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**人民医院管理体制改革研究
【摘要】随着医疗卫生事业不断发展，对医院管理提出了更高更细的要求。本文分析了**人民医院内部管理、现状和存在的主要问题，探索新形势下加强医院管理，提出相应的解决措施，促进医院管理的质量和效率提高，推动医院各项事业不断发展。【关键词】医院 管理 特点 问题 措施
随着医疗卫生事业的快速发展，医疗体制改革的不断深入，人事制度、分配制度改革以及后勤服务社会化等制度的建立，医疗市场的竞争愈加激烈，医院的管理模式也必然会由传统的经验型管理向现代化的职业型管理发展，对医院管理工作提出更高①的标准和要求。然而，现阶段医院的管理依然存在管理体系不健全、组织结构多样化、人员构成复杂、管理经验少和流程不合理等一系列问题。医院如何在竞争中求得生存和发展，除了要有一支强大的医、教、研专业人才队伍，高质量的服务和先进的医疗设备外，还必须具备先进的管理理论，科学的管理模式，必须不断完善医院管理制度、优化医院管理流程、建立富有特色的医院文化、营造良好的医院环境、科学合理应用现代科学技术等措施来促进医院管理水平的提高，增强医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。
**人民医院始建于1955年12月，自治区卫生厅确定**人民医院为区域医疗中心，医院现有编制床位500张，人员编制543个；在岗职工1012人，按照新的机构编制方案，医院设50个科室，其中行政职能科室10个、临床科室30个、医技科室10个。目前我院已成为全州急危重症病人抢救、疑难杂症诊治的中心，是全州医疗卫生行业的“排头兵”。医院近年来发展迅速，医疗质量和服务水平和过去相比均有了较大幅度的提升，但是由于卫生管理体制的原因及快速发展造成的管理滞后已成为影响医院进一步发展的障碍。
一、医院管理特点与作用
管理是医院战略的重要组成部分，是医院全面建设的基础工程，能否科学合理地搞好管理与医院能否快速健康地发展息息相关，抓好管理方能为医院医疗中心工作顺利展开提供强力保障，确保医院社会效益、经济效益、内部安全。管理是培养过硬作风的载体，是展示医院内外部形象的关键，医院工作人员的工作作风、遵守纪律程度、① 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.仪表形象、精神面貌都需要高质量的管理做后盾。
随着改革的不断深化和市场经济体制的逐步完善，传统管理工作模式也受到了很大冲击。加强医院管理工作，化解医护人员、医患人员中存在的矛盾和问题，培养医护人员良好的工作作风，展示医院的医疗形象、人员形象、精神面貌是当前医院管理工作者的一项重要而紧迫的任务。
二、目前医院管理工作现状及存在的问题
（一）管理体系不健全，组织结构多样化。
近年来，**地区经济社会的快速发展，人民群众对于医疗服务保障的要求也越来越高，**人民医院在快速发展的同时受到市场经济的严峻挑战，医院管理缺乏科学的管理体系，完善的管理制度，高素质的管理人才，严重制约了**人民医院各项事业的发展；由于管理者缺乏专业的管理知识，难以建立科学、全面的医院管理体系，使得医院的整体工作效率不高，员工的工作积极性不高，甚至出现“磨洋工”混工资的现象；传统医院在组织结构上的复杂性和多样化，导致管理机构臃肿，人浮于事，事浮于人，办事流程混乱，办事效率低下。医院现存的管理、后勤服务的管理机制已不适应医院医、教、研、工作发展的需要，不能满足人们日益增长的医疗服务需求。因此，医院亟待深化改革。
（二）管理人员的构成复杂。
由于受传统理念及现实因素的影响，医院管理人员的构成较复杂，目前医院既是一个多方位、多层次、多功能的事业单位，又是一个知识密集型、科技含量较高的复杂服务性系统。医院管理受传统的管理概念的影响，使得医院管理人员的构成较复杂，大多由卫生技术人员、军队转业复员人员、工人岗位转岗人员、顶替就业人员、大学毕业生等构成；而从高等管理院校毕业直接走上管理岗位工作的人员比较少。从以上可以看出目前医院管理者来源复杂，素质参差不齐，管理水平有待提高。
（三）管理人员缺乏管理经验。
医院目前管理人员具有管理专业学历者少，知识面狭窄，在专业、学历、知识和年龄结构布局不合理，多凭资历、经验和命令进行管理，医院领导及中层干部大部分是从医疗技术骨干或者学科带头人中选拔上来，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验。但由于他们大部分没有经过系统的管理理论知识培训，缺乏现代医院管理学、经济学、财经法律等管理理论知识，凭借传帮带式的经验进行封闭式的 2
