论建立科学的量化管理体系 促成五化建设由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“构建科学管理体系”。
论建立科学的量化管理体系 促成五化建设
【作者：红岩联线人事处】【来源：红岩联线】【阅读次数：1066】
我论文的题目是《论建立科学的量化管理体系，促成五化建设》，围绕的中心是如何建立一套规范合理的量化管理系统。
一、思想来源——我概念中的量化管理
一套量化管理体系，从简单的做事出发：
1、接到工作任务，开始工作——
2、完成工作——
3、领取报酬。而量化管理贯彻始终及为量化管理体系。而在其中，接受工作任务，完成工作任务，领取报酬属于静态量化管理范畴，而开始工作及工作的过程，属于动态量化管理范畴。
（一）、接到工作任务，开始工作——工作流程规范管理体系（SOP）Standard Operation Procedure1、建章立制规范程序
红岩联线工作SOP分为内部管理和业务管理两个方面。实行SOP管理的第一步，就是建章立制，以程序规范工作，就是“写你要做的”。把内务和业务工作分解落实到各个岗位，各个岗位的SOP首先由专题负责人或有经验的相关工作人员起草，然后经质量保证部门审核并签字确认，最后经机构负责人书面批准后生效执行。SOP制订后如需任何修改要再经质量保证部门审核，机构负责人批准后更新。
2、绘制工作流程图
绘制流程图，是进一步规范管理的具体实施。每个人根据所处的不同岗位，以及特定的工作流程图，规范化的有程序的执行自己的工作任务。这样做有以下优点：
（1）权责分明，下放权力
执行人，明确自己的权责所在，按照既定的工作流程，更高效的完成自己岗位职责内的工作任务。处、科室负责人可以在其中下放权利，在执行人执行工作期间，管理人只需要对执行过程进行监督和管理，而不需要亲历亲为的去参与其中，这样可以节约出更多精力和时间去思考和调整处室的宏观发展战略和工作安排。
（2）保持工作连续性
每项工作指定A、B角。SOP对每项工作指定A、B角，明确纪律、明确责任，使每个人都清楚知道自己“要做什么”、“不能做什么”。所谓AB角制度，是指当A角不在岗位时，B角能按SOP规定自动完成工作，避免造成工作延误。处理程序确保了工作的延续性，从而使任何人在任何时候都能及时、规范地完成，不仅保证了工作质量，也降低了行政成本。其次，按照SOP，不仅主办人（A角）能完成每一项工作及承担相应的责任，B角人员也同样能做到，使每一项工作任何时候、任何人员办理都能确保“职责一致、程序一致、标准一致”，这样就增加了工作的透明度和公平度，避免了暗箱操作的可能。比如，员工晋级加工资，不管是A角还是B角，相关人员按照SOP填好表格以后，必须要员工本人签字确认，避免出现错误。
（二）、怎样在“工作流程化管理”中将人性化管理进行到底？（TSOP）
1、在我论述之前，我想和大家一起来看一道例题：
大家请看漫画，这是一道2005年全国硕士研究生入学考试政治试题。上面画着一群人和一个比做工作的长木头。他们都在为这件工作如何分工思考。最后决定把“工作”分成数节，各自搬运各自的木头。最后下面写出 “任务终于落实到人了”。
我想请问一下在座评委，对这样的做法您有什么看法？是对是错？
大家都有一个疑惑就是，刚才我上述的SOP就是这副图的做法，他就是要让工作独立到每个人身上，而且这也是国际上的通用做法，应该是正确的。其实答案是“对”的评委，大家在不知不觉中就范了形而上学也就是机械唯物主义的错误。我们在看待一件事物的时候，必须本着辩证的思想，必须从全局出发，这也符合“五个统筹”的基本思想。我们不能简单的把事物割裂成块，这样就破坏了事物的完整性。人不同于机器，我们也不能机械的将其割裂成体，这样做会泯灭了人的主观创造性，破坏了团队协作性。因此，在推行工作流程管理过程中，我们在坚持“工作落实到人”基本思想外，还必须坚持人性化管理，这就必须规范团队中的个体以及团队与团队之间的工作关系。因此我们创新的提出“团队工作流程管理规范（TSOP）”。
