11月20日销售公司销售技巧培训资料由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“销售技巧培训资料”。
2009年2月1日销售公司销售技巧培训资料
一、营销人员生存16法则
营销工作，是收入较高的岗位、由较高社会地位的代名词，令人羡慕，这是一个比较特殊的群体，他们往往面临更高的挑战、更重的压力、更大的责任、更多的辛酸、更难的取舍，当然，这也意味着更广的平台、更好的机遇、更佳的待遇、更强的成就感。入门篇: 法则1：要有超强的愿望。
法则2：快速领会公司文化、学习产品知识、读懂销售模式，拼命工作做好开局，是生存的必要。
法则3：在工作中无条件支持你的直接主管，尝试建立信任、和谐、授权的上下级工作伙伴关系。
法则4：勇于承担责任，具备承受高压力的毅力。成长篇：
法则5：行销高手不但要业绩好，还要总结出一套经验和理论，尽可能地让人知道你是优秀的营销人才和行业专家。
法则6：建立自己的工作风格，在公司内部建立良好的人脉。
法则7：主动争取，全心投入各种在职、脱产培训和学习项目，“恶补”不足。
法则8：清醒认识自己在主管心目中的地位，设立短期职场目标。
法则9：在变化中求生存的适应性，与时具进的积极态度。法则10：最大限度得主管支持，最大幅度利用公司资源，最大潜力发挥团队战斗力。成熟篇：
法则11：在道德、规则允许的范围内，不懈追求管理层次和权限的提升。法则12：对行业、公司的发展前景和产业生命期做出客观、清醒的预判。法则13：在公司、行业、社会上，积极建立人脉网络。
法则14：随时有危机感，清醒认识自己目前的态势，懂得取舍。法则15：终身学习，永无止境。
法则16：杰出的营销人员，也是出色的个人、家庭、社会的成功经营者。
二、打动客户的高管的心
对话客户高层，掌握了解规则、说对方的语言是成功的关键。随着采购决策从基于技术/运营的决策转变为基于财务的决策，要想赢得大家的采购订单，销售人员的沟通对象已经发展到客户方具有更大权利和影响力的人，要促使这些拍板人能了解你的产品及解决方案，你必须站在他们的立场，用他们的语言来描述你的产品对他们公司的意义，要做到这一步，你必须：
1、要敢于敲客户高层领导和老板的办公室门。
2、见到客户高层领导之前，你必须了解他最关心的是什么，并制定相应的方案。
3、与客户高层和老板交流时，表述时要重点突出、语言要由条理、吐词要清晰、语速要适当、声音要适中，挣足印象分。
4、对他的部下要经常赞扬他的老板的长处。
三、谈僵了怎么办
许多经验欠佳的营销人员在商业谈判困境面前不知所措，认为谈判即将破裂，无法 扭转局面，其实在实际谈判中真正的僵局少之又少，很多困难是由办法解决的。
谈判困境分为两种情况，即相持和僵局。
1、判相持：谈判进入相持阶段，是甲、乙双方为达到各自的目的坚持的最关键阶段，这时候看似穷途末路，其实有很多解决分歧的方法。1不要走进某个问题的死胡同。
○经验欠佳的谈判手会认为应该首先解决原则性的问题，如果在重大问题上没有达到一致，那么解决小问题毫无意义，这是一个错误的观念。事实上，只有在大部分问题达成一致时，谈判才会简单化，也有助于交易的深入浅出，正确的做法是将分歧问题延后讨论，先解决可达成一致的问题，逐渐减少分歧，让双发达到一致的问题占绝大多数，以便在谈判尾声时解决核心的原则性问题，比如在谈合同时，往往产品价格双方存在分歧，如果能先把供货期、付款方式、技术条款、质量保障、违约等事项解决了，只剩下价格问题，相对比较好谈，至少双发能共同达成一致的事项占了绝大多数，有个合作的基础。
2更换谈判代表和小组成员。
○随着谈判的深入，双发的分歧越来越少，往往这种分歧是双发关注的核心问题，因双发对议题的分歧慢慢的演变成对人的意见，很多谈判可能是人为造成的，甚至个人恩怨凌驾于企业利益之上，及时调换谈判人员可以缓和双发紧张的关系，如果有客户谈判代表喜欢的人选和认可的人选，效果将更明显，在团队谈判时，为了整体利益，某位成员扮演一些不受欢迎的角色，即“黑脸/白脸策略“，谈判进入相持状态时，必要时让“黑脸”谈判手离席，让“白脸”谈判手出场。3修改交易条件
○如果是价格上的分歧，可以通过尝试提高付款方式、运费、供货期等综合谈判，你在某方面做出让步，作为回报，就可以要求对方在其他问题上也做出让步，切勿在僵局时单方面让步。
4暂停谈判，进一步收集信息，重新评估谈判方案。
○进行换位思考，推测对方的方案，价格底线以及谈判压力，判断其下一步的举措，或者转移话题，缓和一下对方的紧张气氛。
2、谈判僵局：谈判僵局是谈判双方的各种解决办法都无法达成一致，有可能谈判逐步走向破裂，在这种情况下：
1求助外力。一是请本方的上级领导出面；二是和对方的高层决策人沟通，向其阐述
○我方的各种优势，解释存在分歧的原因，要让高层决策人了解到更具体的情况，特别是民营企业，一定要让他们的老板认识到我方的优势；三是请双方的上级通话或会谈，缓解双发的压力。
当高层领导出面时，他可以在你不能许诺的事情上拍板决策，对方往往容易妥协和接受，因为他们清楚，你的高层领导不能答应的，他们很难再争取到，如果你的高层领导出面，对方并不会不信任你，你是给他们一中中立的感觉，让他们认为你参与谈判的目的的解决问题而不是争取利益。2离席策略
○
