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富士康员工管理案例分析
2010年以来，富士康公司因频发“员工跳楼事件”，成为媒体、网民关注的焦点。就跳楼事件，富士康集团工会副主席陈宏方认为，富士康在深圳共有31万员工，其中大多数是“80后、90后”的。这部分群体自我维权意识很强，沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通。加之在分配员工宿舍时人员居住比较混乱，一个宿舍内的人员往往是好几个部门的人，他们之间往往缺乏共同语言，缺少一个联系的纽带。员工所面临的孤独与无奈，完全可以想象。面对员工接连跳楼自杀事件，来自富士康员工的解释是，富士康公司缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，企业精神非常“严谨”，但企业文化对员工的精神生活却关注不够。
究其原因,我认为以下几点不容忽视
1.台湾员工与大陆员工待遇差距大 “2004年，我刚进入富士康，每月基本工资2200元，而同样的台湾本科生，可以拿到22000元。”哈工大毕业的林浩昨日向《每日经济新闻》记者表示，在富士康，大陆和台湾员工之间，同样的工作，待遇却相差了整整10倍！
“各个方面来讲，大陆和台湾员工之间没有差别，但干同样的活，甚至有些台湾员工水平还不如我，凭什么却能拿10倍的工资？”刚一进入工厂，林浩便感到了不公平。正因为如此，他最终选择了离开，“很多大陆籍贯的名校本科生都难以接受，两者落差太大了，我所认识的很多同学前后一年时间里相继转投了其他公司。”
对此，长期研究深圳制造业的经济学家王亮指出，富士康的问题还是出在企业文化上，“富士康的工资待遇水平其实不是最差的，相反富士康每月都准时发工资也是深圳很多小工厂不能比的。”
但是他也指出，富士康过度地压制大陆籍贯的储备干部，过度使用台干可能是其企业文化中的硬伤。他说，精密制造业的长期优势在于有经验的管理人员，但富士康作为起源于中国台理人员，刻意的压制，造成了人才结构的极不合理。湾的一家全球企业，却不能培育出大量的大陆本土管
2、硬性加班制度，员工不得休息；
中国台湾的企业向来受日本的企业文化影响，在企业文化上也不同程度吸纳了日本的企业文化，某种程度上和日资企业传统比较相似；而坊间对于两者的管理和工作中的传说
有很多，譬如疯狂不知疲倦地工作、过于苛刻的管理制度，甚至缺乏人文关怀的工作氛围„„而这些问题，在富士康身上暴露无遗。
“我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。”富士康观澜厂区员工张金昨日告诉《每日经济新闻》记者，自己中专一毕业便进入富士康工作，一干便是5年。前段时间频繁的跳楼事件发生之后，他选择了辞职。
“工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。”对“十连跳”，已经回到湖北老家的张金显得并不奇怪，“在电视里面已经看到新闻了，这是迟早的事，光在我们组，很多同事都做得很郁闷！但是没想到跳楼这么密集。”
3、管理者粗暴式管理；
一位在富士康工作了数年的大陆干部向《每日经济新闻》记者透露，富士康的各级管理人员等级森严，同样一个级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上好像高人一等；台干就比大陆管理人员高人一等，而管理人员又比普工又高一等，管理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金。富士康工作环境要求苛刻，上班两周仅放假一天由于机器不停，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上闭眼眯上几分钟。同时，由于富士康一般实行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，也从未见有频繁的员工自杀事件，但到了近年，这种情况却频频发生。这是否能说明，新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。
已经有研究者提醒富士康这种管理存在的风险：高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。
4.缺乏人文关怀
富士康的管理源于科学管理的创始人泰勒对人性的假设，即基于“经济人”的假设而进行管理。无可否认，这种典型的半军事化管理给企业带来了高效率、高扩张速度。但对员工来讲，就是企业里小配件而已。
有媒体形容，富士康员工只是封闭、孤立自足体中的一个微型元器件，一段指令符号。所谓“半军事化管理”和工人的“机器配件似的生存”，已经透露了富士康的“核心价值”（《南方人物周刊》主笔何三畏语）。富士康这种“经济人”的文化氛围，也许并非是直接导致员工自杀的原因，但它肯定是促使他们心里焦虑、心灵孤立的触媒之一。有记者认为，富士康虽然名列全球代工业第一，但文化及商业模式上至今仍然带有非常原始、粗放的特征，在企业面，它导致了人文精神的缺失。
事实上正是如此。早在1935年，梅奥发表了《工业文明的人类问题》一书，提出了人群关系学说。他认为,人是“社会人”，不是单纯的“经济人”。马斯洛需求理论认为，当人们满足了基本生存需求后，会要求更高的需求，也就是安全需要和社交需要；不幸的是，富士康帝国内部沟通交流方式就是命令，无视那些最普通的劳动者基本的心理需求。
据一些接受媒体采访的富士康前员工回忆，富士康内部“缺乏人与人之间的尊重”、“员工关系冷漠”，富士康虽然企业精神“非常严谨”，但企业文化冷漠，“对员工精神生活却关注不够”。据此，不少声音指出，富士康频频发生命案，源于缺少“人文关怀”的企业管理文化。对富士康来讲，尽管“11连跳”在法律上没有责任,但在道义上无法逃脱伦理道德的谴责。要关注新生代工人的精神危机和心理危机。
重视员工的基本需求，决不仅仅是拿到了政府最低工资标准的薪水，更应得到人性化的管理，而不只是被“捆绑”于流水线上。死者为大，逝者逝矣。在“跳楼门”的背后，更应该关注的是，人是“社会人”，而不单纯是“经济人”。是时候还劳动者尊严，是时候让劳动者活得更有尊严！
面对这样的现实，社会、政府、企业和员工自身都应高度重视富士康员工跳楼事件的教训。社会组织（特别是工会）、政府必须给为中国经济发展做出了很大贡献的生产工人以更大的荣誉、保障和关怀。企业必须将严格管理、科学管理与人文关怀相结合，让员工更具有归宿感、工作成就感和职业进步感。而员工特别是青年员工必须培养和锻炼自身的乐观、坚韧，特别是责任意识。一个（至少是对自己和父母、家庭）有责任感的人，在任何艰难困苦和压抑逆境中都不应该、也决不会放弃生命的价值。
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