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精益生产管理在现代企业中的应用
作者：冯亨
摘要：
关键词：精益生产啤酒企业管理应用
目录
第1章 绪论
1.1 本文研究背景和意义
改革开放以来，大量外资企业进军中国投资办厂，外资企业良好的管理方式和成熟的企业文化给中国企业带来了强有力的竞争。面对竞争，中国企业已逐步丧失原材料和劳动力低廉的竞争优势，生产成本不断上涨，企业利润不断变薄。为抵御外资企业的强大冲击，赢得市场，一批优秀的中国企业家门开始结合自身实际探索属于自己的一条管理模式。中国企业逐渐由追求规模经营转向成本、利润经营，大批企业家也注意到管理和生产方式的重要性。精益生产作为人类工业化进程中企业管理的第3个里程碑，在先进的工业化国家已经得到实施和运用，并得到良好的验证，深受中国企业家的推崇，希望能够通过推行精益生产方式来提高企业的核心竞争力，缩小与外资企业之间的差距。实践证明，先进的精益生产管理方式在中国的部分企业得到了良好的运用和发展，给企业也带来的巨大的收益，故此论题作为选题。
本文根据精益生产管理在雪花啤酒A公司的推行案例，结合精益生产理论知识，对精益生产管理推行过程中采用的方法进行分析、总结，尝试寻找出适合现代啤酒制造业的精益生产管理模式，希望能够给国内啤酒行业带来借鉴作用。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
1.2.2国内研究现状
上世纪80年代，日本企业得到迅猛发展、壮大，国民经济得到迅速提升，中国企业开始研究日本企业管理。一批中国企业也开始尝试推行精益化管理，比如海尔集团，根据自身实际情况，巧妙的运用的精益生产的管理思想，提出了自己的OEC（Overall Every Control and Clear）、市场供应链、人单合一等管理概念。海尔集团也取得了巨大的收益，目前全球有20多个大型制造基地，5万多名员工(其中生产制造系统的员工占80%以上)，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿兀，仅冰箱年产量就超过1000万台，每年有上亿消费者选择海尔产品。
1.3研究内容和方法
国民经济是国家繁荣富强的基础，企业是国民经济的脊梁。中国企业在落后发达国家的情况下，在发展中求变革，在变革中求发展，管理学者和企业家也为中国企业向何处发展、怎样发展，积极的进行探索和实践。精益生产管理作为21世纪最优秀的企业管理工具之一，必将会对中国企业造成深远的影响。笔者通过雪花啤酒A公司精益生产推行情况，尝试总结出精益生产在现代企业管理中的运用方法和推行中存在的问题。
本课题研究的主要内包括以下几个方面：
①精益生产相关理论概述
②国内啤酒企业行业概况
③雪花啤酒A公司精益生产管理方法
④雪花啤酒A公司精益生产管理推行阶段性收益评价
⑤雪花啤酒A公司在推行精益生产过程中存在的问题及解决方案
⑥精益生产管理在啤酒企业中应用总结及展望
第2章 精益生产相关基础理论
2.1丰田生产方式介绍
丰田生产方式（Toyota Production System）又称准时性生产（Just in Time）最早气源于日本，由日本丰田公司大野耐一提出，并对其结合丰田纺织和丰田汽车实际运用加以全面阐述。丰田生产方式的两点支柱为：准时性生产和自动化，所谓准时性生产即为改变原有的推式生产模式改为拉式生产模式，由原来的根据生产计划组织生产改为由后道工序生产情况决定前道工序生产，通过看板传递信息来控制各工序之间的物料均衡，生产计划只起到指导作用，自动化在原来简单的机械代替人的基础上增加了设备根据产品质量情况自动停机的管理理念，将人的智慧赋予了设备，将过程残次品降至零[1]（丰田生产方式书）。丰田生产方式的管理精髓就是消除过程一切浪费，大野耐一曾经说过：企业中95%的行为是不增值的，这为我们提供了广泛的改善空间，如果我们能将浪费减少20%，企业将取得巨大的效益。
为实现JIT和自动化所要达到的目的，丰田生产方式主要采用的管理手段为：
。。。
2.2精益生产方式的产生
精益生产方式是美国全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家及发展中