和上图的做法相似，人事处在制定处室工作流程图的时候也是按照国际惯例SOP按部就班的执行，我们将人事处的工作机械的割裂开来，让他们成为一个个绝对独立的个体，而在实践中问题出现了。大家请看图：
在公开招聘工作中的第23和24步，上面写着“接受招聘人员的档案资料以及组织关系调转，并存档”这个很显然应该是人事处档案管理员的工作，而如果由我来完成必将造成“专业技术与岗位不匹配”现象，不利于工作的高效开展。
而我把这2步从公开招聘工作流程中割裂出来放到人事处档案管理员的流程图中，这样做可以吗？这样就会破坏一件事物发展的完整性，不利于效率的提高，我在做这项工作的时候就会出现有头无尾吧，而童玲在做这样工作的时候就会无头有尾。
怎样解决这个问题，人事处在经过反复论证实践后创新的提出了TSOP（团队工作流程规范），这是在国际上目前是没有的。
我们将公开招聘工作的第23，24步用一条长长的链接线连接到人事处档案科管理员的工作流程中，这样呢，这两个步骤既是“公开招聘工作流程”的第23，24步骤，又成为了“档案科管理员工作流程”的第3和第4步骤。这样做，可以使团队形成一个有机的整体，而又不破坏其个体的相对独立性，让工作在团队中更高效的完成。因此我们的工作流程图不应该是在墙上一个一个被机械分离开的绝对独立的图框，他应该也必须是一个团队整体，我们应该本着“相对独立，必然联系”的观念去制定我们的工作流程图。
（二）TSOP，T为teamwork及团队的意思。在日常工作中，处室与处室，科室与科室之间经常会遇见工作的交叉，一件工作需要很多部门共同协作完成。规范其工作流程以及权责所在。与制定SOP相同，我们首先需要制定一个TSOP的制度，由联线15个处（部室）共同执笔，研究讨论通过，明确各处室岗位在协同工作中所扮演的角色以及其权责所在。最后绘制出工作流程链接图，做到“相对独立，必然联系”的关系，并严格参照图例执行。
（三）、实现目标——社会服务细节化
细节出效益，细节及为过程。通过工作流程管理系统，我们能准确的把握工作的细节，注重过程。最终实现“社会服务细节化”。
二、完成工作
（一）、质量认证体系（ISO）工作的工作成果是否成果化？研究成果是否市场化？
为保证目标的正确实现，保证执行人的利益。因此，我们有必要对其质量是否被采纳做出一套检验系统。正如国际上通用的质量认证体系（ISO）一样。我们的质量认证体系也应从几个步骤出发。
1、项目的执行
2、项目的管理
3、项目的检验
在上述3个过程中，项目的执行监督可由红岩联线学术委员会负责实施；项目的管理监督可由监察处和人事处负责实施；项目的检验由红岩联线主任办公会商策决定，这样在项目的3个关键环节中，负责履行监督和决策职能的机构可以充分利用其所拥有的权限，对项目的实施进行有效控制，减低失误的发生，最终实现研究开发市场化的目标。
（二）、实现目标——研究开发市场化
三、领取报酬
人事处创新的提出了，部门三制的基本分配思想
（一）、分配保障体系（3DS）Distribution system1、绩效工资管理
2、协议工资管理
3、岗位年薪制
（二）业务技术部门的工作特殊性，以及在红岩联线大力发展文化产业的历史背景条件下，可在分配机制上做到两分开，以此界定工作人员的工作努力程度，以及对单位发展贡献程度的大小。
（三）绩效工资管理制、协议（项目）制、岗位年薪制的互补关系
1、绩效工资管理制
绩效工资管理制作为经济社会发展的特殊产物，符合事物发展的一般规律。绩效工资管理制可以对工作量的大小，以及工作贡献程度的大小作出科学评价，但在某些特殊岗位上仍然具有一定的局限性。
2、协议（项目）管理制
