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联想并购IBM的案例分析报告
联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。
作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。于是，联想迈上了国际化的征程。那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。
2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。这一消息引起世界哗然。很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？
我们先来分析下联想在此次并购中的收获。第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。第四，品牌知名度极大提升，这也是此次收购的最大亮点。
当然，联想也付出了代价。首先，付出了12.5亿美圆的现金流，代价很大。第二，IBM公司PC业务目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购并不能使自己成为中国PC市场的绝对霸主。第三，联想的此次收购是联想集团战略调整的一个信号，即从多元化发展回归专业化道路。因为在此之前从联想集团拆分出的神州数码据说经营状况并不太好，联想的手机和数码相机业务也不太尽如人意，可以说联想的多元化并不如预期的那么理想。此次收购，意味这联想将至关重要的企业现金流重新投入PC业务，这对联想其他业务而言并不是一个好消息。
万事总有利有弊，我们不能凭这么简单总结的几点利弊就断定这次并购是成功还是失败。并购过程中有太多太多的问题等待联想去解决。而联想如何去解决这些问题，才是决定这次并购是否成功的关键。
很多人都会问，联想收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难，联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？将如何整合不同的业务？
联想用它的实际行动告诉了我们它的解决之道。经过两年的试验，联想建立的“双业务模式”成功解决了这个问题。“双业务模式”即交易型(通过渠道销售)和关系型(直接向客户销售)两种业务模式。据了解，在全球电脑市场中，以大企
业、政府为主的关系型客户占有30％的份额，而以中小企业和个人为主的交易型客户占到了70％，联想“双业务模式”针对这两类客户，采用从客户端到研发端两套不同的流程，在产品、营销手段、销售方式和渠道等方面打造不同的供应链来提供差异性服务。这种模式提高效率的同时还降低了成本。在实行双业务模式后，联想的海外业务实现了扭亏为盈。
其次，联想收购IBM后会遇到的三大风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBMPC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？
按照柳传志的说法，联想的核心层经过仔细的研究，得出一致的结论：风险是可控的。比如第一个风险，联想在18个月内还是会用IBM的品牌，而18个月后则会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司的。
至于第三个风险，毫无疑问，这是至关重要的。文化整合决定并购的成败。据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。
因此，对于联想来说，要很好的整合这两种东西方企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在新联想内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持联想与IBM的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是IBM的员工，从联想收购IBM的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大联想的影响，让原来IBM的员工逐渐接受新联想。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。令人感到欣喜的是，我们已经看到新联想在这方面做出的努力。本着“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，新联想已经用一种全新的心态来迎接并构带来的文化挑战。
经过分析，总的来说，联想并购IBM算是成功的。但是，新联想今后又将如何定位自己，又将走往何处呢？我相信这是很多人都关心的问题。在这里，谈一下设想，仅供参考。
我想新联想如果稍微花点时间去研究潜在客户心智，会发现很多重要的心智认知：（1）相对于台式机，电脑客户更喜欢笔记本电脑。（2）市场上还没有笔记本专家品牌，所有的个人电脑制造商，包括惠普、宏基和戴尔在内，都同时生产台式机和笔记本电脑。（3）从IBM买来的品牌ThinkPad在个人电脑消费者心目中有着极高的地位。
现市场的实际情况是，新联想为了留住IBM顾客群，对ThinkPad品牌电脑大幅降价。我觉得这是很不明智的举动。对于那些有意购买ThinkPad笔记本电脑的人来说，IBM是商务成功人土的标志。一旦Think贴上了联想这样低价品牌的标签，这些人很可能转向其他的美国或日本品牌。与这个举措相反，我觉得新联想应该继续让ThinkPad走原来的高端品牌不能降价。而为高端的ThinkPad笔记本电脑寻找的目标市场是商用市场，因为家用市场一般对价格很敏感，低价格不可能造就高端品牌。
然什么功能是商用笔记本电脑市场需要却缺乏的呢？很多人的选择会是8小时以上的持久电力。我们常常能见到，开会时有很多人趴在地上找电源插座。全天8小时无须充电，不仅会解决这一商业难题，也会为ThinkPad品牌创造独特的身份识别。
有了以上的认知，其实联想可以这样做：（1）放弃联想的名称，将公司名称改为ThinkPad。（2）放弃台式机生产线，聚集到笔记本电脑上来。（3）生产的笔记本电脑至少可以维持8小时以上的电力。
以上简短的联想品牌定位策略与现联想所采取的策略可能截然相反，显得难以接受，但那也只有用另一种角度思考问题而已。不管怎样，无可否认的联想是中国的骄傲，它为中华民族品牌向国际品牌发展创造了一个范例，也为中国企业的国际化做出了非常有益的尝试。联想并购IBM已成为中国企业第二次腾飞进程中一个里程碑性的事件。祝愿新联想在国际市场中越走越好！
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