管理。缺乏职业化管理要求下的“T”型知识结构。②这样的管理者在工作中缺乏科学性思维和创新意识，管理技能落后，工作缺少活力，无法满足现代医院管理的实践性和创新性要求。由于当前医院对管理人员的培养力度远远不如卫生技术人员，加之缺乏现代管理知识和技能，大多数人员仍在“干中学，学中干”，感到工作压力大、工作效率低下。虽然从事医院的管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。有少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，出现扯皮、推诿等现象。因此，要想在这样的管理背景下获得较高的管理水平是很艰辛的。
（四）流程设置不合理，缺乏科学的管理制度体系。
医院的管理流程如人事管理流程、科研管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等要么过于简单，要么层层叠叠过于复杂，缺乏科学合理常规的流程，无法建立科学、全面的医院管理体系。要使流程“流动”起来，必须设计科学的组织控制程序，保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。在组织程序各要素中，工作流程设计、信息传递方式直接影响工作效率。目前，无论是涉及单个部门的工作，还是涉及多个部门的工作，大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥，以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导，一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉，就会出现工作漏洞或重复，大大降低工作效率。
（五）管理部门职责交叉重叠。
各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统，工作内容只有大致概念和分类，缺乏更加精确明晰的界限。对于各级职务、职责的确定，有的只是照搬上级规定或他人经验，甚至只是文字上的简单归类，未能结合医院实际和特点，因地制宜地对工作内容进行细化。内部管理相关职责规定，无法满足管理活动快速发展的需要。现代管理学认为，有效管理的最重要目标在于有效地供给，以满足顾客的需求。在医院管理中，除患者外，与管理者相对的部门和个人也是“顾客”，管理部门具体职责内容应随着“顾客”需要和管理发展需要而及时调整。然而，医院的部门职责范围和内容未能与时俱进，管理者权责不明，职责不清，造成职责“真空”地带，部门之间职责推诿扯皮等现象时有发生。
② 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.（六）协调机制运转不畅。
协调手段过分依赖于正式沟通，没有发挥非正式沟通的正效应等问题，致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。上级领导因其关注点不同，往往对下级提请的协调事项置若罔闻。③有的部门领导主动协调意识不够，平级协调的难度较大，若一个事项涉及多个部门，主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调，使待办事项迟迟无法启动；有时即使主办部门积极与同级协办部门协调，却因协办部门的“冷落”而挫伤积极性。同时，有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识，增加协调的复杂性和协调成本，现有的协调机制常常难以应对。
（七）激励机制“缺位”。
医院薪酬机制有待完善，存在苦乐不均现象，缺乏有效的工作评价机制；有看重传统的评先进、树典型方式，缺乏有针对性的激励措施。虽然医院投入了一定的资源进行医院文化建设，激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍，但由于步入了形式化“误区”，导致激励机制难以发挥作用。
三、提升管理工作效率的途径和方法。
（一）科学设置医院管理机构，完善医院管理制度。
医院要和谐的发展，必须有良好的秩序、稳定的机制、健全的规章制度做保障。实施能级管理，有效发挥各级、各类人员的主观能动性，是充分发挥管理效能的有效途径。
