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光大银行的信用卡发展策略
2007年底，我国商业银行的信用卡发卡量已接近1亿张，其中大部分发卡机构的发卡量达到300万张以上，多家银行的发卡量已突破千万张，初步达到了规模化经营的要求。尽管如此，我国的信用卡市场仍面临诸多挑战与问题：信用卡经营策略未能与产业同步升级，次贷危机影响国内信用卡产业发展。就光大银行而言，我们在信用卡业务上采取了以下发展策略。
风险优先。我们的风险管理理念是建立和完善包括信用风险、操作风险及法律合规风险在内的风险管理体系。对各流程、各部门、各地区及各级人员的风险实施全面有效的管理。依据贷前(销售、审批审查)、贷中(额度管理、交易监控)、贷后(催收管理)的风险管理流程，在各阶段采用不同的风险管理方式，细分各部门的风险管理职责。在信用风险方面，采用垂直化管理的策略，依托人民银行征信系统、社保信息等，申请评分模型，对客户的信用状况进行定量评估，同时动态跟踪、监控客户信用状况的变化情况，并建设相应的数据仓库，为违约率、违约损失率的计算奠定了基础;在操作风险方面，采用层级化管理的策略，开发信用卡中心操作风险报告管理系统，并设立专职操作风险管理岗，负责操作风险事件报告、调查和处理等各项工作，同时设立专职欺诈甄别防范团队，实现操作风险的定量化评估。集约化经营。一是关注分支行渠道的交叉销售。通过深度定量分析，实现信用卡业务与其他零售业务的交叉协同效应，提高客户粘合度、降低客户流失率，充分发挥其综合价值。二是推出“客户生命周期管理计划”，对客户进行全程管理，力求缩短引入期和成长期的时间，延长客户贡献价值的时间，同时，关注客户的流失倾向，采取有效措施降低客户的流失率;三是对客户需求进行差异化管理。基于信用卡数据仓库的挖掘与分析，区分高端客户、中端客户、低端客户，针对不同客户的差异化需求，采取不同的营销手段，逐步实现从普惠制营销向精准化营销的转变。四是通过流程再造提升经营效率。光大银行信用卡中心在2006年对申请流程、审批流程、激活流程、催收流程等多个业务流程进行了较为彻底的再造。新业务流程基本理念是将直线职能型结构转变为平行的流程网络结构，强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程取代过去被各职能部门割裂的破碎性流程，实现流程间的无缝隙化对接。流程再造基本达到了以下4个目标：有效防范操作风险和员工的道德风险、节约大量成本、提高作业效率、提高产能。
精细化管理。一是引入ISO管理思想。2008年，光大银行信用卡中心对内部ISO9001质量管理体系和ISO27001信息安全管理体系进行整合，并顺利通过两体系整合后的复审。二是完善内部控制环境。明确定义质量监督室为信用卡中心的内部审计机构，独立于其他部门，并直接向总经理室汇报。明确定义风险部是信用卡中心的风险管理部门，独立于市场部门，制订并实施、识别、计量、检测和控制风险的制度、程序和方法。同时制订员工聘用、培训、辞退与辞职、薪酬、考核、晋升与奖惩等完善的人力资源管理政策。三是执行内部控制措施。建立信审常规授权和特别授权相结合的授权管理制度，制订业务持续性计划，开展
系统瘫痪和断电演练，建立异地灾备中心，明确信息安全的目标、组织和职责。四是展开内部监督工作。接受总行审计部和会计师事务所的专项检查，接受英标管理体系认证公司(BSI)关于ISO9001、ISO27001的复审，质量监督室同时开展对外包服务商和分行的检查。
创新盈利模式。一是增加利息收入，适度引入使用循环信用客户群，逐步加大利息收入比重。二是开发特惠商户，拓展收单市场。三是发展分期业务。
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