国家应用情况的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论，以美国MIT大学教授为首，欧美各国五十多位专家参加的一个研究小组，对JIT生产方式进一步做了详细的考证和理
（马政勇）论研究，提出了“精益生产”理论[2]。
精益生产理论研究历经5年，耗资500万美元，调查了全世界十五个国家的九十个汽车制造厂，对大量的生产方式和精益生产方式作了详尽的实证性比较，最后得出精益生产方式是一种人类制造产品非常优越的方式，能够广泛适用于世界各国的各种制造企业，被预言为21世纪制造业的标准生产方式，该理论是对JIT生产方式的进一步提炼和理论总结，其内容范围不仅只是生产系统内部的运营、管理方法，而是包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应链系统直至营销和
（马政勇参考文献）售后服务等企业的一系列活动[3]。
2.3精益生产方式的概念、特点
2.4精益生产方式与传统生产方式的差异
第3章精益生产管理在雪花啤酒A公司的应用
3.1国内啤酒行业精益生产情况
3.1.1国内啤酒发展概况
2000年我国啤酒总销量2200万吨，基本与美国95-99年平均水平持平，2004年我国啤酒总销量
首次超过美国，位居全球第一位。2005年至2011年连续7年总销量均蝉联全球第一，其中2007年至2011年中国总啤酒销量增长了29%，达到4898.8万吨，占全球总销量的四分之一，美国啤酒总销量为2400万吨，排名第二。中国啤酒销量遥遥领先，创历史新高。2011年中国人均啤酒销量为36升，与国际中等水平已持平，中国啤酒已由高速发展过程转变为缓慢、平稳发展过程。中国啤酒企业经过十余年的高速发展，在趋于缓慢、平稳过程中也暴露出许多问题，比如盲目扩张导致的产能过剩，设备陈旧、工厂布局不合理造成的能源负荷较重等等。这些问题直接制约了企业的经济效益，据统计2011年中国啤酒企业仅有6家盈利，其余啤酒企业均为亏损，在6家盈利企业中，总利润额为30.2197亿人民币。2011年上半年百威英博啤酒净利润为231亿人民币，中国6家啤酒盈利企业全年的净利润仅为百威英博啤酒半年净利润的13.08%，中国啤酒企业吨酒净利润远远落后于世界知名啤酒制造商。
3.1.2国内啤酒企业存在普遍性问题
中国啤酒企业发展起步较晚，与欧美发达国家相比除在工艺技术创新、发展外，在其他领域也存
在着巨大差距，主要存在问题笔者归结为以下几点：
①人员结构不合理，主要表现在年龄偏大，知识结构差
②设备陈旧，近十年中国啤酒企业处于集团公司的整合、兼并阶段，兼并的工厂多为地方品牌和
企业，受工厂定位及设计理念的局限，生产设备普遍表现为技术含量低、能耗高、使用年限长
③劳动密集、人均产能低，中国企业特殊的发展历程变革不彻底等因素导致人员配置过剩
④产销定位不准确，盲目追求规模扩张、缺少产销统筹规划，市场管理混乱导致市场萎缩等因素
持续带来工厂产能过剩
⑤管理思想落后、工业基础管理薄弱，比如现场管理、质量控制及成本管理等
3.1.3啤酒行业精益生产开展情况
中国啤酒企业在经过高速发展之后，逐渐进入缓慢、平稳阶段，受原料成本和人力成本的不断上涨，中国啤酒利润逐渐变薄。随着精益管理浪潮的冲击，中国啤酒企业为了生产和发展，也纷纷开始借助这种管理工具对企业进行革新，但是受种种因素限制和局限，大多数企业往往是半途而废，收效甚微。真正能够结合自己公司实际，研究和探讨出一套符合自身的精益管理方法的企业寥寥无几。面临外资进入中国市场，无数小型啤酒企业不堪一击，濒临破产、倒闭。
3.2雪花啤酒A公司精益生产管理方法
3.2.1 精益生产实施的目标设定
总体目标为满足客户需求，具体体现在两个方面：
一、通过提升产品的品质来提高产品的安
全性，二、从价值链出发，消除产品的不增值环节，消除七项浪费。
3.2.2 精益生产推行过程操作方法
雪花啤酒A公司在推行精益生产管理过程中，主要采用以下评价方法：
①实践检验法：根据实验结果，对比分析进行优选
②优选法：设计多种路径、方案进行优选
③风险评价法：从公司、客户、员工等方面进行风险评估
④浪费评价法：动作最少、路径最短、时间最短、质量零缺陷、设备零故障、人员投入最少、库
存积压最小
3.2.3 精益生产推行的总体原则
为保证精益生产管理有效推行，雪花啤酒A公司在推行精益生产过程中，遵循以下原则：
①满足客户需求
②职能设置遵循风险控制
