员工最关心薪酬待遇和工作岗位的稳定性，因为这关系到自身的饭碗问题和生存问题;具备一定工作经验的骨干员工则希望能扩大业务范围，丰富工作经历，提高工作能力，最关心的是培训、晋升、承担更大的挑战，因为这关系到自己在企业内部地位的提升，以及能否获得更大的职业发展空间;当骨干员工得到提拔，步入高级管理人员或领导者行列，他最关心的则是本企业或部门的整体业绩在同行业竞争中的位置和排名，因为实现了低级需要的人更致力于高级需要的追求，这关系到自己人生理想及人生价值的实现，关系到自己人生方向的选择，关系到自己人生旅途的丰富内涵。这是从时间维度分析人的需要。
如果从空间维度分析人的需要，我们也会发现：处于不同类别岗位，在企业中处于不同职级的员工的需要也不相同。一般操作工人对报酬的需要最强烈，其次才是工作内容、工作自主性、成就感、自我进步机会等等;处于企业管理层的员工，他对薪水福利的需求程度就远远不及对个人的能力提高、获得更多的发展机会的需求强烈;一个公司高层领导更关心企业的发展空间和发展方向。
因此，尽管人的需要千差万别，但万变不离其宗，企业中员工的需要大体可以归纳为追求工作稳定及经济保障功能的薪酬待遇问题、追求自身发展空间的晋升问题、追求人生理想及人生价值的发展方向问题三个方面。我们把握员工的动机，开展动机激励需要具体分析不同员工的不同境况，并紧紧围绕这三个方面进行。
三、科学完善的政策体系是动机激励的保障
通过分析人的需要和动机，我们认为，完善的动机激励政策体系应包括薪酬制度、用人制度、企业文化制度三个方面，薪酬制度满足人的低层次需要，用人制度和企业文化制度满足人的高层次需要。
首先，科学的薪酬制度是基础阶段的动机激励
报酬，与人的生存需要密切相关，是最有效的一种刺激物，薪酬激励是最直接、效果最明显的激励手段。
一般而言，企业内部员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心，员工会把自己的付出与回报作比较，也会把自己的所得与别人的所得做比较，感到“满意”或 “比较满意”就认为公平。公平感和满足感会直接影响员工情绪，进而影响他对待工作的态度。所以，薪酬制度要有激励性，必须相对公平。
传统的薪酬分配制度主要以工龄、学历、职称、行政级别为依据，而忽视对每个员工所做的工作本身的分析，更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平，但实际上是对工作价值的否定，难以体现干好干坏、水平高低的区别，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。这样的薪酬体系极大的挫伤了员工的工作积极性，不利于管理，更不利于激励。科学的薪酬分配制度，应建立在工作分析、岗位评价、效益评估的基础上，拚弃“唯资历、唯职务、唯身份”的传统做法，突出效益，突出岗位职责和技能、突出业绩和贡献，根据员工的工作业绩和对企业的贡献大小制定差距合理的薪酬标准，将报酬与业绩、贡献挂钩，切实做到尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重贡献，不断激发员工的工作潜能，最大限度的实现组织目标。这样的分配制度，既发挥了薪酬的基础保障功能，又发挥其激励功能，对内具有公平性，对外具有竞争力，能够极大的激发员工的工作热情。
其次，合理的用人制度是发展阶段的动机激励
1、“量才用人、职能相称”，获得职业成就是极大的激励
俗话说，“尺有所短，寸有所长”，每个人都有优点，也有缺点，每个人都有优势，也有“短板”，每个人所擅长的事也各不相同，有的人擅长表现，有的人擅长实干，有的人擅长公关交往，有的人擅长技术研究。但是，不论人们从事何种工作，内心深处渴望成功，获得“职业成就”，得到认同、肯定与赞美的需求是一致的。因此，企业的用人政策需要做到“量才用人，职能相称”。根据不同的岗位特点配置最合适的员工，根据不同员工的特点安排最合适的工作，使其长处“显山露水”，短处“隐藏于形”。在这样的岗位上，他的特长会得到淋漓尽致的发挥，工作游刃有余，不断创造优良业绩，受到认可和肯定，工作干劲自然很大，越干越欢。
2、“用人不疑，疑人不用”，获得充分信任是极大的激励
充分的信任，可以使员工产生强烈的责任感，激发主动性和创造性，增强克服困难的决心和力量，保质保量完成各项工作任务;充分的信任，可以使员工产生安全感，在工作中敢于大胆创新，大胆实践，大胆改革;充分的信任，可以使员工对组织产生归属感和认同感，想人之所想，急人之所急，处处以集体利益为重，为维护组织整体利益而努力工作。
相反，如果对员工既用又疑，仅仅因一两次工作失误或成绩不佳就对员工的工作能力产生怀疑并弃用，必然会使其失去责任感、安全感和认同感，甚至工作情绪不稳，成天提心吊胆，得过且过。这种做法，不仅谈不上丝毫激励，也不利于团结，更不利于创造和谐的工作环境。在这样的环境中，组织氛围紧张而无生气，人人死气沉沉，状态不佳，没有工作的主动性和创造性，只有在行政命令的驱使下勉强完成工作，不可能创造出令人满意的整体组织业绩。
3、“任人唯贤，广纳贤才”，获得公平的职业生涯发展渠道是极大的激励
长期以来，我国的企业一直沿用计划经济时代的用人模式，特别是在国有企业中，“论资排辈”、“领导能上不能下，干部能进不能出”的现象十分普遍，对重要岗位人员的选拔要看是否与领导关系亲密，是否“同宗同派”。这样僵化的用人制度，使人才得不到使用，才华得不到发挥，不仅极大的打击员工的工作积极性，更严重的后果是给员工造成了“干得好不好关系好”的负面导向，企业内部“实干上进”的正气被“阿谀奉承”的歪风压制。
要改变这种状况，必须实行任人唯贤、公平公正的人才选拔制度。通过这种制度，一些身处底层，没有任何背景和地位，也没有与任何领导有裙带关系的普通员工，靠自己的勤奋努力能够获得晋升;这种制度，可以在企业内部产生强大的政策引导和示范功能，告诉人们，晋升不是靠关系，而是靠能力，不是靠奉承，而是靠业绩;这种制度，可以使夸夸其谈、无德无能的庸才无立足之地，整个企业人才济济;这种制度，可以使兢兢业业、脚踏实地的工作作风盛行，人人工作热情高涨，追求卓越，创造出骄人的组织业绩。
第三，优秀的企业文化制度是深化的动机激励
激励的最终目的，不是仅仅让员工能够主动做事情，也不仅仅是让员工自觉努力提高工作质量，而是让员工能够与企业融为一体，对企业无限忠诚，将企业的目标作为自己的奋斗目标，以企业的发展成就自己的发展，把企业的前途命运作为自己的人生追求。人的最高需要是自我实现的需要，能够满足这种需要的，只有企业的灵魂——企业文化。
企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神和企业理念，是推动企业发展的不竭动力，是企业管理者和全体员工共同的精神家园。优秀的企业文化不仅能得到员工的广泛认同，还能使员工对企业产生深厚的感情;优秀的企业文化能够使企业的目标和信念深深扎根于每个员工的心中，形成共识，变成他们共同的信仰;优秀的企业文化能够增强员工的责任感、荣誉感和使命感，自觉的把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力的做好本职工作;优秀的企业文化，可以使员工自觉发挥主人翁精神，甘当螺丝钉，无私奉献，勇往直前。
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