对于谈判来讲，盲目坚持不一定就是胜利，无谓的坚持只能陷入被动之中，优秀的谈判者应该能根据情况懂得采取“离席策略”，让双方先静一静，缓和一下气氛，找时间重新再谈，一味迁就对方也不是很明智的做法，这就需要谈判者不仅需要经验和技巧，还需要一定的魄力和勇气。3积极化解争执
○
其实争执并不可怕，要用谈判方式区弥补，而不是无用的职责和抱怨，值得注意的是补救方案要设计得合理，尽管责任在对方，你提出的方案要给对方留有一定的余地，向对方暗示这个议题是可以讨论的，最后一点需要提醒的是不要走进就事论事的死胡同。
4谨慎使用“最后通牒”
○
只有你真正地了解到对方的意图，并且在你的驾驭范围内方可使用，否则可能“适得其反”。
四、如何赢回失去的客户
如果你的客户突然给你通知，他们决定跟另外的厂家合作，你肯定脑袋“轰”的一 声，如果由这种情况，重要是你要冷静，认真分析。
不要想当然地以为合作彻底破裂，总结有没有做错了什么，客户真正的原因出在哪 里，此时，你应于客户做一次面对面的交流，了解真实原因，开始设计赢回客户的策略：
1、最重要的一点是要找到客户决策人，向他表述我们的亮点，让他全方位了解我们的优势，提高对方的重视度。
2、为对方提供提供超出期望的服务，比如现货等。
3、尽力使客户缓下来订别人的产品，你就成功了50%。
4、对原来存在的分歧做出让步，作为合作的基础。
五、管理“八部曲”
管理分科学管理和艺术管理，科学管理是抑恶，艺术管理是扬善，即管理的目的就 是抑恶扬善。
一部曲：一个基本点
管理应以“人性管理”为基点，经营企业是经营人性，人性管理是最有效的管理，每个人都渴望得到满足、尊重、肯定，实现人生价值。二部曲：两种境界
人生有两种境界，一种是舍，一种是得，舍得舍得，有舍才有得，懂得舍得，人生的运气就不会太差。三部曲：三层定位
高层管理者 — 通才、事业心 中层管理者 — 专业、进取心 基层管理者 — 干才、责任心 四部曲：四化原则
标准化：把重要事项形成标准的管理制度和管理流程，有效提高工作效率和工作准确性。
书面化：将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模式，便于记忆和沟通。透明化：形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系。简单化：把复杂的事情和管理制度流程简单化，便于培训和操作。五部曲：五位准则
定位：管理者既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长，创造更多的价值。到位：任何组织和个人，做人、做事都要到位，杜绝形式主义，每一次都要做好。补位：若在团队中发现领导、同事或者下属不足，要主动提醒或者配合把事情做好。越位：越位检查而不是指示，越位汇报而不是请示。换位：
六部曲：六种心态
积极的心态 – 积极的人像太阳，照到哪里哪里亮
消极的人像月亮，初一、十五不一样 开放的心态 – 思想开放、心胸宽广。
正向的心态 – 做正确的事、做好事、做善事 正直的心态 – 懂得什么该做、什么不该做 公平的心态 – 持平常心、做自在人
感恩的心态 – 感恩，对你一生最重要的两个人，爱你的人和你的领导 七步曲：七种人性
充分信任；相互尊重；给予机会；懂得授权；学会关怀；实现公平；有效激励。八部曲：八大行为
一是认同文化：文化时思想的源泉，文化是发展的根本。二是充满激情：激进是做事的动力，有激情才有上进心。三是关于思想：人的成功85%靠智慧，15%靠技术和能力。
四是以身作则：你想让下属怎么做，就必须先做给下属看，下属才会信服你、尊重
你。
五是计划明确：没有计划的行动是盲目的，没有行动的计划是无效的。六是迅速行动：在今天，时间是最大的成本，绝不能拖延。七是检查督导。八是激励下属。
六、执行力差是谁的责任
执行力差是现象，管理不善才是本质。
个别员工执行力差是员工的问题，部门整体执行力差是领导问题。个别员工执行力差是能力的问题，部门整体执行力差就是管理的问题。执行力差的原因不外乎以下几个方面：
员工不知道干什么；
不知道怎么干；
干起来不顺畅；
不知道干好了有什么好处；
知道干不好没有什么坏处。
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
七、定价六要素
有竞争力和高明的定价涉及两个关键策略：采用主动定价技巧、使用管理工具 – 定价清单。
常用的定价行为：根据成本来定价：产品—>成本—>价格—>价值—>顾客。主动的定价行为：根据产品的价值来定价：顾客—>价值—>价格—>成本—>产品 主动定价清单：
以下定价清单加的6各要素可以帮你设计主动、有效的定价策略：
1、认识你的商业模式
公司的营收驱动因素和成本驱动因素分别是什么？
这些因素的变化是如何影响公司的财务指标，如销售额、净利润。你的公司为目前和将来的客户解决的那些难题？
2、设立战略目标：
你对某产品的定价目标是什么？
你是在通过渗透定价法将市场份额最大化，还是在通过撇脂定价法将眼前利润最大化？
3、确定产品和服务的价值。
4、确定你的定价策略和定位。
5、全面考虑产品的价格完整性。
6、将定价行为融入企业文化。
李明武
2010-11-15
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