1、科学设置医院管理机构。医院管理部门的机构设置和职位设置是否合理，对医院管理效率的高低起着重要作用。只有科学合理设置岗位，并确定科学的职位职能，才能有效的管理医院，形成一个畅达、高效、有力的指挥系统，提高管理工作效能，进而推进医院整体工作的顺畅运转。
医院管理机构的设置要协调，精简，高效和权责相称。管理机构是一个协调运转的系统，其结构如何，对医院这个大系统的整体功能的发挥有着重大影响。管理机构又是由多个部门、多个层次组成，行使着许多重要的权力。就**人民医院目前状况看，在机构设置充分考虑到：一是应整合过时规章中关于职责划分的内容，按现代管理过程的需要，调整各部门的内部管理职责，使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是要统一权责，进行科学合理分工，优化结构，使运行程序简便，③周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.运行机制协调、完善、畅通，细化各部门管理职责的内容。三是定期总结工作中新出现的工作内容，按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉，不能避免时应明确主次关系，避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时，要及时明确和调整分工，避免因工作失去指导而造成脱节。医院管理机构要随着社会的发展、环境的变迁，不断发展变革。
2、完善医院管理制度。医院要建成集医疗服务、教学培训、科学研究、公共卫生、预防、康复、保健为一体的综合服务体系；提高医疗技术水平和服务质量，满足人们的健康需求，获取最佳的经济和社会效益，必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结、修改和补充，使之日趋完善，从而构建起科学的管理体系，协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。
科学设置医院管理机构就要完善医院的管理制度，实现管理制度化、规范化、科学化。在完善科室制度、党委办公室管理制度、院办工作制度、院务公开制度、医务公开制度、会议制度、请示报告制度、文件管理制度等医院常规制度的基础上，可以结合医院的实际情况灵活性的建立一些具有本院特色创新性的管理制度。
（二）加强医院管理人才队伍建设。
加强医院管理人员队伍建设，提高管理干部办事能力、服务能力和创新能力等方面的综合素质，促进医院的可持续发展，具有十分重要的意义。随着卫生事业改革不断深入，医院传统的用人机制已不能适应社会主义市场经济的竞争，建立科学合理的用人机制是摆在医院管理者面前的一项攻坚课题。同时，医院原有的人事制度、分配制度越来越不能适应飞速发展的社会变革，尤其是医院管理层表现出的年龄比例不恰当、性别比例不平衡、办事效率低、工作作风不深入等现象，严重制约了医院卫生事业的发展，挫伤了医务人员的积极性和创造性。
1、构建高素质创新型管理人员队伍的原则。一是德才兼备的原则，要坚持把政治素质放在首位，在重视对管理人员实际工作能力考核的同时，加强对其政治信念、道德素养等的考核；二是队伍结构优化原则。结构的优化目标应当是高素质、高学历、高效能、低年龄的“三高一低”的构成方式；三是效益性原则，管理就是要有效益，管理创新就是因为效益不高或不好而进行的改革，如果创新的成本太高，没有效益或效益低下，那么创新就是无效或不成功的；四是合理流动原则，允许管理人员合理流动。
2、建立一支政治坚定、技术过硬的管理队伍。医院要对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在医院管理人才的选拔和使用上做出新的尝试。一是转变管理理念，加大选拔培养新时期管理人才的力度，使选拔优秀管理人才形成制度化，通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备，具有创新能力的年轻干部到管理岗位；二是在用人制度上强调柔性化，改变传统的命令式管理模式，以构建具有凝聚力的管理者群体为目标，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部。在实际工作中，要让年轻人置身于“问题”之中，在解决问题的实践中去领悟思路，让他们“历尽艰辛”，经受挫折，培养和造就具有创新和创造意识的管理者；三是管理部门切忌人员过多，应从科学性和整体性出发，定岗定员，根据人员的特征合理分配工作，做到任务分解、职能到位、责任到位、人员素质到位。在日常工作中各成员应做到相互配合、相互协作，共同完成工作完成。
