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县工商局人力资源现状与分析
一、我局人力资源现状
我局现有人员93名，其中公务员78名，事业单位及工勤人员15名。县局共设7个职能股室、7个工商所和4个事业单位。男女比例为1：0.4。其中机关36人；机关外57人。5个综合部门共20人；3个业务股室16人，7个工商所46人。县局现有支部5个（包括1个退休支部），党员60名(包括退休9人)，其中在职49名，预备3名，党员总数占干部总数的56%。
（一）年龄结构相对老化。全局公务员平均年龄为44岁，51岁以上人员为10人，占全局的13％；41至50岁人员45人，占全局的57%；31至40周岁人员16人，占全局的21%；而30岁以下干部只有7人，只占9％。局领导（实职）平均年龄为42岁；正股级领导干部平均年龄为42岁。
（二）学历型人才相对较少。全系统前学历本科生3人（2006年全省公务员招聘进入），大专生6人，中专及以下33人；现学历本科生15人，大专生36人。人员学历主要集中在本科与大专两个层次，占全局的65％。在专业方面主要集中在法律、行政管理、经济管理等几类。
通过以上种种数据显示以及我们在平时工作中的观察，我局干部队伍还存在着一定的问题：一是高层次的专业人才比例偏低；二是对于工商业务有较深研究的人员很少；三是对于能够整体认识经济环境，具备相应业务和技术素质的人才，如法律、管理、计算机、英语复合型人才就更少了；四是受进入来源、学习经历与层次水平的影响，干部满足岗位需求的能力以及综合素质参差不齐。
（三）岗位分布情况。在岗位结构上对一般干部的分配按以下几大岗位划分：内部综合岗位20人，对外服务岗位11人，执法岗位51人，社会团体岗位11人，合计93人。第一，政工、内部行政综合岗位（指从事县局内部工作的岗位，包括组工、政工和服务、专职内勤的工勤人员）占全局21％；第二，执法岗位（指从事执法工作岗位上的干部）占全局55％；第三，对外服务岗位（包括登记股和各工商所注册、内勤人员）占全局12％；第四，社会团体12％。
（四）人才总量相对偏少。据统计，截至2006年9月20日，县局管理经济主体7233户，其中内资企业为559户；个体工商户6150户；私营企业524户。这样，县局人均管理经济主体78户。但根据岗位统计，一线执法岗位干部人均管理达到了158户。
二、人力资源分析
（一)在入局年限上的人员情况分析。
1、1990年以前入局人员。对工商事业的发展比较熟悉，具有丰富的工作经验，在应对纠纷问题和其他突发事件方面有着明显的技术优势，是县局重要的基础力量。从调查中看出，这些人的个人需求集中在个人待遇的落实和有一个和谐的团队上，但同时他们有很大的工作压力，困难在于知识老化，而由于年龄问题，在知识更新上受到影响，如计算机的学习和使用等。同时年龄上的问题，也容易滋生安于现状的心理。
2、1990－2000年入局人员。工作经验相对丰富，并在知识水平上有了明显提高，工作能思善谋、积极肯干，有创新意识，成为县局的中坚力量。从调查中看出，这些人的需求集中在增长技能的渴望和有更适合自己的岗位，而且在工作中普遍反应工作压力大。他们的困难集中体现在工作与家庭共同需求造成的矛盾。
3、2000年以后入局人员。这些干部知识层次较高，能力也较强，但工作经验有所欠缺，是县局的培养对象。他们的需求集中在业务技能的学习提高上，而他们感受到工作压力的比例很小。他们的困难在于工作经验相对较少，相关业务知识薄弱。
三、人力资源体制存在的问题
（一）用人机制。
1、人员进入环节，灵活性不够。需要的人才不能及时招入，岗位设置与人员配置存在被动现象。
2、用人方式缺乏灵活性。工作人员基本为公务员，难以根据工作业务需要采用短期雇用、兼职使用、弹性工作等多种方式。
3、缺少对工作人员素质测评与评价机制，对干部知识、技能及综合素质与发展潜力缺乏客观、具体的评价与资料，因而在人员晋升、调配过程中带有较强的主观性与随意性，难以实现人与岗位的最佳配置。
4、缺乏人员退出机制，不适应岗位要求的人员难以退出。
（二）激励机制。
1、工资体制不具有灵活性与激励性。
2、精神激励手段不足，缺乏与物质激励手段的结合，影响调动干部开发自我潜能的积极性。
3、缺乏对工作人员的职业发展规划，内在激励不足。
4、组织文化建设滞后。
（三）培训与开发机制。
1、培训内容缺乏系统规划，针对性不强，缺乏适应单位现状与特点及不同岗位需求的教材体系。
2、培训组织分散。
3、培训手段较为单一，多为面授形式，县局目前还不具备现代化教育培训等新颖高效形式的培训条件。
4、自我学习与团队学习动力不足，机制不完善。
四、几点建议
（一）抓好组织整合与提升。以机构改革为契机，对工商业务流程进行必要重组，全面调查、分析和评估现有工作系统和工作岗位，着力解决岗位设置不科学、岗位职责不明确、人员安排不合理的情况，着力解决业务重叠、工作职责交叉、办事效率低下等问题：一是根据市局机构设置要求，对全局所有职能进行系统的整理与归类，并根据工商管理现代化的要求，把握各项职能未来发展趋势。形成事项分类表，为组织与岗位设计提供依据。二是对各项业务特别是主要业务的运作流程进行系统分析，本着提高效率与效果的原则，对现有工作业务流程进行系统再造，做到层次分明，环节清晰，突出核心，有效衔接。对组织结构进行全面再设计，突出核心职能。对需要跨部门进行的综合性职能，建立健全相应的协作工作机制与制度。根据部门或单位内部职能与流程要求，在对业务量综合平衡的基础上，明确部门内部岗位设置名称与数量，编制职位说明书和作业指导文件，并建立相应的部门内部岗位协作与沟通机制。
（二）健全绩效管理体系，科学评价工作结果。绩效管理，是人力资源管理的核心职能之一，是指单位以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效管理体系包括制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。主要包括个人工作日志、部门任务流转、部门测评和群众评议，实现测评的公开、公平和公正；完善工作绩效标准，向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准；建立工作绩效评价系统，把干部能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。加强绩效评价结果反馈，及时将评价结论酌情告知干部，并对工作绩效较差的干部提供正确的指导和帮助。
（三）实现人力资源的梯次开发，完善人力资源培训与开发体系。人力资源有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。要建立一个完善的人力资源培训与开发体系，培养一支知识结构合理，适应现代化工商事业发展的高素质人才队伍。做好人才资源开发规划，根据工商事业总体目标对各类人才的需要，进行人才需求的科学规划和预测。一是以需求为导向，紧密结合本单位工商业务工作实际，立足现有岗位，依托现有设备，加强岗位练兵，强化应用能力，探索并建立能够满足工商工作需要的干部业务培训机制。二是重视理论学习和操作实践相结合。建立既要学习理论知识，又能与平时工作岗位操作相融合的教育模式，分层次、分类别开展培训。三是通过长期和短期相结合，脱产和在职培训相结合，系统教学和专题研修相结合的方法，有计划有层次地推进教育培训工作，真正做到预测与规划、培养与使用、配置与管理有机地结合。在现有物质激励不够灵活的条件下，我们可采用更为丰富的精神激励方式来调动干部工作积极性，进一步建立更为科学的激励机制。
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