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镇海炼化报告股民透明管理账
中国工业ERP第一大单第一步
7月16日，中石化十亿元计的ERP（企业资源计划）大餐的预演项目———镇海炼化的ERP由其母公司中石化派
出的专家组验收通过。经历两年之久的马拉松式的筹划和实施后，镇海炼化下属的宁波和信计算机有限公司总经理、整个ERP项目实施负责人姜建生终于可以长吁一口气了。在中石化，以石化为主营业务的下属企业主要有三类：炼油、化工和销售。
在这个中国工业ERP第一大单中，中石化首选四家企业进行试点：镇海炼化（炼油）与仪征化纤（化工）、江苏石油和
天津石油（销售公司）。在炼油企业中选择镇海炼化不难理解：2002年，镇海炼化加工原油1194万吨，居国内炼油企业首位，位居世界炼油百强之列。早在1994年12月，镇海炼化就已在香港联交所上市。
炼油行业的生产组织形式是流程型，与离散型制造业相去甚远，与化工行业也有区别，它的ERP系统自然有值得侧目之处。
镇海炼化如何预演这场ERP大餐？
起灶：从MIS到ERP
1992年，镇海炼化第一次搬砖搭灶，建立了MIS（管理信息系统），但并不成功。追溯原因，是因为企业没有解决数据源的问题。系统数据靠各部门追补并手工录入，一来不能补齐，二来无法坚持。巧妇终究不能为无米之炊。
1995年，镇海炼化再燃信息化之炉火，重新启动MIS。镇海炼化在上MIS的同时，重点上了很多数据采集系统和PAI系统（即工厂生产数据信息系统），自动采集所有生产过程的控制信息，基本解决了数据源自动化的问题。过去企业依靠人工每隔两个小时将数据抄在账本上，上了信息采集系统后数据可被实时采集，通过系统转入Oracle数据库，并进行分析。
新的MIS系统采用之后，镇海炼化尝到了甜头。操作部门抄数据、送数据的环节被取消，数据本身质量提高。数据与业务同时发生，不断积累，成为不断丰富的资源。管理、财务、销售、物资管理供应、人事的所有数据集中在一个数据库中，实现数据共享。姜建生说，“MIS系统在企业应用像我们这样坚持下去的寥寥无几，我分析主要是没解决数据源问题。”MIS系统的数据库和生产管理目前在镇海炼化仍在使用，对ERP系统进行辅助。
灶已搭，火已燃，镇海炼化开始筹备锅碗瓢盆———镇海炼化的ERP项目自2001年8月份开始规划，项目第一期在2002年10月正式实施，投资五六千万，采用了SAP的软件，包括财务、销售、设备管理、物资供应和物料五个模块，请埃森哲作为实施顾问。项目第二期包括PS（项目管理），DW（数据仓库），目前已有部分在进展之中，PS年内将会启动。镇海炼化认为ERP使用时间还不长，目前还无法给出具体量化的效率提升。另一方面，系统上线会对企业带来很大冲击。例如财务人员效率一时不会提高，反而压力很大，因为账务处理等工作被移交给系统，而绝大多数财务人员还不会做财务分析等其他工作。
配料：流程型行业的特有菜单
炼油行业与其他行业ERP的最大区别在于生产管理，而制造企业最大的成本就在于生产这一块。镇海炼化的物料成本占总成本90％以上。
生产组织形式分为离散型与流程型。ERP在生产成本管理中，首先要求搞清物料成本，并对应以BOM（BillofMaterial，用料清单）表。离散型行业，如汽车制造业，物料相对简
单，每个螺丝螺帽都能在BOM表上清楚体现。而炼油行业属于典型流程型行业，原料组成有差别，产品构成也有差别，而且不能以批量来计算，从而产生了镇海炼化ERP的特别菜单。姜建生这样比喻：“汽车行业里，倒一锅米，批量处理之后，出一锅饭；化工行业中，可以往锅里煮米做饭，也可以切菜做菜；而炼油行业上，连锅和批量的概念都不存在。”在镇海炼化构画的ERP中，生产系统需要很多系统来配合，主要有原油调和系统，生产调度系统，油品移动系统，以及物料平衡系统。
炼油过程中，加入的生产原料并非采购的原始原料，需要经过原油调和系统进行调和，调配成所需原料。这是一套软硬件结合的系统，自动化控制的成分很大。
生产调度系统使得调度完全电子化。原先，所有的生产调度依赖打电话，或是写纸条；现在，生产调度实现电子化，运作的每一步在系统中都有记录，从而可以进行管理。ERP不能细化到具体的专业管理中去，没有这个功能。
静态的物料比较容易掌握，流动的物料相对来说掌控难度更大。举例而言，同一个罐，可能有两根管子流入两种不同的物料，第三根管子又流出某种产品。油品移动系统可以解决这样动态的管理问题。
