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关于缩短患者等候时间问题的处理
外科门诊 张丽
P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A（Action）——效果。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
遵循以上理论，按照“四阶段、八步骤”的方式，对于外科门诊有效缩短患者等候及就诊时间进行以下分析：
1.P阶段
在医疗行业，门诊就医等候时间过长是患者不满意的十大原因之一。为了满足广大患者需求、积极响应我院“患者等候时间不超10分钟” 的号召，扎实推进三好一满意活动开展，近来采取多项举措，缩短患者门诊就医时间。
步骤一：发现问题
发现问题是解决题目的第一步，是分析问题的条件。针对门诊患者就诊时间过长，导致患者堆积问题，追踪外科门诊等候及就诊时间。
步骤二：设定目标，分析产生题目的原因；
找准问题后分析产生题目问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。
设定门诊患者来院就诊，排队等候—挂号—检查—术前沟通—手术—术后缴费—取药等耗时过长，导致患者同一时段的堆积，患者满意度降低。
指标的制定应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。
步骤三:要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。就诊各阶段等候问题分析原因，针对原因提出各种解决方案并确定最佳方案 1.排队等候时间——由于门诊就诊患者的不同人群，就诊时间有明显的时间偏差，例如年轻患者的阻生齿拔除集中在节假日时间、老年人的就诊集中在上午10点—11:30分。对于以上两大人群采取预约分流制度，主要以网上及电话预约为主，老年复诊者以现场和主治医生预约为主。针对目前门诊少数没有预约的患者可以采取指定接初诊医生专门负责，尽量缩短等候时间。
2.扎实推进预约诊疗服务，合理调节门诊工作量。在广泛对预约诊疗进行宣传的基础上，要求医生对向门诊病人发放了预约挂号卡片，使更多的病人了解掌握预约挂号的方式、方法，提高预约比例，使病人就诊更加方便、快捷，得到患者的好评。
3.检查时间——外科门诊患者主要采取X-Ray以及化验检查，就诊患者经过简单沟通检查后在医生处确定所需要的检查项目后还有继续排队等待缴费，同时还要经过电梯到达相应楼层进行排队检查，耗费相当长的等候时间，同时也导致电梯的负荷过大。患者因检查的不便利还会迁移至对医生的不满，无形增加了医生在沟通中的难度浪费沟通时间。
4.术后缴费——需要再次排队等候，由于收费人员的工作量大，无人解释医保相关问题，患者再次咨询医生导致影响医生对下一位患者的沟通和检查，也相应延长了术前沟通时间。
针对3、4项的解决方法，可以选择就诊“一卡通”来解决。患者在一楼统一办理“一卡通”，卡内存入一定数量金额，只要姓名、性别、年龄正确登记即可到医生处刷卡缴费，不需要多次等候。极大的方便患者节约资源和时间。在就诊后到指定窗口退卡打印单据，也可以把卡保存，复诊时节约大量时间。办卡处还可以随时充值。因为手续简单所以不会出现大量患者堆积现象。
5.加强科室信息化建设，通过信息化手段缩短病人等待检查结果时间。通过电脑第一时间查阅患者检查资料，方便医生及时掌握患者检查结果，缩短了病人等待检查结果的时间，提高了诊治的效率。
6.采用不同医院检查结果互认制度。因我院的专科性较强，部分患者就诊于我院之前已到其它综合性医院就诊，为减轻病人重复检查带来的精神及经济双重负担，规定凡通过天津卫生厅质量认证的医院所出具的检查结果在其有效时间内不再重复检查，使患者能够及时治疗，避免不必要的医疗纠纷。
7.提高科室医护人员的技术水平及业务能力，缩短患者治疗时间，从而减少等候时间。
8.实行电子病历编辑，病历质量提高，字迹清晰，节约书写时间，可以随时调阅，方便医生对患者诊断，减少没必要的沟通时间和患者多科室的奔波，从而提高患者满意度。
9.深入开展志愿者服务，组织志愿者积极开展了“温馨服务在门诊”、“贴心服务在口院”和“口腔直通车”活动，为患者尤其是老年患者提供导医、预约诊疗、陪同检查、取药、健康教育等多种形式的温馨服务，扩大了服务范围，丰富服务了内涵，极大地缩短了患者的等候时间。
10.专人负责，多种措施方便病人查询检查结果。为保证病人能够及时领取检查单，减少失误，凡在我科室进行病理检查的患者，只需在复诊日到本科室领取，设专人负责结果查询，防止患者因同名而误取化验单，带来不必要的医疗纠纷。
步骤四：拟定措施、制定对策
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5WH”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
2.D阶段
步骤五：实施对策
执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。认实施方案是否达到了目标。
3.C阶段 步骤六：检查验证、评估效果
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
4.A阶段处置
步骤七：标准化
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。标准化，固定成绩；标准化是维持治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：问题总结
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
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