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基于集团公司控股的中小企业战略转型研究
摘 要 基于集团公司控股的中小企业，或许得益于早期战略的蓝海，或许迷失于战略规划的困境。案例智科公司中的智科公司，正位于战略转型的风口浪尖。通过运用3C战略分析理论，智科公司挖掘自有的竞争优势，分析战略制定和转型的依据，寻找战略转型的可行方向，总结战略转型的失与得，以此与所有身处困境的同行们共同思考。
关键词 公司控股 中小企业 战略转型
一、现行战略引发低迷
建筑工程通常包含四项施工内容：土建工程、机电安装工程、建筑智能化安装工程和装饰装修工程，智科公司所属的集团公司承揽各类土建项目，其中建筑智能化安装工程即是智科公司的主营业务内容。
智科公司成立至今已有十四年，以传统管理运营模式，制定了把集团公司作为特定客户的集中化战略，经历了快速发展的黄金八年。2010年，智科公司并购了集团机电公司，规模得到扩大，开始多元化经营机电业务。由于现有资源配置难以满足需求，技术人员调动频繁，技术能力配备不足，公司业绩反而逐年萎缩，新的机电业务尚未开发起来，如何继续推行集中化战略，亟需明确未来的发展方向。在2012年，智科公司与集团国际部达成合作，初步涉足海外项目。虽然海外市场竞争不像国内激烈，承揽的项目利润空间也高于国内，但是国际工程时常发生索赔事件，各类隐性成本严重增加，几个试水项目均未达到预期利润，陷入低迷困境。新的市场形势下，公司试图尝试战略转型，以扭转目前业绩下滑的状态。
二、摆脱困境依赖优势
基于集中化战略的实施，在规模和资源有限的情况下，智科公司将集团公司作为最大的客户，实际上也就进入了一个局限的市场，同时也意味着舍弃了对整体市场份额的获取，这让公司陷入了一个艰难的选择，即集团内部市场利润率的提高与开放的外部市场销售量的扩大两者之间进行权衡。想要走出当前集中化战略的困境，确定战略转型方向，要从3C战略的关键因素进行分析。
3C战略三角模型（3C’s Strategic
Triangle Model）的三个关键因素即公司客户（Customer），竞争者（Competition），公司自身（Corporation）。要持续发挥企业的竞争优势，就要在制定战略时整合公司客户、竞争者与公司自身的关系。
（一）客户提高相应的要求
智科公司的主要客户有两类：一类是集团内部的客户；另一类是最终业主单位，拨付工程款的政府机关和房地产开发公司。集团公司提高了利润需求。
随着市场监管严格要求，竞争日益激烈，集团内部的客户逐渐提高了分包工程的利润需求，相比从前要增加5%～10%。这样的利润需求使得智科公司陷入两难的境地，要么选择降低自身的利润，要么选择较高的投标报价。智科公司难以满足集团内部的利润需求，唯有建立自身竞争力去拓展外部市场，才能继续生存和发展下去。
最终业主提高了技术要求。近年来，业主的建筑智能化项目主要是展览馆、体育场馆、学校、医院、机场等大型公建，由于其中包含不少特殊功能型用房，对专业设备需求较高，这些项目往往具有一定的难度，需要专业的供应商，为业主量身定制满足其需要的建筑智能化产品。
智科公司长期把集团内部作为最直接的客户，疏于对外部市场的客户关系管理，最终业主尚未形成较强的客户忠诚度。但是，由于智科公司以往的工程质量都得到了业主的肯定，对于售后服务质量的技术保障也及时到位，所以智科公司在客户满意度方面具有优势。
智科公司投入精力和资源的服务集团客户时，需要同样重视维持与最终业主之间的关系，毕竟最终业主才是智科公司的核心客户。如果中小企业能够与合作多次的最终业主建立起良好的双向互动关系，一旦最终业主满意智科公司的技术优势和售后服务，更容易建立长期稳定的合作关系。所以，这是一个更大的核心客户潜在群体。
