万通六君子案例分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“万通六君子现状”。
创业管理各小组小作业要求（下次上课前带上）
案例3 万通六君子
1、梳理案例，按时间顺序或发展顺序，500字以内（如果认为表达能力强，能够做到言简意赅，字数无下限，但是上限是500.）
1991年下半年，潘石屹在漂泊的岁月中结识了漂泊的冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪等几个意气相投的朋友，他们共同创立了海南万通，后来人们把他们称为“万通六君子”。
1992年初，潘石屹加入了公司，最初担任总经理助理兼财务部经理，后来也变成副总。1992年，通过运作海口“九都别墅”项目，“农高投”赚得了“第一桶金”。1993年，“农高投”增资扩股，改制为万通集团。
1993年，由万通集团投资组建了北京万通实业股份有限公司。同年，万通在北京开发了“新世界广场”项目并大获成功，卖到了当时市价的三倍。奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。
1995年，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开； 1998年，刘军选择离开；
2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从六个人到一个人（冯仑）的转变。从第一次分手到最后王功权离开，冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。分手后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。
2、万通这个案例的团队是如何组建的？ 理性或非理性
非理性：这一点可从他们当初约定的利益分配方式“座有序，利无别”可明确看出
互补还是相似
认知冲突还是情感冲突 相似性
1、人们往往愿意同在许多方面与自己具有相似性的人交往，觉得相互之间更加了解，而且更容易自信地对彼此未来的反应和行为加以预测。
2、有些创业者遵循“相似性导致喜欢”的规则，倾向于选择在背景、教育、经验上与他们非常相似的人，许多新企业团队成员来自同一领域或同一职业。
3、最重要的缺点就是冗余问题。知识、培训、技能和欲望重叠的程度大，所接触的能够从对方获取财务支持等资源的人就很有限，不利于企业获取必要的财务资源以及有效运营。互补性
1、创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业。
2、如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么，整体的确大于各部分之和。不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉悦，但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。
3、强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础
创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。
从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。
当然，上述问题的存在也是客观的，甚至带有必然性。因为创业具有显著的不确定性，需要承担风险，团队组建偏重相似性也是正常的。这就需要在运行中予以弥补，即对创业团队进行合理的调整，这是很难的工作，而在实践中则需要创业者特别注意。美国企业家老洛克菲勒有句名言：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”
3、他们团队管理过程中出现什么问题，为什么？什么原因？他们如何解决的？做个评价。
出现的问题及原因 1）创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。2）美国企业家老洛克菲勒有句名言：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”由于我国的传统文化的影响，我们更多的是注意友谊，万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”就很典型。在创业阶段，因为不确定性等因素，创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持续性，也不稳定，最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。
3）企业和事业的发展归根结底还要靠组织的力量，需要培育出组织能力。也就是说创业者要把创业团队引导发展成组织，在组织的框架中仍然可以允许甚至有必要发挥团队的力量。为此需要构建必要的管理机制，尽管可以不很成熟和规范。对此，万通的创业者们做得并不够。
4）1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调。
5）在经济上六个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。另一方面，六个人对公司的发展战略也产生了分歧。解决方法
1）面对进退维谷的形势，冯仑试图通过学习来解决。
2）一是1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论；二是1992年，张维迎把《披荆斩棘，共赴未来》这篇文章带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。
3）王功权和潘石屹都接受了西方的思想，开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自己已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。于是，六个人中的三个人接受了新的游戏规则。回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。
4）“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应。万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难”的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富，又让万通集团有效地通过经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性成长。
4、每组总结（学到什么，有什么启示，学到什么经验，以后实际工作中或创业过程中如何避免······字数不限
首先看到万通六君子的创业始末可以知道
1创业必须有一定的激情，理想，信念，追求。这样才有可能战胜那些在创业期间面临的那些挑战
2团队创业比个人创业更容易成功。
3在寻找创业合伙人时找那些有相同志向并且在能力上能互补的队友 4在创业成功后及时建立科学的决策机制，以便形成高质量的决策
5创业成功后的建立有关创业团队成员之间的利益分配体制和相关的权利分配体制
6创业队员经常的反省自己的管理方式和如今企业的发展情况是否能够同步，并要通过学习要不断的提高自己的管理水平
7保持团队成员之间的信息沟通和掌握信息的一致性可以减少一部分的分歧 8当矛盾产生时要积极寻找合适的解决办法 9当矛盾不可调和时能找到最好的分手方式 10一个团队要有明确的发展目标，成员之间要各有所长，相互配合，重要的是要有一个强有力的决策者在关键时刻作出决定，成员要有自己在团队的中的定位，只有这样一个团队才能长久的合作生存下去。
11当人跟不上事的时候，不要急于调整人，而应认真调整事情本身，要认真考虑这个事情本身怎么样。，可不可以努力一下，把事情控制在与现有的人比较匹配的状态，很多事情才能很好运作。
12当事与人发生矛盾时，要正确看待人。我们现在做的事，从本质上说，是前所未有的开拓性事业。而现行体制、教育制度都不可能给我们提供现成的人才。这是一个基本判断。因此，决不能企求一下就能找到不经过磨合、现成可用的人才。
13一个企业经营状态的好坏，并不在于有无资金，或项目优劣，关键在于你能不能为天下最优秀的人创造一个能施展抱负和才华的良好坏境，同时使其获得与贡献相称的实际利益，要让这些人愿意来，来了之后干得好，干得痛快，干完之后一想干得值。没有这三点，道理讲得再好，说破天，也无法吸引人才团结奋斗。相反，具备了这种条件，企业就会轻而易举获得全总部竟争优势和比较优势。一流人才干一流事业。
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