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集体志向的力量
——《哈佛商业评论》
近期的严重经济衰退令许多公司蒙受重创。然而，有些公司在熬过困境之后，反而比以前更强大了。
即便在人们料想损失最重的行业里，也不乏赢家。比如，在酒店、化妆品等奢侈品行业，以及其他一些行业，均有少数公司不仅挺过了这场风暴，而且找到了新的使命感。他们是如何做到出类拔萃的？
我们来看看四季酒店（Four Seasons）的例子。2008年，全球经济频临衰退，四季酒店也恰逢一个令人不安的过渡期：深孚众望的公司创始人兼董事长伊萨多●夏普(Lsadore Sharp)准备卸下日常职责，更多地以 顾问身份来指导工作；COO凯蒂●泰勒(Katie Taaylor)将成为公司首任CEO。当时，整个酒店业步履维艰，高端酒店的日子更是不好过，度假游客纷纷取消行程，商务旅游则选择更便宜的住处。四季酒店的房价始终维持原有水平，但入住率在下降，公司只好裁减了总部的工作人员。值此危难之际，夏普的退居二线更加让人忧心忡忡。然而，在他的从旁指导下，泰勒和她的团队不仅让公司回到正轨，更蓄势强劲，有望重新夺得业界的领军地位。如今，四季酒店的定房率已较2008年大幅上升，员工敬业度也高于以往任何时候。
另一个例外是渣打银行(Standard Chartered Bank)。当同业们只能依靠紧急援助苦苦支撑、商誉遭受承重打击，或者干脆关门大吉的时候，渣打却把生意做的风生水起。此外还有全球化妆品零售商丝芙兰(Sephore)。这家十年前几近破产的公司，如今却呈现出蓬勃发展势头，平均每个星期都有两家新的门店开张。
过去三年间，我们对不同行业中表现超常的一些公司进行了研究。我们调查了全球45家公司，采访了数十位CEO、高级主管和中层经理人，并组织了专题研讨会，最后勾勒出了这些公司赖以成功的共同模型。
这一成功模型我们称之为“集体志向”(collective ambition)，它体现了公司领导者和员工如何思考存在的理由，希望实现什么目标，如何同心戳力达成这个目标，以及公司的品牌承诺如何与自己的核心价值观保持一致。这些公司不是最求利润之类的单一目标，而是团体全体员工，塑造集体志向，这一志向不仅超越个人目标，同时考虑了实现并维持卓越经营的一些关键要素。
本文将阐述这些关键要素及其重要意义，其中，公司使命尤为重要。在我们所研究的公司中，我们会看到一些公司如何通过专注于两个方面来实现集体志向：一是凝聚力(glue)，即协作参与；二是润滑力(grease)，即严重规范的执行。我们希望它们的经历可以激励更多的公司效仿借鉴。
集体志向的七大要素：
第一个提出集体志向这个概念的并不是我们。几十年来，研究组织方面的学者们一直在研究一个问题：是什么让一家公司即能持续赢利，又能让员工和其他利益相关者与公司同心同德？然而，许多公司在解决员工敬业度这个问题时，要么只采取一次性的措施，要么把敬业度定义得很狭窄（如员工觉得自己对工作投入的程度）。它们没有给员工讲述一个有关公司未来的美好故事，也没有建立协作流程，用于打造实现公司未来所需的能力。
那么，公司的集体志向包含哪些要素呢？我们总结的要素中，一部分来自以前的研究，一部分源自我们最新的研究。公司必须将以下七大要素密切融合在一起。
使命：公司存在的理由。
愿景：公司在合理的期限内渴望达到的地位或状态。
总体和阶段性目标：在追求愿景过程中用来衡量进展情况的指标。战略与运营重点：追求愿景过程中的行动取舍。
品牌承诺：公司就自己提供的体验向利益相关者（客户、社区、投资人、员工、监管机构、合作伙伴等）作出承诺。
核心价值观：公司在顺境和逆境中都会恪守的指导原则。领导行为：在实施公司愿景与战略重点，努力信守品牌承诺，践行核心价值观的过程中，公司领导者所表现出来的日常言行。
这些要素清晰明确，可以帮助领导者发现哪些方面存在问题，然后采取措施加以解决。例如，他们可能发现，尽管社区影响力这个概念让领导者深受鼓舞，但他们的奖金是与营收增长挂钩的。这种相互错位很难激励领导者在行动上符合组织的使命和愿景。（副栏“七大要素的实践应用”描述了一家全球生物制药公司如何界定这些要素）我们用一系列同心圆来阐释集体志向。它就像是一个罗盘。使命位于中心。外圈是推动取得进展的领导行为。介于两者之间的是愿景、品牌承诺、战略与运营重点、核心价值观，以及用来衡量在每个要素上所取得进展的总体目标和阶段性目标。你可以在副栏“四季酒店罗盘”中看到，这家连锁酒店明确了自己的目标——成为旅客的首选酒店；做最好的雇主；争当酒店行业领先的可持续价值创造者——从而使原本模糊不清的愿景变得清晰起来。