（二）竞争者具有特定优势
了解客户的同时，公司还要密切关注竞争者的环境变化和竞争优势。当初各自为战的几家主要竞争者，经过技术积淀和市场开拓，已经各自具有特定的竞争优势。
T公司依托集团品牌起步，巩固和深化集团合作关系，创建自有品牌影响力，以品牌效应积极开拓外部市场。凭借领先的业务和技术咨询能力，拥有业内多项设计、集成、涉密、安全等领域的顶级资质，以及自主创新的软件产品。
以机房工程起步的J公司在成立之初，就具有了清晰的市场定位，通过稳定而明确的竞争战略，建立了细分市场的竞争优势。把技术含量和利润要求较高的信息中心和数据中心作为重点业务发展，保持了此领域较高的市场占有率。
作为建筑智能化设备供应商的M公司，在摇身一变成为建筑智能化项目施工单位时，使用自营产品具有成本领先优势。相比之下，对于建筑智能化系统工程施工企业而言，设备利润在整体建筑智能化安装工程的利润中占有最重要的地位。
（三）挖掘自身特点
基于集团公司控股的中小企业，普遍具有依赖集团公司关系营销、资产规模小、技术创新能力弱、处于产业链低端的特点。智科公司现行战略的正是基于集团公司建设项目的关系营销得以实施。在成长初期发展迅速，凭借与集团公司的密切合作，智科公司企业得以迅速发展壮大。然而关系营销是企业发展过程中一个阶段性特点，而不能作为企业的发展规律或以此制定公司发展战略。
智科公司的核心竞争力是技术领先、产品研发和客户满意，需要巩固和发展这些关键活动并使之转化为智科公司在行业竞争环境中的竞争优势。智科公司始终关注技术进步和产品研发，培养了一批具备不同专业领域研发能力的专业工程师团队，自营安防产品品质优良，并且可满足客户定制化的产品和服务需求。
近五年来，智科公司虽然业绩下滑，但是工程质量和技术能力仍然保持在成功项目的水平。凭借建筑智能化系统专业的技术能力和公司所积累的良好声誉，最终业主对智科公司的满意度也保持在较高的程度。从公司自身出发，分析已完成项目的成功案例，这类项目现在公开招投标之后，凭借智科公司双甲资质以及现有的技术服务和产品研发优势，只要能满足业主的需求，仍然可以延续长久的合作。
三、竞争规避限制因素
摆在智科公司面前的决策有以下两个方案：一个方案是采取必要的措施做到成本领先，最起码应该达到或者低于市场的平均成本水平。另一个方案是针对某一特定的细分市场实现通过技术领先来达到差异化竞争。第二种方案在一定程度上意味着公司可能要从目前的业务范围中收缩市场份额，甚至减少公司的绝对销售量，从而精准的将资源配置到目标市场。
基于公司目前的能力和限制条件来综合考虑，选择方案一就意味着公司要降低生产经营成本，增加与供应商的议价能力，或者研发成立和利润都较低的自由产品，这显然不符合智科公司增加利润、改善公司业绩的迫切需求。
选择方案二，则要运用公司目前具备的技术优势和研发能力，有针对性地选择细分目标市场，从而实现技术领先优势，在新承接的项目中用高质量的产品和优质的服务实现利润的提升，解决公司目前的困境。
在建筑智能化市场竞争中，智科公司与竞争对手之间有产品差异化、服务差异化、技术差异化等多种选择，并且客户认为这种差异是有价值的。智科公司研究开发定制化产品和服务，可以满足客户对产品和服务的多样性需求；在项目前期进行技术介入，帮助客户完善初步需求，找到竞争对手少的差异化服务。差异化战略提高客户的忠诚度，可以帮助公司处于比竞争对手相对有利的地位。
