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江 西 省 电 力 公 司
关于全面推进台线绩效考核管理
工作指导意见
为全面推进公司系统台线绩效考核管理工作，加快营销集约化发展、精细化管理、标准化建设步伐，进一步提高公司营销服务水平和工作质量，按照标准化和规范化要求，提高营销精细化管理水平，特提出以下指导意见。
一、目的与意义
全面推进台线绩效考核是实现营销精细化管理的重要途径。通过建立符合当前营销改革与发展的管理模式，大力推进营销标准化作业，促进“大营销”模式的构建，把线损率、售电量、电费回收、平均售电均价、优质服务作为主要考核内容和衡量工作绩效的重要指标，作为提升营销增长质量的关键要素，全面提高营销精细化管理水平和服务质量。以改革传统营销管理模式，深化薪酬制度改革为导向，责任到人，指标到人，建立健全激励与约束机制，使员工收入与台线绩效考核结果直接挂钩，为员工发展创造条件，促进良性互动，实现员工和企业共同发展。
二、指导思想
坚持以管理规范化为前提，以绩效考核为基础，以精细化管理为取向，以提高效率与效益为目标，以配电台线区为基本考核单元，分别将营销管理责任落实到人，指标分解考核到人。做到组织机构到位、监督管理到位、责任考核到位，实行标准化的分线分台区管理与绩效考核，形成相互监督、互相制约的常态管理格局。
三、总体目标
全面落实以台区为基本考核台线为单元的绩效管理考核体制，实现公司效益最大化的目标。2007年，公司所属12个供电公司低压台线绩效考核面要全部达到100%。
四、形式与内容
以配电台区为基本考核台线为单元，创新营销体制、细化管理过程，引入竞争机制，考核奖罚分明。线路管理原则上按照10kV配电线路、专变客户及公变总表为考核范围；台区管理原则上按照公变台区总表至供电区域内的所有客户侧电能表之间为考核范围。
五、工作流程与要求
（一）成立台线绩效考核工作领导小组
各单位要成立以行政正职为组长、分管营销的副总经理为副组长、市场营销、人力资源、财务、生产技术、计划经营等部门主要负责同志为成员的台线绩效考核工作领导小组。领导小组办公室负责本单位台线绩效考核管理工作计划的安排、方案的制定、实施和奖惩考核，提供相关的业务和技术支持。市场营销部具体负责本单位台线绩效考核管理工作的方案实施、组织协调、监督管理、评价总结以及配套政策的制定工作。
各单位要召开全面推进台线绩效考核工作动员会，认真贯彻省公司“5.18”电视电话会议精神，加强宣传发动工作，充分调动广大员工参与台线绩效考核工作的积极性。正确处理好实施台线绩效考核与保持队伍稳定、员工利益与企业效益的关系，密切关注员工的思想动态，做好深入细致的宣传发动员和解释工作，并针对员工在台线绩效考核中出现的思想问题，主动正确的引导与沟通，积极营造和谐发展的良好氛围，保证台线绩效考核工作的持续健康发展。
（二）、制订实施方案与考核办法
各单位要根据省公司推进台线绩效考核工作的总体部署，认真学习与借鉴萍乡供电公司的先进经验，严格按照标准化、规范化的要求，制订本单位台线绩效考核工作实施方案与考核办法。编制实施方案要求做到实用性强、操作性强，职责明确，分工具体。要有计划，有目标，确保年底实现考核面100%的目标任务。各单位推进台线绩效考核工作方案报省公司市场营销部。
（三）台线基础资料清理
台线基础资料整理是保证台线绩效考核管理真实有效的重要依据，必须做到规范、清晰与完整。各单位对台区的供电范围和用户要进行彻底的清理，摸清线路与线路、公变与公变、公变与专变之间的交叉情况，理顺各10kV公用馈线、公变台区的供电区域。10KV线路的基础资料主要包括电气线路图、地理路线图，每条线路、专变和公变的相关参数；公变台区资料主要包括台区低压线路的电气网络图、抄表地理路线图，低压用电客户的详细资料以及现场供电设施规范化的挂牌标识。对异动和新增资料要指定专人及时整理归档，确保用户资料始终与实际相符。台线基础资料整理完毕后，必须保证与营销信息系统数据完全一致，严禁客户资料游离于营销信息系统之外，、搞“两本”帐。