按照双方签订的协议合同，由协议（项目）执行人，按照协议（项目）拟定人的意愿，自觉完成协议（项目）的任务目标，并在完成后按照自己的贡献大小，领取相应的经济效益提成。这在很大程度上弥补了“绩效工资管理制”的机械性以及盲目性。是一种适应文化先进生产力发展的特有机制。但在有重大社会效益的项目上，协议（项目）管理分配机制仍处于滞后状态。
3、岗位年薪制
（1）为了避免协议（项目）管理制，在具有重大社会效益的项目上的失真和滞后性，从而科学的评价协议（项目）任务执行人的贡献大小。因此可在协议（项目）执行人执行协议期间，按照双方签订协议任务的时间，启动执行人的岗位年薪。
（2）岗位年薪的计算公式：
（执行人的岗位系数＋档案工资）＊1.5＊完成的时间＝执行人的岗位年薪。其中“1.5”为个人素质高低，知识程度高低以及项目组对该项目综合评价，3个要素构成的综合平滑指数，因此综合平滑指数可以大于1.5也可以小于1.5。
（三）“部门三制”的具体实施
1、归口管理，科学实施
（1）绩效工资管理制作为红岩联线内部管理、分配的一般机制，由监察审计处负责组织实施。
（2）协议（目标）管理制和岗位年薪制作为红岩联线内部试点推行的分配机制，由人事处负责组织实施，监察审计处协助执行。
2、工作细分，按劳分配
（1）凡涉及到本单位内部的业务工作的开展均属于日常工作，如：红岩文化历史范畴内的人物专辑以及历史的编辑，网站的新闻发布，红岩联线旗下纪念馆陈列室的展览内容制作，参加日常行政管理工作等。须工作人员严格按照单位内部管理条例，按时保质履行自己的本质工作任务。此项工作纳入“绩效工资管理”范围，由监察处统一负责实施。
（2）凡涉及到本单位业务之外的，具有重大经济效益均可纳入协议（项目）管理制范畴，协议（项目）工资的兑现可施行项目提成。如：对外承接展览的系列制作工作、展览内容的提供、文物复制工作等。协议（项目）制由人事处负责实施和规范，监察审计处协助实施。
（3）凡涉及到本单位具有重大社会效益，并对单位有重大影响的工作，都可纳入岗位年薪制范畴，如：国家课题的研发等。
（四）、实现目标——内部保障福利化
四、量化管理体系
上述三大体系，量化始终贯穿其中，由上述三大体系形成量化管理体系。最终实现工作管理数量化，与队伍建设专业化。
五、队伍建设专业化
（一）注重细节——他们是怎么做到专业化的队伍建设形成一个有规律性、规范化的，可持续的发展就必须做到从小事做起，从细节出发。
今天5月，我有幸参观了一家建在都江堰地震灾区的德国红十字会野战医院，参观完后，在我对中国红十字总会提交的一份“关于中德红十字会医院调研报告中”我毫不吝啬的发自肺腑的感叹了三个字“够专业”。
在回到重庆，网上碰见我一个很要好的留德同学，我给他讲了德国红十字会医院如何如何专业后，他丝毫没有一点惊讶，他很从容的对我回了几个字，“德国做什么事都很专业，因为他们注重细节”。中德红十会野战医院从抵达到在都江堰正式搭建好开始迎接第一批地震受伤群众，前后仅仅18个小时，如此的高效让中国部队医院震惊，也为我们上了一课——什么才能做到专业化，什么是注重细节。
在中得红十字会野战医院参观的2小时里，我发现，从飞机下来的装备，大到集装箱，细小到一颗螺丝钉，都有他的特定编号，下飞机后，所有装备运抵搭建地后，由总工程师指挥统一装卸，所有的东西都有用，就连防止擦挂的木框，组装起来就是一个办公桌子。
（二）人才培训体系化
“十年树木 百年树人”，人才培养是一个系统化工程，是单位可持续化发展的重要保障，也是跟上改革步伐，保持队伍不断专业化的重要基点。因此有计划，有步骤，有系统的开展是确保人才素质不断提高的重要保障手段。因此人事处建议红岩联线也可以制定几个关于人才培养的“五年计划”，这样确保人才培养的体系化发展。
（三）专业人才队伍建设
1、自身发展，通过社会公开招聘，特岗招聘补助后备人才。