3、建立科学合理的医院管理人员教育培训制度。一是制定医院管理人才培养的中长期计划，设立医院管理人才培养基金，把内部管理人员培训工作当作重要任务来抓，营造重视管理的良好氛围，将管理人员培训纳入到医院人才建设的轨道上来。制定切实可行的、适合医院改革发展形势需要的管理人才培养计划。二是在培训内容和方式上，可采取把中青年管理人员送出去，将管理学专家请进来以及到知名医院参观、进修学习等方式，提高管理人员的理论水平和实践能力，加强管理角色和团队意识的培养。三是加强业务管理人员的管理知识的培训，重点学习创新医院管理，增强核心竞争力，医疗质量和学科建设，管理艺术与执行力提升等内容。
4、建立健全医院管理人员激励和考核机制。一是建立稳定管理队伍的激励机制，在职称晋升和岗位待遇上适当给予政策倾斜，改变做管理工作缺乏职业安全感的状况。二是完善公正的考核机制，公正科学的考核机制是医院管理人员筛选、调控机制的基础和关键环节，考核评价的结果将给医院决策者起到直接导向的作用。客观的考核评价方法是着力推进实绩考核，建立管理人员业绩考核档案，健全考核指标体系，坚持定性和定量相结合，将考核结果与管理人员留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。三是建立进退有序的代谢机制。在严把医院管理人员入口的基础上要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。
5、要逐步实现医院管理队伍职业化。卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的不断完善以及人们健康意识的提高对医疗服务需求的层次和量都有了较高要求，这些客观上促进了医院管理队伍的职业化发展，促使医院管理者成为医院管理的专家和行家。实现医院管理队伍职业化，是医院应对医疗体制改革所带来的困难和挑战的有效途径，也是提高医院管理水平的必然选择。因此，医院要在管理队伍的制度建设上下功夫，如通过加强管理人员的职业化培训、建立医院后备管理人员队伍和医院管理人员院内轮岗交流等措施，建立一支充满生机和活力的高素质职业化管理队伍，为医院的健康可持续发展提供有力的保障。
总之，必须重视选人、育人和用人的机制创新，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制，从而建立一支素质高业务好的职业化管理队伍。
（三）优化医院管理流程。
医院的业务流程可以分为核心流程和辅助流程。相对于医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等医院的核心流程；人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等流程是辅助流程。但是，辅助流程决非处于次要地位，流程涉及面广，运行复杂，合理的流程能够促进临床科室更好地完成其职能工作。否则，容易给临床科室增加各种各样的负担，增加不必要的成本，从而影响医院各项工作的正常开展。
我院流程亟待制定和完善，改变重“管理”，轻“服务”的管理作风。流程设置的目的是为医院各职能部门提供直接、快速、全面的服务，以保障、支持、督导、评价临床科室工作，努力为核心流程的效益最大化做贡献。④设置流程时应充分考虑如何方便各职能部门工作的开展，临床科室核心流程的实现。将以职能划分层级管理模式，改变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式，形成首尾相接、完整连贯的管理流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；全心全意为临床服务，为临床科室减负，只有这样才能让患者满意，让员工满意，让医院更能适应市场的变化。
（四）完善内部协调机制。
④ 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.现在医院机构规模庞大，科室部门众多，没有有效的协调，就会各自为政，难以履行各部门的职能。完善内部协调机制，不断增进部门沟通协作即建立职责分明、流程明晰、资源共享、协调一致的管理模式。组织内部，部门之间、成员之间既独立分工又无间协作，共同为医院发展目标而努力，使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。