凝聚力与润滑力
塑造集体志向并不是讲述一个鼓舞人心的故事。关键是要培养员工的敬业度，以此达到一个目的：让公司使命成为员工的个人目标。换句话说，塑造集体志向是打造或强化公司凝聚力的一个机会，也是公司推行全局变革的一个契机。当然，编个离不开严格规范的执行，也就是润滑力。凝聚力与润滑力是并存的，我们下面将分别加以阐述。
凝聚力
渣打之所以能在严重经济衰退的冲击下保持稳定发展，一部分原因可以说是运气使然。
例如，渣打在美国没有多少业务，而美国是这场金融危机最先爆发的地方，遭受的打击也最重。然而，这家拥有来自125个民族的85000多名员工的银行，以这场危机作为契机，重申了当初引领渣打走向卓越的原则，将分散各处的不同利益相关者凝聚在一起。简而言之，渣打借此加强了自身的凝聚力。
自经济衰退以来，渣打始终坚持一个强有力的使命，为所有利益相关者保持积极的形象，同时建立了一个未来愿景——成为亚洲、非洲及中东具领导地位的全球最佳国际银行。然而，尽管员工们都清楚自身工作的意义，但世界上大多数人（包括许多重要的利益相关者）并不了解这家银行究竟有何与众不同之处。渣打领导层意识到，渣打的业绩表现超过了自己的声誉。
为了解决这个问题，渣打CEO冼博德(PeterSands)在2009年成立了一个专门小组，并派他们到世界各地，走访成千上万的客户、员工、监管机构、股东以及业务所在的社区。虽然这些利益相关者彼此差异很大，但他们一致认为，渣打是具有商业道德的长期合作伙伴。在亚洲金融危机等艰难时期，许多银行都撤出了某些社区，但渣打坚持不离不弃。在此基础上，渣打提出了新的品牌承诺；长久相守，造福社区，并归结为一句话“一心做好，始终如一”(Here for Good)。这句口号包含了两重意思。渣打东南亚地区的一名高管解释道：“我们在当地拥有非常深厚的关系，这部分是因为我们付出巨大努力培养当地人才，同时也因为我们进入当地市场的时间比其他跨国银行早很多。经常有客户这样对我说：“50年前你们给我祖父提供了一笔贷款，这么多年来，无论顺境还是逆境，你们一直支持着我的家族公司。我们绝不会转投别的银行。””
冼博德和他的管理团队努力确保渣打信守这一新的品牌承诺。他们要做的第一件事，是将新的品牌承诺传达给员工，因为这一承诺需要依靠员工在日常工作中去落实。渣打在世界各地举行员工大会，并制作了一段记录片风格的视频，让真实客户现身说法，讲述自己与渣打之间的故事。例如，以为斯里兰卡的农户利用渣打的贷款，供自己的孩子上学。这段视频感动和鼓舞了员工，尤其是当这段视频开始在重要市场的电视中播出后。
许多公司在重新定位品牌时都会遭遇冷嘲热讽，但这种情况在渣打基本见不到。这主要是因为“一心做好，始终如一”的品牌理念在渣打早已蔚然成风。渣打现在将它传达给员工，是为了加强凝聚力，以便让所有利益相关者切实感受到这一承诺。例如，对于客户，渣打的承诺是给客户提供公平的交易，并将客户视为合作伙伴。无论是给加纳的可可种植户提供贷款（渣打帮助7万多名加纳客户获得了生计），还是给欧洲的大型制药公司提供融资，渣打都从长远出发帮助客户发展业务。
另外，渣打只与遵守所在国法律法规的客户做生意。它将监管机构视为合作伙伴，共同致力于打造健康的商业环境，而这反过来也给渣打提供了巨大的机遇——既利于公司，又造福社会。例如，阿联酋政府发起的“就业本国化计划”(Emiritisation)规定，在阿联酋的外国公司必须雇佣一定数量的当地员工。但是，许多国际银行都没有做到这一点，它们宁愿缴纳罚金。渣打则不然，它认为这项规定对培养当地人才至关重要。在尼日利亚，渣打帮助监管机构了解最佳实践，以打造当地的人力和经济资本。
渣打还开始将“一心做好，始终如一”的理念融入自己的核心业务流程。例如，贷款申请者必须提供书面材料，说明为什么渣打应该相信他们也能“一心做好，始终如一”。制造型企业为建造新工厂申请贷款时，可能需要做出承诺，保证以可持续的方式处置废物。
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