单位可以通过自身的发展补足后备人才，但是随着红岩联线发展的步伐越来越快，人事处明显感到红岩联线的305个事业编制必将成为红岩联线发展的瓶颈，而怎样解决这个瓶颈问题，这就需要通过下面以步实现。
2、通过单位不断扩张实现人才资源的整合。在这，我想外扩的阐述一下：
如果说整合红白两馆是红岩联线事业起步的基业，那么整合三峡博物馆，重振西南博物院则是红岩博物馆集团“逐鹿中原，聚焦世界”的基石。
正如我在2008年青年人才论坛的一篇关于如何打造重庆市国家一级博物馆的论文中提到，“从实际出发，重庆的博物馆如需在全国立足，须整合其现有的资源，就如三国演义中蜀国的“联吴抗曹” 的基本战略思想一样，曹操势大，占据中原，这好比中国优秀的国家级博物馆，如：国家博物馆，故宫博物院、军事博物馆等。他们代表了中国源远流长的黄河流域文化。而相对而言孙刘势单，这好比红岩联线和三峡博物馆，我们则代表了，长江中上游地区的优秀文化。三峡博物馆好比吴国，是我们的唇齿之邦，我们应该联合它，整合其优势资源，包括文化、人才资源，以抗中原，这是我们的对外战略思想。这也是阻断长江流域文化不断被边缘化的一个重要战略思想。
2、对内“据荆州以抗东吴”——发挥自身的优势
（1）对内战略
对内，大家所不知的一点就是，诸葛亮在实施“联吴抗曹”的战略思想是在为下一步统一中原做好准备，这就是“据荆州以抗东吴”，荆州是三国时期，蜀国的重要战略要地，他北抵曹操，东拒孙权，而这“荆州”则是我们红岩联线的先进文化经营管理思想理念和方法。社会化大分工时代已悄然来临，谁管理得好，就由谁来管理。
（2）用好人，守住红岩联线的荆州。
纵观用人制度，在中国古代的做法很值得我们去学习和研究，大家都知道，以前古代朝会的时候，文武大臣都各站一边，文臣好比现在的“管理人员”，而武将好比现在的“专业技术人员”，他们的岗位职责鲜明，在各自的岗位上各司其职。
而在三国中，最终荆州最终被蜀国大将关羽葬送，这才导致了后面的“走麦城”“火烧连营五百里”“白帝城托孤”等负面的“荆州连锁效益”。关羽一身战功显赫，“斩颜良，诛文丑”，“过五关斩六将”，他好比一位在马背上非常有成就的专业技术人员，而任用关羽统领荆州却是诸葛亮在用人方面的一个重大决策失误，这样做会形成“专业技术与岗位的不匹配”现象，不利于宏观战略的实施，如果镇守荆州的人换成“姜维”，中国的5000年历史或许被改写，因此在荆州岗位上一定要用好人，守住红岩联线的荆州。以此来实现我们“逐鹿中原”的战略思想。
抓住量化管理的关键 打好量化管理的硬仗
【作者：红岩联线党委办公室】【来源：红岩联线】【阅读次数：748】
演讲人：红岩联线党委办公室侯亚兰
我论文的题目是《抓住量化管理的关键 打好量化管理的硬仗》。我想问大家一个问题：什么是关键？词典上给出了很明确的解释：关键本为门闩或关闭门户的横木，比喻事物最关紧要的部分，对情况起决定作用的因素。如果我们将量化管理比作是一扇巨大的城门，那我今天要讲的只是这一根小小的门闩，因为它才是一扇门的精要部分。下面，我将从五个方面就如何抓住量化管理的关键谈一谈自己的粗浅认识。
第一，认清目的。一个单位在不断的发展过程中，工作人员和工作流程会被越来越多的精确和细分，管理的水平越来越高，越来越精细化，发展也就越来越需要具体化和量化。所谓量化管理,就我个人理解而言，它是一种将日常工作加以定量，从而获得分析数据并在此基础上对现状进行评判和改善的管理模式，它不是通常理解的单纯的数据化，它是具体化和精细化，是较之过去“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。从模糊到精确是需要一个过程的，量化是一个越来越具体越来越精细化的过程。单位的发展正如放风筝，飞到什么高度只有通过量化管理才能做到心中有数。量化管理就是通过建立专业上的各种各样的所谓绩效考核法、KPI考核法、360度考核法等考核措施，奖勤罚懒，调动员工的工作积极性与主动性，但量化管理的目的绝不仅仅是为了得到数据而量化，也不仅仅是纯粹的利用数据来简化管理。
