门店店长的全方位解读_门店店长述职报告图文

其他范文时间：2020-02-27 18:04:44 收藏本文下载本文

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百氏福药房培训资料：店长的全方位解读

一、店长的身份

1、公司营业店的代表人

从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。

2、营业额目标的实现者

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

3、营业店的指挥者

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

二、店长应有的能力

1、指导的能力

是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。

2、教育的能力

能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质。

3、数据计算能力

掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏。

4、目标达成能力

指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力。

5、良好的判断力

面对问题有正确的判断，并能迅速解决。

6、专业知识的能力

对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能。

7、营业店的经营能力指营业店经营所必备的管理技能。

8、管理人员和时间的能力

9、改善服务品质的能力

指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感。

10、自我训练的能力

要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长。

11、诚实和忠诚

三、店长不能有的品质

1、越级汇报，自作主张(指突发性的问题)；

2、推卸责任，逃避责任；

3、私下批评公司，抱怨公司现状；

4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹；

5、有功劳时，独自享受；有过错时推给下属或公司；

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处；

7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己；

8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲；

9、不愿严格管理店面，只想做老好人；

10、弄虚作假，欺上瞒下。

四、店长一天的活动

1、早晨上班进店

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

B：营业店面的检查：门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升(找出原因)、寻找提高营业额的方法。

D：确定并宣布当日营业目标。并在一天工作当中适时激励。按天分配整月销售，而不是分班组，有利于促进两班组的合作，降低矛盾。E：确定当日工作计划，预设时间，合理分配，监督执行。

2、早晨营业结束（午饭前）A：再次对今日工作重点的确认：今日营业额要做多少，今日全力促销哪样产品。完成情况如何？并适时激励员工达成任务。

B：经过半天的经营，再重新审视门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。

C：门店重点商品进行销售量/额不同时段分析比较。（会员专区商品、买赠商品）D：今天的营业高峰是什么时候到来的？

3、中午午饭后(1：00～3：00)A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气。

B：对发现的问题进行处理和处理不了进行上报。C：四周同行店的调查(生意和我们比较如何)。

4、交接班

A：确认上一班组营业额的完成情况，共同寻找、发现问题并解决问题。B：监督两班交接班流程是否符合要求，并指示接班人员的注意事项。C：再次全面检查店面的整体情况。D：确认缺货品种，整理计划。

5、下班前

A：回顾全天销售情况，确认当日销售额完成情况，整理问题及解决办法。B：重点品种的销售分析及盘点检核。

C：回顾全天工作，整理出现问题，及指示当班人员注意事项。

D：回顾全天工作内容，确认当日工作计划的完成情况，整理问题及解决办法。E：再重新审视门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。

五、店长的权限

1、从业人员的管理

A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律。B：服务的管理：以优质的服务，专业的知识吸引回头客。C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量。D：对不合格的管理，一般分两种情况： *对不合格的员工进行谈话指导或再培训； *对无药可救的员工进行辞退工作。

2、缺货的管理

缺货是造成营业额无法提升，顾客不满意的直接原因，所以，认真按照公司规定督促员工认真依照顾客要求填写缺货记录本，并及时反馈，增加品类。视季节、顾客需求及近期销售状况，及时增补计划。

3、损耗的管理

损耗分为内部损耗和外部损耗，店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，严格按照公司规定，做好盘点，做到账物相符，及时发现损耗原因，优化管理，设定重点监控品种，将损耗降低。控制损耗，就是在增加盈利。A：内部损耗

营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

(1)当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机： *销售商品无顾不及时下账； *买赠商品未赠送给顾客时留存记录； *员工没有请假就擅自离开门店； *店员无证据却怀疑他人不诚实； *店员的工作态度异常；

*店员抱怨系统金额难以和现金金额核对起来； *店员抱怨系统有问题。

当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。

(2)店员误入歧途时，有几种表现

* 交接班时总是短款，所收现金总是少于系统数额，提出后以赔款方式补入； * 重点品种总是盘盈，而核查赠品记录发现问题后，却以忘记赠送或顾客并未要求等等理由搪塞。

* 员工利用公司福利政策自己购物，频繁的以成本价格购买商品。* 员工给顾客找零时，故意少给； * 店员监守自盗；

* 开门和关门时偷窃产品； * 下班或轮休时，偷窃产品或现金。

当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除(上报公司后执行)。

(3)作业疏忽产生损耗 *价格牌放置或标识错误；

*系统下账时下错商品，而商品有金额差距； *交账账目检查错误； *盘点养护不认真导致失效。

六、优秀店长如何实现营业利润？

1、现场管理的内容

(1)一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；(2)店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员；但店长要熟悉各项工作要求和标准。

