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我国中小型家族企业人力资源激励机制探析
黎 增
（中国矿业大学管理学院）
摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。
关键词：家族企业人力资源激励
The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and
Medium-sized Family Enterprises in China
Li Zeng
(China University of Mining and TechnologySchool of Management)
Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive
一、家族企业的概念
到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。
美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。
由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。
二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义
据中科院张厚义教授于《2005中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至2004年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与2003年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至2005年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。
与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。
整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。
美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。
目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。
三、人力资源激励在中小型家族企业的应用
中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。
（一）薪酬与福利激励
据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。
一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。
对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。
（二）职业成长激励
随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。
据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。
（三）工作环境激励
著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。
家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。
为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作
中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。
另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。
（四）工作自身激励
工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。
家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。
参考文献：
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