事实上，量化管理的目的正是通过这一系列措施将制订战略、人才选拔、绩效评估等过程有机结合起来，最终落脚到促进单位人才战略、提升工作效率，从而帮助员工实现职业目标，最终带动整个单位的良性可持续发展。因为，单位最终的成长力量来源于人的成长，只有通过量化管理这把宝剑不断地培养自己的员工，让他们越来越自觉，越来越高尚，这样才能很好地解决管理者与被管理者间的矛盾。
由此看来，我们联线的量化管理也绝不仅仅应该只是让员工每天记下所干的事，目的在于衡量能分到多少奖金这么简单，因此我们应当首先拓展对于量化管理的认识。
二是定义标准。事实上在今天量化管理的重要性不言而喻，如IBM、惠普等世界知名企业通过实行量化管理而给整个企业带来的质的飞跃让我们心动不已。然而事实上我们却发现，在身边许多单位在搞量化管理时往往虎头蛇尾，一开始很有激情，然而在实际操作中由于考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分等现象，使得考核工作不得不流于形式。因此,量化必须有标准，有衡量尺度，我们必须从广义上来理解工作管理数量化这一概念，将这数量化的标准分为四种类型：数量、质量、成本和时间。无论是技术部门还是职能部门都可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的标准尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如起草文件的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。同时,我们也应该更加注重层级不同量化的标准也要随之对应,如对于正职干部，“德”和“能”的权重相对较大，且考核体系中应增加“知人善任”、“统揽全局”、“决策筹划”、“民主作风”等针对性较强的指标；对于副职干部，则相应突出了“当好配角”和“处理问题”等内容；对于一般干部，注重的是他们吃苦耐劳和完成工作任务。通过“量身订制”量化管理指标，有效避免了“小脚穿大鞋”和“大脚穿小鞋”的现象，使得标准更加客观、有效。
三是注重沟通。发达国家在量化管理中普遍重视沟通与反馈，我们在这方面却做得远远不够。好的量化管理不应该只是表格和数据，事实上持续的沟通是量化管理的中枢。因为不论我们的量化表格做得如何的细致，但目前世界上还没有哪一张的量化表格能够面面俱到，越来越复杂的量化表格除了让员工感到讨厌之外，或许并不一定能产生领导者所期望的效益。弥补的方法就是通过领导者与相关人员沟通和交流，从而更全面地了解量化者及其工作情况，才能作出客观的评价，从而帮助量化者了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，改进工作，提高绩效。这种方法如果运用在联线的量化管理中，我们可以在对工作定量的量化之后，联线领导或者部门领导可以根据情况选择部分人员再进行面谈，通过面谈对人员再进行进一步的评估。因为，如果某部门或者某个人工作没有达到目标，也许并不能被简单的认为是偷懒，通过正面的沟通我们就可以全面了解人员的个性、情绪以及他的能力，尽快的改善现状提高效率，更重要的是有了这一个步骤我们就能够及时的掌握人才情况，知人善任，将不同方面的人才正确的运用到不同的岗位上，正是为联线队伍建设专业化奠定基础，营造一个让员工感到温馨有归属感能栓心留人的和谐联线。