(3)店长与员工的区别：店长是教练，店长负有教导与指导员工成长的职责；(4)客人不进店：是橱窗、店内布置、端架有问题；想方法调整布置与端架；(5)客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与增补货品；(6)客人听了、看了不买：是销售人员服务有问题，培训相关知识，增强销售技能。

(7)店长在卖场：要时时观察员工、观察顾客、及时发现问题、及时解决跟进。

2、团队沟通

(1)员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；要以身作则！(3)沟通多了——了解了背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；

(4)员工离职，80% 是因为直接上司，就是店长的责任；

(5)漫不经心的管理，失去一位员工；用心的管理，留住一位员工；(6)如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

(7)店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。

3、如何召开接班会

(1)接班会原则：回顾上班情况，布置当班各项任务，激励员工士气；分配工作并给出方法，调整员工状态；

(2)接班会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；

(3)成功的接班会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题，而我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；

(4)接班会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；(5)执行力：令结果发生才叫真正的执行力；

(6)给员工分工。委派不同的任务，让每位员工感觉自己很重要；

(8)接班会是安排任务、给方法、激励；是对问题的总结、检讨；从而优化管理。

无目标，四面八方；有目标，上下一致；店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。

优秀店长指的是“能够实现目标营业利润的人”。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天直至一年的用心经营，能够按照原定计划实现利润的店长才能称之为“优秀店长”。

七、优秀店长的利润实现

实现“利润——经费——毛利——营业收入”

店长实现营业利润的首要手段是按照“利润——经费——毛利——营业收入”的先后顺序的经营。没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；仅仅满足于“每天的销售额”。

成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“销售额和毛利率”的最佳平衡点，通过“销售额x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。

了解盈亏平衡点营业收入

对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点——盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。

盈亏平衡点营业收入指的是：正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。

作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。

那么，怎么做才能有效呢？店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用。

1.掌握年度计划营业收入；

2.掌握上半年和下半年的计划营业收入； 3.链接每个月的计划营业收入； 4.落实到每周、每天、甚至每时。

高毛利商品实现销售收益

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为：高毛利商品（50%以上），完成营业利润的核心商品，多数情况下由店长负责制定并设定激励督促执行；次毛利商品（10~40%），差于高毛利商品。低毛利商品（10%以下），主要用来吸引客流，提升来客数、成交率。其中，“保证高毛利商品畅销”是店长必须要做到的一件事。各类商品不可或缺，店长需要每日分析各类商品在销售额中的占比情况，优化品类管理。

作为店里的最高领导，店长应对高毛利商品彻底负责，保证高毛利商品畅销，最终完成计划销售收益，应当：

亲自负责高毛利商品；同门店员工专心致力于挖掘高毛利商品销售亮点、销售技巧；每天，每周，每月比较销售占比数据，努力提高高毛利商品所占销售额比例；当占比不理想时应同员工一起寻找相应对策；作为店长不能气馁；公开以上流程数据，做好员工们的榜样。

店长必须按“检查数据、考虑对策、率先示范”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工，任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。店长要确保高毛利商品的畅销，以保证完成销售额及销售利益，店长必须身兼两职，即员工和店长。

销售额还要确保毛利率相一致。销售额好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长失职，通过低毛利商品、核心商品吸引广大顾客；把高毛利商品和其他类商品有效关联组合，创造利润。

人工费用控制

直接人工费用率=直接人工费/毛率

以5月份各店数据为依据计算得出：文林26.8%，秦百30.98%，渭百39.41%，中华35.7%，咸通38.03%

25%以下合格； 30%以下还算不错； 35%以下不理想；

35%以上太差，肯定亏损。

仅仅根据直接人工费用率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只是创造营业收入和毛利的条件。

用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售，并在工作当中把人工费控制在毛利的一定比率内。通过提高销售额与毛利额降低直接人工费率。

店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出销售人才，提高“人效”！依照上述比例反算，以直接人工费比率合格线25%计算，在现有毛利率，且以5月份工资待遇水平的基础上，得出：文林店需完成销售额293000元，48833/人；秦百需完成销售额147000元，24500/人；渭百198000元,39600元/人；中华190000元，38000/人；咸通259000元,51800/人。

门店的直接人工费用比率在25%以上，需要通过指导、培训、考核等方式激励让其比率不断的接近25%，这就是人才培养的目标。

对于直接人工费用比率在25%以内的门店，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。

当做自己经营来接受经营者的要求

以上几点其实是对经营者的要求。店长的职责是要把经营者的要求当做自己的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是经营者的代理人。

接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。

把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待；

充分了解自己的员工的能力；并让她们信任自己；

了解经营者的要求和自己之间的差距，不断学习提升自己并请求经营者的帮助。

百氏福药房公司

2014-07-09

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