③消除无效环节，强化执行职能，集中职能上移，执行职能下调一线，优化管理
④消除过程七项浪费
⑤强化一线团队职能、作用，提高员工技能
3.2.4 精益生产推行的实施步骤
精益生产推行主要分为4步进行，即现状写实、精益分析、精益设计和精益实施、评估，精益
生产实施的4个步骤以闭环的形式运行，以达到精益生产活动持续性的开展。现状写实主要是利用一些方式、方法将现场的物流、人流、信息流及工艺执行情况进行描述，利用数据如实、准确的反应各项业务的运转情况。精益分析主要是对写实数据进行分析，以满足客户需求为出发点，找出浪费和无效环节。精益设计在现状写实和精益分析的基础上，针对存在的问题，通过装备提升、工艺优化、流程再造、职能整合等设计改进方案。精益实施、评估主要是将设计方案进行落地，同时对实施效果进行评估，进而进入下一个精益循环。
3.3雪花啤酒A公司精益生产管理实施阶段性成果
3.3.1 人均年产啤酒量显著提升
3.3.2 综合能耗明显下降
3.3.3 产品质量提升
3.3.4 员工收入增加
3.3.5 自主团队建设出具模型
3.4雪花啤酒A公司在精益生产管理推进过程中存在的问题
3.4.1 思想守旧、观念转变不彻底
精益生产管理思想、理念认识不透侧，对固有的做法和形式守旧，缺乏创新思维和变革勇气，接
受新事物意愿差。视角狭隘，缺少长远、统筹规划，过度重视眼前收益，忽略长远收益和持续提升发展的能力。
3.4.2精益生产认识不足、急于求成虽说精益生产管理是一个持续的、循序渐进的过程，但员工对精益生产的认识具有具有局限性，恨不得认为今天我启动精益生产，明天我就要看到卓有成效的结果。往往对基础管理重视不够，正因为此，最终耗费了大量的人力、物力后没有得到预期效果。
3.4.3 基础管理薄弱
5S现场管理作为推动精益生产的基础和支撑，虽然年年都在推、事事都在提，但未做到真正的落
地和生效。在实施过程中存在的问题简单可以归纳为两点，一是持续性，二是过于注重形式，比如说在定置管理时，我们更多考虑到的是放在那个位置好不好看，而不是考虑放在那个位置更方便，更能有效节约操作时间、提高作业效率。
3.4.4 员工技能和积极性不高
基层员工技能不全面，无法做到一岗多能，管理人员对现场了解不够，管理职能得不到有效发挥。
企业发展目标与员工目标结合不紧密，加之不求甚解的工作态度，缺乏对问题刨根问底的精神，缺乏多问几个为什么，很难找到问题出现的根本原因，问题得不到及时、有效的解决。
3.4.5 标准化操作不健全
缺乏基础的规范文件、资料，对过程操作分析的精细化程度不够，编制的操作规程粗枝大叶，实
用性较差，未对动作、行为及操作的先后顺序等制定标准加以规范。基层员工操作无标准依据，员工在操作过程中往往会带有个人喜好，导致生产过程操作方法不统一、规范性差，影响精益生产管理快速、有效推行。
3.4.6库存周转效率低
我们无法做到零库存，因为目前的经营方式是以销定产，加之我们的生产周期相对较长，相对订
单式经营存在一定差异，销量受很多不确定因素影响，比如说天气等。但是库存管理仍隐藏着许多问题，就想冰山一样，很对问题都掩盖在水平面以下，库存做的越大掩盖的问题就越多。究其实质，问题的根本原因在于不敢暴漏问题，我们在刻意的回避，很多时候看到库存心里才踏实。在关注库存安全性的同时，恰恰忽略了过度库存带来的损失，库存积压不仅会带来不必要的周转费用，还会对产品质量产生很大影响，甚至会产生废品。比如说生产计划的预见性、准确性，原辅材料、包装材料等采购调运及时性，生产设备、能源保障稳定性等等。加数据支撑。
3.5问题解决方案
第4章 总结及展望
4.1总结
《改变世界的机器》中写到：“由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方
式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那
么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。开展精益变革是一个痛苦的过程，为什么会感到痛苦，最要的原因在于我们的守旧思想，是思想碰撞带来的痛苦，一旦思想通了，这种痛苦将会消失，相反会因为不断改善效果而带来喜悦和成就感。
4.2展望
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