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河南工业大学《战略管理》考试重点
一、填空题
1.战略管理的层次：总体战略、经营战略、职能战略；
2.要确定一个企业的任务，要回答两大问题：一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客；
3.经营哲学主要由两个方面构成：核心价值观、知道方针；
4.战略目标的时限一般是3至5年以上；
5.企业战略目标体系的构成可以分为三个层次：企业战略目标、经营单位战略目标、职能战略目标；
6.企业经济环境的构成要素：经济发展水平、经济体制、经济结构、宏观经济政策；
7.行业演变的四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期；
8.企业的无形资源有两类：技术资源、商誉；
9.核心能力的竞争层次：第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；第二层，整合核心能力之争；
第三层，核心产品份额之争；
第四层，最终产品之争；
10.核心能力的培育与保护的基本途径：自我发展、战略联盟、兼并收购；
11.稳定型战略的方式分为四类：不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略；
12.企业一体化战略主要有两种类型：纵向一体化战略、横向一体化战略；
13.开发成本优势的途径：控制成本驱动因素、改造企业的价值链；
14.战略制定的程序：
（一）识别和鉴定企业现行的战略；
（二）分析企业外部环境；
（三）测定和评估企业自身素质；
（四）准备战略方案；
15.影响战略选择的领域：社会领域、经营领域、竞争领域；
二、多选题
1.战略管理的演进过程：科学管理时代、长期规划时代、战略规划时代、战略管理时代；
2.几种常见的关键成功因素：与技术相关、与技能相关、与制造相关、与分销相关、与市场营销相关、其他类型
3.要成为核心能力必须具备的条件:有价值的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力、独特的能力、延展性；
4.价值链可以分为三个层面:一是上下游关联企业之间存在行业价值链（行业链）；
二是企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链（企业链）；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链（运营链）；
5.紧缩型战略共有四种类型：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；
6.进攻型战略应具备的条件：外部环境和产业经济状况理想；
企业有能力获得充分的资源和提高潜能；
具备与进攻战略相符合的企业文化氛围；
拥有一种持久的竞争优势；
具备阻挡竞争对手报复的办法；
7.进入成熟期行业的特征：竞争激烈且趋向国际化；企业并购行为增加；产品研发、生产、营销方面发生变化；行业增长速度放慢，盈利能力下降
8.战略制定的方法：自上而下的方法；自下而上的方法；上下结合的方法；战略小组的方
法。
9.一个经营单位的战略竞争地位可划分为：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位
和软弱地位五种类型。
10.影响战略选择的社会、政治因素：社会环境的影响、社会道德观念的影响、政治法律方
面的影响。
11.战略控制的特征：可行性、整体利益和局部利益、长期利益和短期利益、多样性和不确
定性、弹性和伸缩性。
三、简答题
1.企业战略管理的作用：
（1）.强化塑造企业自我的主动性；
（2）.提高员工对企业的责任性；
（3）.整合考虑企业环境，提高应对能力；
（4）.有利于促进我国企业参与国际竞争，获得竞争优势。
2.企业战略一般由四种要素构成：
（1）.经营范围；（2）.成长方向；（3）.竞争优势；（4）.协同作用。
3.评价企业使命表达的参考指标：
（1）.顾客；（2）.产品或服务；（3）.市场；（4）.技术；（5）.对生存发展和盈利的关注；
（6）.经营理念；（7）.自我认知；（8）.对公众形象的关切；（9）.对员工的关注以及其他利益相关者的协调
4.战略目标的主要内容：赢利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企
业成长、研究开发和技术领先程度、人力资源、员工福利以及社会责任。
5.行业经济特征以及关键因素分析：（1）.行业经济特征；（2）.行业关键成功因素分析；
（3）.行业演变的驱动因素分析；（4）.行业演变阶段；（5）.行业能力与潜在优势矩阵分析；
6.核心能力的竞争层次：第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；
第二层，整合核心能力之争；
第三层，核心产品份额之争；
第四层，最终产品之争。
7.实施产品差异化战略有三个条件：
（1）.企业要有很强的研究开发能力；
（2）.企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具备很高的知名度和美誉度；
（3）.企业要具有很强的市场营销能力。
8.战略制定的程序：
（一）识别和鉴定企业现行的战略；
（二）分析企业外部环境；
（三）测定和评估企业自身素质；
（四）准备战略方案。
9.战略实施的模式：指挥式、变革型模式、合作型模式、文法型模式、增长型模式
四、论述题
1.战略控制的类型及过程。
战略控制的类型:（1）从控制的阶段来看：前提控制、执行控制（又可分为战略任务监控
和战略里程碑监控）、战略监控、特别警讯控制；
（2）从控制的本质来看：机械控制、有机控制；
（3）从控制的动力来看：外力控制、内力控制；
（4）从控制的对象来看：财务控制、产出控制、行为控制、人员控制。战略控制过程：
（1）制定效益标准；
（2）审视战略基础；
（3）衡量企业绩效；
（4）纠正偏差；
2.行业竞争力结构分析：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对
手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在竞争者，替代品的威胁，购买商议价能力，供应商议价能力，以及现有竞争者的竞争。
五、案例题
1.行业竞争力结构分析：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中
进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在竞争者，替代品的威胁，购买商议价能力，供应商议价能力，以及现有竞争者的竞争。
潜在进
入者的威胁
供应商
议价能力行业内竞争者购买商议价能力
替代品的威胁
2.SWOT分析的基本原理
SWOT分析是企业内部优势与劣势和外部机会与威胁整合分析的代名词。
SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，因为它为企业提供了四种可以选择的战略类型,SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。
（1）.长处-机会（SO）战略。该战略就是利用企业自身内部优势去抓住外部机会的战略；
（2）.弱点-机会（WO）战略。该战略就是利用外部机会来改进内部劣势的战略；
（3）.长处-威胁（ST）战略。改战略就是利用企业的内部优势去避免或减轻外在威胁的打击。
（4）.弱点-威胁（WT）战略。该战略是直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略，其目的是将劣势和威胁弱化。
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