四是细化任务。管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视内部管理的精髓，即管理细节的量化。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力，让照办的事没照办，让抓紧的事没抓紧，总之未能达到自己预想的效果，究具原因，往往是因为他们在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。具有细节量化意识的管理者在布置工作时，通常会将具体时间，完成数量。达到什么质量要求等等贯穿在整项工作的过程中。他会尽可能将每一个细节量化，希望将管理工作做得更透彻、更精细一点，同时也更规范更有秩序，为员工做好参考。举个简单的例子，一个领导这样吩咐：“你明天下午8点半之前把二十份整理好的会议资料送到会议室”。短短一句话，把“具体时间”是“早上8点半之前”：“完成数量”是“二十份会议资料”：“质量要求”是“整理好的”。这使经办人在头脑中立刻形成非常精准的办事要求，不容易产生偏差。但是如果这句话中没有“量”。就成了“你把资料送到会议室”。这件事有可能理解成为送一份也行，送十份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行。印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。因此，在联线的量化管理中不仅仅要强调社会服务的细节化，同时也应该注重日常工作中对领导下达任务并通过逐级的分解和细化。以一项大型活动为例，在制定方案前就应当进行充分的讨论，通过定细节定量定流程的将任务预先分配到人。
五是加强投入。在量化管理上的投入不仅仅在于人数、资金，更重要的在于完整的组织结构和专业的人才。周所周知，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。目前联线花大力气和大心血来进行量化管理，这是对联线发展的极大推进，然而却也还没有形成一个完整的机制没有真正将它融入到人力资源管理之中，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，如同盲人摸象，一定程度上制约了事业单位发展战略的实现。人力资源管理正是包含着我们正在做得量化管理，事实上这是一个专业性相当强的事情，需要大量的人力资源管理的专业知识作为支撑，如果没有专业的知识来作为指导，我们要真正建立起一套完整、优良、持久的量化管理系统是有一定困难的。联线有必要在专业的人力资源组织上进行构建，所谓人才和专业的人才队伍不能仅仅是靠领导作为伯乐的慧眼识英，如成功的大企业一般的人才考察机制和专业的培训体系是必不可少。毕竟人才是一个单位未来的最大竞争力。而联线对于人员的内部保障和激励也可以不仅仅局限于奖金、假期，事实上让工作的人员在工作中拥有成就感，帮助员工找到自己的职业目标，给职工提供相应的职业培训提升职业竞争力也是一种对员工的福利与奖赏。
希望联线能够以此次量化管理为契机，为联线注入一股势不可挡的前进动力。信息技术处围绕量化管理实施二次分配方案
【作者：红岩联线信息技术处】【来源：红岩联线】【阅读次数：839】
演讲人：红岩联线信息技术处傅靖
信息技术处紧密围绕联线党委制定的五化，根据本处室的分工制定了本处室的量化管理及二次分配方案。
首先，我们信息技术处进行了重定位：
在大家的印象中，信息技术处主要工作就是照相、摄影、修电脑、放投影等这些乱七八糟的小事，在整个联线中没起到什么有影响力的作用，现在，依据“研究开发市场化”的方针，向各位清楚的介绍一下新的职责描述：
1、红岩网站的整体策划、内容建设、栏目调整、新功能开发以及宣传推广工作，配合联线做好爱国主义教育主题活动的网上宣传，在全面报道红岩联线相关工作动态的基础上，及时发布最新学术研究成果，实时转载全国范围内的文化信息，通过不断的完善内容以及观众互动，力求把网站办成全国最具影响力的爱国主义专题网站，建设成为未成年人革命传统教育的网上基地。