（四）关口计量装置改造
完善台区考核计量装置是实现台线绩效考核管理的必要条件。每台公用变压器均应安装关口计量装置，用以计量各台区与线路之间的交换电量。公变台区计量装置应使用具有远程监控并带有计量芯片的配变综合测试仪，保证关口考核数据的实时性和准确性。各单位急需的台线考核关口表改造等资金，一是积极争取地方电力需求侧管理办公室的政策支持，在地方提留的80%电力需求侧专项资金中解决；二是在今年省公司下达的营销、生产专项资金中，经过原主管部门审批后调剂使用。
（五）台线考核组织机构设置
各单位要针对当前营销管理实施“一部三中心”的管理体制进行有效地组织机构调整，打突破传统的机构设置和原有工种界线，推行一岗多能的用人机制，积极建立适应台线绩效考
核工作的新体制、新机制，并按照抄收分离和、分线分台区管理原则，建立与完善组织机构与考核管理。
1、凡10KV及以上专线、专变无损客户应统一归集到客户服务中心大客户班进行管理与考核。
2、10kV配电线路(专变用户、公变总表、互倒表)按照变电站线路出线关口表至其供电范围内专变用电客户计费电能表和公变台区总表为考核范围。变电站线路出线关口表为供电量考核表，供电范围内各专变客户计费电能表和公变考核表为售电量计量表，统一划归专变专线班（组）管理。
3、公变台区按照公变台区总表至其供电范围内所有用电客户计费电能表。台区总表为供电量关口表，供电范围内所有用电客户计费电能表为售电量计费表，统一划归公变台区班（组）管理。
4、对目前在分公司体制下以及，因配电环网结构影响而采取营业站（所）管理模式的，均应按照“指标到人、责任到人、考核到人”的原则实行分线分台区管理。原则上不采用以营业站（所）为基本单元的考核管理模式。
5、各单位要按照抄收分离的原则，重组或整合抄表公司，从组织机构上实行抄表、收费的完全分离。抄表员只负责按时准确的抄录电表读数，记录并反馈现场的异常情况，并将工作质量与工作业绩挂钩，形成监督制约的管理机制。
（六）建立与完善台线绩效考核体系
台线绩效考核管理的结果是指标，关键是过程。要通过抓好基础信息的完整性和准确性，以城区为重点推进各项工作，紧紧扣住计量、抄表、电价、电费和稽核等环节，加强过程控制，全面优化“量、价、费、损”等指标，提升服务质量，完善计量装置、台区硬件设施、基础资料三大基础管理工作。要按照“责任明确、绩效挂钩”的原则，建立健全考核奖惩机制和与之相配套的激励约束机制，制订台线考核责任状，将台线管理人员的绩效与线损率、售电量、电费回收率、售电均价、售电量、优质服务五大指标和营销工作质量挂钩，建立责任与权利，指标与收入，任务与岗位的联动机制。指标制定要科学合理，充分考虑员工的承受能力和技能水平，做到绩效考核公平、公开、公正。公司与分公司、分公司与班组、班组与员工层层签订绩效考核责任状。
（七）年终考核与兑现
台线绩效管理工作将列入省公司内部市场和领导班子绩效考核。在内部市场综合线损指标考核中，对10KV及以下配电线损指标实行单列。各单位台线绩效考核面指标列入了市级领导班子年度绩效考核，年终考核兑现。省公司将组成考核组，按照2007年台线绩效考核检查考评细则规定的项目与内容对各单位开展检查，按照百分制和有关项目权重进行打分，并依据各单位综合得分情况对员工进行专项奖励。
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