物料平衡系统平衡、消除生产过程中的误差。每一台罐的储量，每一座塔的藏量，每一根管子的流量，每一个表的测量数据都可能是准确的，然后准确的数据加起来却是错误的。测量的误差、损耗、变化使得匹配几乎永远都是错误的，需要物料平衡系统消除错误，平衡数据。
目前，镇海炼化已经采用了物料平衡系统，并准备要上油品移动系统和生产调度系统。
掌勺：管理扁平化与流程改造
镇海炼化的管理扁平化运动与ERP实施同时进行，调整组织结构，规范流程两者相辅相成。油盐酱醋如何调配，镇海炼化心中有谱。
在镇海炼化原先的组织构架中，总部统领很多业务处室及两个厂，化工厂和炼油厂又各有自己的车间，即公司———生产厂———车间三个层次。管理扁平化之后，车间被取消，管理层次被压缩为公司———运行部两级。
镇海炼化大部分流程改造已经在扁平化过程中实现，此次ERP实施，一个重大企业改造是财务级调，调整为一级财务，完全控制下属财务信息。原先，企业有很多账号。炼油厂和化工厂各有账号，下面化肥、炼油、窖培、物资供应等生产部门、管理部门都各有自己的财务报表，为实施ERP增加了难度。
姜建生说，财务分散的现象在国有企业并不鲜见。举例而言，在镇海炼化，生产部门和管理部门的奖金系数分别是1.5和1，而同样是清洁工，两个部门的奖金就不一样，从而引发了意见，但为了改变这件事情，镇海炼化花了五年时间。如果此番不是为了上ERP，镇海炼化集中财务也非易数。
MIS为镇海炼化实现了物流与信息流的二流合一，财务级调为它奠定了财务统一管理的基础，ERP则为它最终实现了包括资金流在内的三流合一。原先，业务发生只能告诉管理人员物流如何变化，成本效益需要依靠另外的人工财务系统才能弄清，销售人员接单收钱之后的许多工作需要财务人员去做。现在，销售人员的工作虽然没有变化，但他在系统中“最后一按”的意义却完全不同，连过账都一并完成了。
目前，镇海炼化对物料10天结算一次，而ERP上线以前则需一个月，姜建生认为已是很大进步，“人家一个月都算不出来”。
镇海炼化认为，ERP成效体现在控制的强化和管理的透明、稳定。系统规范了业务流程，业务必须按流程走，业务活动就得以控制。所有发生的业务必须在系统中里反映，包括业务发生的进程、成本，甚至效益，所有数据都能及时看到，“企业领导人成了明白人，明
白企业现在的生产状况，经营状况，竞争能力”，企业决策者能够根据数据及时作出决策，采取措施。
流程的规范化减少了钻空子的可能性，使得权限透明，管理透明。姜建生再度提到，ERP对上市公司尤其重要，因为股民希望了解企业的真实状况。
ERP事先定义的流程也提高了管理的稳定性。“比方说，一个领导水平高，这个部门就做的好；明天换了一个领导，水平不是很高，这个部门就下来了”。姜建生指出可能存在的管理问题，而ERP规定了稳定的流程安排，弱化了领导人水平对业务流程的影响，保证了管理质量。
增色：IT也需ERP
镇海炼化的ERP完工装盘，尚有点缀为之增色———镇海炼化的IT部门也进行了组织结构的调整和流程的重组，前期为他们提供IT服务管理培训的上海科索路咨询公司总经理朱海林称之为IT的ERP。
镇海炼化有意将其IT部门独立成为IT服务公司，原先仅有技术一组、技术二组等，现在已经建成公司框架。行政事业部和财务部，处理日常经营问题；客户服务中心，统一处理进口和出口的对外交互；网络数据中心，支持信息系统和数据库；两个研发部，一个负责技术和产品的研发，另一个负责软件的维护和修改；ERP上线之后专门成立了ERP事业部，负责系统实施和维护；另外还有一个系统服务部门。
IT部门为镇海炼化建立了客户支持中心，统一了客户服务的电话号码。
企业其他部门一旦有问题，可以拨打这个电话。朱海林认为，客户支持中心不但为其他部门提供了一致的服务接口，而且为IT部门自身提供了知识共享，整合了前后台响应，使IT部门可以诊断组织存在的问题并进行跟踪。
同时，IT部门的业务流程进行了规范。例如，客户支持中心接到问题应该如何回答或处理，是否应当转到网络数据中心，如果是软件问题是否应当派出人手，这些都获得明确，服务时间和响应时间也制定了标准。IT业务流程重组之后，镇海炼化将请咨询公司检查IT服务流程的可行性和合理性。
IT部门的观念也正在转变。姜建生要求员工把其他部门看作客户，而非用户，承认客户的要求永远是对的。
从用户到客户，镇海炼化的IT部门自愿取消了对其他部门IT软硬件的管理者身份。
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