当智科公司对忠诚度较高的客户实施差异化战略，对于同行业竞争者而言，智科公司虽然没有成本领先优势，却具有技术、产品和服务的高度差异化优势。这些差异化优势能够保护公司减轻竞争威胁，度过转型期，进而成为公司实施差异化战略的重要因素。就现在的情况而言，如果智科公司实施差异化战略，这些优势因素可以帮助公司提高利润率，吸取核心客户对品牌的忠诚，建立起新的市场，并借此弱化客户对价格浮动的敏感性，却不必在追求低成本和增加利润之间苦苦挣扎，使公司避免不必要的恶性竞争。
需要注意的是，选择差异化战略同样是有风险的，在实现产品差异化与提高市场份额之间有时会两者难以兼得。毕竟，不是所有的客户都愿意支付高额的经费换取差异化的产品。所以，智科公司在选择差异化战略的同时，还要注意保持相对较低的成本，至少不超过行业的平均水平。
四、战略配置核心资源
智科公司通过系统分析行业环境以及公司历史的战略战术，在建筑智能化市场与自身战略规划之间，寻求平衡并逐步实现战略构想，明确了将差异化战略作为下一步发展的战略选择。
（一）以最终业主为核心客户
明确将以政府机关和房地产开发商为代表的最终业主作为智科公司的核心客户。以展览馆、体育场馆、学校、医院、机场等为代表的大型公建为目标市场，作为智科公司实施差异化战略的市场定位。
（二）以技术人才为核心资源
技术人才是智科公司的核心资源，注重技术人才的对内培养和对外引进，鼓励员工提升个人的专业技能，积极招募业界优秀人才加盟。提高技术人才的专业技术水平，建立一支高精尖的技术团队。重视技术人才的发展需求，保证公司技术人才的稳定性，为公司将来进一步发展奠定重要的资源基础。
（三）以定制服务为核心产品
在项目前期进行技术介入，帮助客户完善初步需求，及时响应并满足变更需求，给现有客户提供技术支持，为后期招投标做好铺垫。以专利技术为战略路径，形成自己的核心竞争力，这样才能在激烈的技术竞争中占据优势地位。发挥技术优势加大研发投入，通过最终业主专业化的特殊需求将专项技术优势向高端延伸，既提升自有研发技术附加值，又在建筑智能化系统专业领域高端市场占据一席之地，突出定制化产品和服务的领先优势。
五、总结战略转型经验
综上所述，基于集团公司控股的中小企业在战略转型过程中要重视以下三点。
（一）制定战略的前提条件是明确竞争优势
处于战略转型期的中小企业，要找出企业拥有的优势与存在的问题，根据公司市场定位进行战略规划，进一步明确公司进入的细分目标市场，找到下一步发展的抓手，形成公司的竞争优势。
（二）战略转型的关键是建立核心竞争力
智科公司凭借强大的研发与技术优势，打造企业独有的核心竞争力，转化为企业特有的且不便于竞争对手模仿的竞争优势。智科公司的核心竞争力主要是技术优势和客户优势，从公司长远发展看来，建立自有产品的核心竞争力无疑是差异化战略发展的必经之路。
（三）战略稳定性与战术灵活性配合实施
智科公司主要基于集团公司的关系营销推行集中化战略，对于长远发展和市场定位缺乏战略性思考。中小企业制定3C战略时，要分析客户、竞争者和自身，若仅单纯认为建筑智能化项目利润降低、业绩下滑、出现萎缩，便向合同额大的机电项目和竞争不激烈的海外项目方向转型，略显盲目而轻率。应考虑在建筑智能化系统积累的技术和经验优势，结合公司发展战略的稳定性，制定项目管理的战术调整。
这些年智科公司坚持贯彻集中化战略，却未将战略思路灵活融入公司的日常管理之中。战略稳定性保持的同时，还需要灵活调整战术，顺应微观环境的持续性变化。因而，智科公司依据自身的发展经历与历程，总结了战略稳定性与战术灵活性相结合的发展思路。
（作者单位为北京建自凯科系统工程有限公司）
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