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读《竞争论》有感
2011——2012河北经贸大学 经济管理学院商务系工商管理专业班级：五班姓名：刘少东 学号：200919611212
最近，读了一本管理学名著，名叫《竞争论》，是管理大师迈克尔波特编写。书中讲了好多关于竞争优势、企业战略、领导力、信息技术等等之间的联系和作用。其中对我感觉最深刻的是竞争优势与公司战略的关系。下面我将与大家一起分享一下关于我对其的感悟。
一：什么是竞争优势呢？
竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。企业为了获取竞争优势，一般采取以下战略：
第一战略： 成本领先（低成本优势）
第二战略： 差异化
第三战略： 聚焦集中
对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的，只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人。对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。他们必须寻找新的聚焦对象，而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。
二：对于战略定位的理解：
战略定位的本质是，选择能与竞争对手有差异的活动。
（1）以产品种类为基础的定位：是指企业对用什么样的产品来满
足目标消费者或目标消费市场的需求，其重点是在对未来潜在顾客心智所下的功夫，为此要从产品特征、包装、服务等多方面作研究，并顾及到竞争对手的情况。
（2）以需求为基础的定位：是以顾客需求为基础的结合竞争对手
情况所进行的定位。而且除非满足需求的配套活动本身设计上就有差异，否者需求上的差异并不能转化为有意义的定位。
（3）以接触为基础的定位。
可持续的战略定位必然有得有失，使得企业必须做出定位上的选择，并且蓄意地限制了企业所提供的产品和服务，同时也会阻挠竞争对手对于骑墙派的作风或重新定位的做法。能持续成功的企业，将是那些尽早开始定位和落实其独一无二竞争定位的竞争者。，经理人经常受到诱惑，企图超越限制逐步扩张，结果导致战略定位因而模糊失焦。而领导人的工作是，教导组织内的其他人发展战略，同时对诱惑说“不”。
三：对公司战略小小看法：
公司战略意指多元化企业的整体计划，乃是当前管理实务又爱又恨的课题，多元化企业有两个层次战略：事业单位战略，以及企业战略。竞争战略考虑的是，企业如何在各个行业中创造竞争优势。公司战略关心两个不同的问题：企业应该进入哪个行业竞争，以及总结管理部门，应该如何管理旗下的事业单位。
公司战略的目的是让整个企业的力量大于旗下各事业单位力量的总和。要生存，企业必须了解什么样的良好的公司战略呢？
公司战略的前提：成功的恭送战略必须具备几项前提，这些前提不容更动，很多公司战略之所以失败，部分原因是因为忽略了这些前提，而且多元化公司并不互相竞争，竞争是发生在个事业单位之间，除非公司战略将主要的注
意力放在如何让各个事业单位成功，否则无论战略设计得多巧妙，都会注定失败，成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础。前提条件：
（1）多元化必然会增加事业单位的成本与限制：企业将总成本分摊给各单位，这项成本看似明显，却不如其他隐藏性成本与
限制来得重要和分明，事业单位必须向最高管理层说明它的决定，又得花时间与企业集团其他系统的计划配合，也会受到公司章程
与人事政策的约束，或放弃能直接激励员工的配股政策，在多元
化企业中，只能想办法降低这些成本与限制，但无法完全排除。
（2）股票投资人也会随时会自行分散资产，投资人借由选择
那些最能吻合其偏好和风险的股票，因将其股票投资组合给予多
元化，投资人采取多元化的成本，要比企业多元化成本低原因是
他们以市价买的股票，不像企业可能会溢价购买，这些前提意味
着，公司战略要成功，除非它能提供事业单位有形的利益，增加
它们的价值，并抵消因为丧失独立性所衍生出来的成本。
四：多元化的三项基本检测
（1）吸引力检测：为多元化所选择的产业，必须具有结构上的吸引力或能产生吸引力
（2）进入成本检测：进入市场成本不能侵蚀掉未来的利润。
（3）相得益彰的检测：新的事业单位将因与企业相连接而获
得竞争优势，反之亦然。
当企业战略忽略其中一到两项检测时，战略的成果通产会带来灾难。五：产业的吸引力如何的概述：一般而言，当恶劣的产业结构压倒垂直整合及工艺技能的优势时，多元化的经验通常是不愉快的，压倒目标产业吸引力高低时，多元化企业倾向于采取能否快速成长或其他简单的指标，许多急忙进入快速成长的企业（像个人电脑，游戏机，机器人等）的公司，通常结束得也快，因为他们误把初期的成长当做长期的获利潜力，产业能否获利，并不在于它看起来诱人或是属于高科技产业，而是在于产业结构的吸引力。
六：进入市场的成本大小的影响：进入一个新行业的成本，如果会侵蚀预期利润，这类多元化并不能给企业带来好处。企业进入新行业，手段不外乎购并和新设公司两种。
购并要面对的是与愈来愈多有效率的购并市场机能，购并者要占便宜，便要不断压低价格，并且要低到不足以反映新单位的前景，不过通常的情况是市场上喊价者众，消息快速散布，投资银行与其他中介积极牵线，使得市场能充分发挥效率，但是，如果想维持原先的投资报酬率，利润必须是购并前的四倍。
企业要新设公司，必须克服进入障碍，这是标准的两难问题，因为一个去、产业如果有吸引力，进入障碍必然也高，在需要高成本的障碍下，潜在的利润必然将消失，否则，其他进入者可能早已将获利性侵蚀的一干二净。
七：四种将竞争付诸行动的战略
（1）资产组合战略：“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子
里”就是多元化投资组合的最佳比喻。主要是通过收购来实现多
元化。而且当买家愿意付很高的溢价时，有迅速出售没有竞争
力的失业单位或伺机将表现不好的单位以高价卖出的意愿和
当资本市场效率变高或企业组织庞大时，能由资产组合管理战
略转移的能力。
（2）重组：是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形
式、经营范围或经营方式的计划实施行为，要求经营者在界定重组
机会方面有卓越的洞察力，对所购并且需要转型的事业单位有干预的能力和意愿。
（3）转移技能：要有在持续的基础上在各事业单位之间的转
移技能的能力。
（4）分享活动：是公司战略的有力基础，因其可降低成本和
提高差异化强化竞争优势。，要求能与新事业单位共享，以获得竞
争优势的现有事业单位的活动，并且分享的好处远超其中的成本。总之如果将公司战略从资产组合管理调整为共享活动时，其战略将创造愈来愈大的股东价值。
整体来说，这么本书看下来，感觉很多道理都有点意思，但还没有能够理解作者的思维脉络，只能说是先比划着见样学样，先把初步的感觉记录下来，想必将全书多看几次之后，应当能够有更多的感触吧。
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