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中国铁建经营工作经验交流7： 中铁建设集团董事长汪文忠
解放思想 强力经营 实现房建经营大发展
2009年以来，中铁建设集团在股份公司的正确领导下，在各兄弟单位的支持下，解放思想，创新管理，坚持战略引领、全员经营，坚持战略合作、杜绝中介，坚持精益管理、以干促揽的管理思路，科学研判形势，明确目标市场，创新发展模式，拓展经营空间，抢滩高端市场，经营承揽一年上一个台阶，拉动企业实现了跨越式发展。
一是经营规模突飞猛进。集团公司经营承揽以每年50%以上的增长幅度快速发展，2009年实现承揽165亿元，2010年为246亿元，2011年为657亿元。
二是经营空间不断扩大。集团公司目前在国内25个省、80余个城市，有200多个施工总承包项目在施，经营地域实现了由京内市场为主向京内、京外两个市场同步发展以及拓展海外市场的转变。
三是经营质量持续提升。集团公司承接了多项百万平方米以上的大规模工程、多项200米以上超高层建筑、多个大型城市综合体和铁路站房等标志性工程，产品结构显著改善。
四是经营效益大幅增长。集团公司利润连续3年快速增长。2009年实现利润2.65亿元，2010年为5.376亿元，2011年为7.47亿元。
回顾3年多时间取得的成绩，我们的主要做法有以下几个方面：
一、坚持战略引领，明确目标市场
2007年，面对当时集团公司规模较小、市场仅限于北京地区、同时面临奥运会影响的局面，集团公司坚持解放思想，战略引领，制定了2008-2010年指导集团公司发展的“三三”发展战略，确立了扩大规模、提高效益、增加职工收入的三大发展目标；明确了立足房建施工、做强专项施工、培育房地产开发的三大经济支柱；推出了巩固京内市场、扩展京外市场、开拓海外市场的三大市场战略；提出了到2010年底，经营承揽、营业收入双超“百亿”的宏伟目标并顺利实现。2010年，集团公司又制定了10年发展规划，2011年编制了“十二五”发展规划，确定了要在房建市场继续做优做强的发展思路。
战略规划的制定，为经营工作指明了方向。集团公司确定了明确的目标市场：一是主攻政府工程、央企工程、军队及事业单位工程、高校系统工程、大型上市民营企业工程等；二是加强高精尖工程、标志性工程、大体量工程的承揽；三是加强资金到位工程的承揽。
2011年承揽工程中，政府工程占15.8%，公建工程占33.6%，战略合作伙伴工程占45.8%。承揽到国土资源部166万平方米的国家地理科技信息产业园、318米高的广西九洲国际以及多个超百万方平米的标志性、高精尖、大规模工程。
二、坚持战略合作，保障承揽质量
集团公司秉承“战略合作、合作双赢”的思路，杜绝中介。一手与大型房地产企业、科研院所缔结战略合作伙伴关系；一手与地方政府结缘，走出了一条“企企”、“企校”、“企政”合作的发展新路。
集团公司先后与恒大地产、海航集团、深圳宝能等大型企业集团，以及北京大学、清华大学、北京工业大学、北京师范大学、武汉理工大学、中科院等高校及科研系统建立了战略合作关系。2011年，集团公司战略合作伙伴签约合同额达300.9亿元。
与政府结缘，也使集团公司受益匪浅。集团公司与国家、地方等政府部门建立了战略合作关系，在集团总部所在地北京，与北京市以及石景山、通州、顺义、昌平等区政府建立了良好的合作关系。目前在石景山区有13个在施项目，以及昌平区世界草莓大会配套设施工程——草莓园“一园两中心”工程、北京市170万平方米的保障房项目等政府工程。
与这些“大客户”的战略合作，既保障了经营规模，又降低了经营成本，并且资金风险低，收益有保证，对集团公司的发展起到了显著的促进作用。
三、坚持全员经营，打造大经营格局
集团公司坚持以经营为龙头，实施全员经营，不断完善经营工作管理体系。为适应集团公司规模扩张、管理跨度增大的需要，2009年12月，我们调整管理模式，由二级管理转为三级管理，重点打造“1+12”的施工总承包市场布局。“1”指集团总部所在地北京；“12”指12个区域分公司市场。另外以铁路工程总指挥部、海外分公司、专业分公司、建筑设计院为基础，构筑铁路站房工程、海外工程、专业承包板块的优势市场，对资源进行合理组织和调配。集团公司总部、各二级单位、各项目部都参与经营，形成了全员经营的立体式营销大格局。同时各单位有效落实集团公司经营战略，主动开拓和占领市场。2011年区域分公司新签合同额已经超过550亿元，占集团新签合同额83.7%。区域分公司中新签合同额较高的分公司已经超过100亿元，最低的也已经超过了10亿元。在北京市场，我们的承揽额排在前3位，其中政府工程和央企工程占81.8%，大型公建工程占52.8%。在北京市保障房建设项目中所占份额超过了1/3。
四、坚持过程管控，实现以干促揽
一是依托完善制度，夯实基础，降低经营风险。
集团公司先后下发了《工程经营承揽管理办法》、《承包合同管理办法》、《业主信用评价管理办法》等，明确了优揽、精揽原则以及不予承揽原则，明确了经营承揽工作流程，坚持理性经营，规避合同风险；采用信息化手段，实现了网上评审。集团要求从跟踪信息开始就要进行业主评价、招标文件评审、标前成本效益核定、资金流测算，所有承包合同均需经过分公司、总部审核，通过设立一系列承揽标准和原则，从经营源头控制企业经营风险。
二是依托在建项目，以干促揽，实现滚动经营。
集团公司在在施工程中，始终坚持“双百”方针，即所施工程百分之百达到当地优质结构工程标准、百分之百达到当地安全文明工地标准。同时为实现“以现场换市场”的目标，集团公司一方面加强对项目部的过程管控绩效考核；另一方面加大学习型组织建设，提升员工素质。经过不懈努力，多项工程被评为样板工程，促进了后续工程的承揽。广西柳州九洲国际被广西壮族自治区树为样板工程，全自治区4000多人分批到现场进行观摩；海军总医院内科医疗楼工程被解放军总后勤部授予“北京地区军队工程建设管理示范项目”称号等。标准化的项目管理，使得我们连续承接到中直机关、国管局、中央军委9191工程、350米高的市长大厦工程、166万平方米的北京文化硅谷等工程。
集团公司新签合同2011年与2010年相比：标志性工程数量增加91.7%，政府投资工程数量增加100%，公共建筑项目数量增加72%。
五、坚持精益管理，确保工程收益
集团公司在生产经营过程中，坚持精益管理，开源节流。进场前，认真分析、研究合同条款以及当地政府的管理规定，实施严格的合同交底、技术交底、安全交底，精心策划各项指标，层层分解，责任到人，合理配置人、材、机等生产要素，实现资源的优化配置。施工中，注重现场管理，加强内部控制，强化过程签证。每季度对各分公司和项目部在进度、安全、质量、成本、资金等方面的过程管控结果进行绩效考核，奖优罚劣，并召开集团大会，对考核情况进行讲评，公开所有考核结果，有效堵塞管理漏洞，提升管理水平。“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念深入人心。各项目部对外坚持依合同办事，充分利用有利条件，在工程量价计算、工期计算等方面争取甲方认可；对内加强方案优先，强化成本控制，降低损耗。依托精益管理，集团公司管控能力显著增强，生产成本有效降低，确保了工程收益。集团公司利润连续3年快速增长，2011年达7.47亿元。
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