1、强调全体管理者的协调主体地位，变被动协调为主动协调。各部门必须打破部门利益壁垒，围绕全局管理目标与其他部门积极协作，才能完成整个工作过程。因此，在所有管理层次上的成员都是协调的主体。在管理过程中，由客体到主体地位的转变，使每个工作环节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。
2、有效分权和授权，发挥不同协调主体的潜力。比如适当分权，发挥决策层副职的协调潜力，尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。适度授权，解决院办公室协调力量不足问题。因体制原因，办公室与决策层属上下级关系，与其他各部门处于平行关系，协调力量和作用有限。因此，应通过适度授权来增强办公室的协调力量。配置一定数量的具有职位相当、综合协调能力强、沟通技能好的人员到协调岗位，并通过工作规章明确授权。
3、有效利用非正式沟通，改善协调绩效。人们通常习惯于依赖正式沟通渠道来完成协调，这是基于在封闭状况下的信息不对称造成的谨慎决策行为。作为正式沟通的补充，在内部管理中，应强调“人性化”的非正式沟通在协调中的作用，以满足组织成员社会交往的需要，提供快速、有效的沟通途径，有利于改善组织绩效。
（五）建立公正的考评体系。
管理工作，要把制度化管理与人性化管理结合起来，建立严格的考评激励机制，调动广大职工的积极性，鼓励和引导管理人员敢于承担责任，勇于开拓进取，使他们的潜力充分发挥出来，以提高执行力。
1、坚持目标激励。根据医院发展的实际，每年提出医院发展的阶段性目标，和各科室建设的发展要求，并把长期战略化解成短期目标，把责任分解落实到人，同时还要明确达标后的奖励标准。
2、坚持考评激励。制定贴合医院实际的《工作质量考核实施细则》，将管理工作纳入《实施细则》，依据《实施细则》量化管理，实施奖惩。制定《实施细则》的目的不是为了束缚人，而是为了引导人、激励人，使全院医护人员明白应该做什么，怎样 8
做，怎样才能做得更好。
（六）和谐管理，营造良好的人际关系。
管理的基本理念是本着以人为本的原则，在整个管理过程中，要把尊重人、信任人、激励人贯穿于管理的全过程。一是处理问题要站在医院建设的角度；二是要充分理解医院在发展中出现的不协调现象，包括人与人的矛盾，领导与群众的矛盾；三是允许提出不同意见，真正做到“大肚能容天下难容之事”。管理者要通过理想信念的培育、感情的交流、形象的感召、情绪的感染和心理的共鸣等来激发被管理者的内在动力，积极创造和谐民主的工作氛围，使医护人员树立强烈的主人翁意识，与医院成为“命运、责任、利益共同体”，从而达到和谐管理，共谋发展之目的。⑤
现代医院离不开高效的管理，加强医院管理工作, 有助于加强医院各个部门之间的联系，增强整体的凝聚力，对医院发展产生重要的推动和促进作用。只有充分发挥人的智慧，才能进一步深化医院管理工作的改革，才能确保医院卫生事业健康有序的发展。提高医院的管理水平是加强医院民主管理、促进医院健康发展、增强职工的责任感、调动群众的积极性、推动医院改革和发展的一个关键部分。通过对人员的教育培训，使新的管理理论只是得到普及，使医院人员的整体素质和工作能力得到提高。医院的管理水平提高后，使医院更主动地适应环境，明确中长期发展方向和目标，提升决策和管理水平以及医院的核心竞争力。并且将从根本上改善医院管理环境，加强医患沟通，构建和谐医患关系，从整体上防范医疗纠纷的发生。不断满足人民群众健康需求的能力，增进医患双方的相互理解，为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的医疗服务。最终建立起以“服务”为宗旨，以“病人”为中心的人民满意的现代化医院。才能为**各族群众更好地提供“安全、有效、方便、价廉”的医疗保健服务。【参考文献】
[1] 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.[2] 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.[3] 周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.[4] 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.[5] 席酉民.1管理变革与领导艺术1 西安：西安交通大学出版社，1999168.⑤ 席酉民.1管理变革与领导艺术1 西安：西安交通大学出版社，1999168.
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