2、红岩联线新闻、影视、纪念活动的信息采集、编辑，以红岩网站为平台实时对外宣传、发布工作；以影视制作团队为基础，全面记录红岩联线重大活动、新闻事件、文物征集、人物采访的影视资料拍摄、编辑，以及电视音像制品的摄制、发行工作。
3、红岩联线以及鼎原展览展示设计有限公司承接的各项展览工程的多媒体程序开发、影视短片编辑、展览资料图片拍摄等工作。
我们认为，网站研究开发的重点在于市场推广，影视制作团队的重点在于面向市场的培养影视制作专业人才。
进行清晰的部门职能定位之后，接下来是按照五化的“队伍建设专业化”对部门结构进行设置：网络发展科、影视编辑科、多媒体综合科。
信息技术处岗位设置及职数：
信息技术处岗位设置2类，管理岗位及专业技术岗位，总职数18人；
其中管理岗位5人，处长2人，科长3人；
专业技术岗位9类，其中责任编辑2人，美术编辑1人，程序员1人，策划推广1人，影视编导2人，摄影摄像2人，影视编辑2人，多媒体设计1人，档案管理1人；
目前三个科室里只有一个科长，考虑到今后联线岗位设置将进一步向专业技术岗位发展，无法增加专门的行政管理岗位，这更需要靠业务带头人来执行行政职能，填补这个空缺。
谁是业务带头人？如何培养我们的业务带头人？我们设计了编导岗位充分发挥业务带头人的作用，以工作管理数量化的方针，引进了两种机制，调动大家的积极性。
红岩网站全员采编制度
充分调动全体人员的工作积极性、全面提高信息技术处新闻报道能力、充实红岩网站内容平台，信息技术处制定“全员采编”计划如下：
1、报道红岩联线关于主题纪念活动、新闻事件、文化产业信息、院团动态、景区服务接待等各个方面的工作进展；
2、遵守“报选题、新闻追踪采访、稿件编辑、稿件审查，发布稿件”的严格流程；
3、传、业务、产业、剧团分组划分任务，每组每周至少采编一条符合要求的自选新闻稿件，不能漏发其他任何有报道价值的新闻事件；
影视编导责任制：
鉴于影视工作前期拍摄效率低下，后期编辑效果差强人意，影视制作水平停滞不前等尴尬因素，信息技术处特实行编导责任制，具体如下：
1、编导、摄影摄像、编辑3个不同的专业技术岗位，分别拟定岗位职责、岗位要求、量化管理以及系数分配，明确任务分工；
2、编导责任制，以编导为中心承接影视制作项目，负责影视专题片的撰稿、组织完成前期拍摄、后期编辑、美工设计、配音配乐及整体包装等；
3、摄像负责配合编导完成专题片所需要视频素材的前期拍摄，并严格按照编导意图组织构图、拍摄画面；
4、负责配合编导完成专题片后期编辑、美工设计、配音配乐及整体包装等；
全员采编制和编导责任制是根据本部门的特点设置的，针对本部门人员的年龄构成集中在35岁以下，普遍缺乏专业工作经验，技术要求高，工作效率低下，以培养专业技术人才为重点。
二次分配细则：
奖惩制度以内部保障福利化的要求制定，跨度大，奖惩分明，打破以往的平均分配主义；
奖：
每月底全员采编的稿件由网络科进行测评总结，对积极参与采编工作，新闻稿件发表量多质优的同志，视情况予以嘉奖100—200元；专题片由影视编辑科进行测评总结，对未完成量化要求的人员严格扣罚，对积极参与项目制作，专题片量多质优的项目参与者，予以嘉奖300—600元，每月的最佳影视作品制作成员将获得小组500元的奖励。最优秀作品由月总结会议上投票选出，公平公正公开。
罚：
采编误稿，扣罚100-200元；摄影、编导、编辑未完成专题片制作扣罚200元；
每个岗位有预订的等级系数，如果出现罚，则予以系数降级一级处理；一年内累计三次获奖，则晋级系数0.1。
我们为了扭转以往干多干少都一样，死气沉沉的工作氛围，懒散的工作态度，效率低下的工作方式，凌乱的工作环境，经过部门全体人员多次学习、讨论，最后圆满通过，顺利实施，在我们全员努力下，将严格执行量化管理规定，不断完善，不断超越，达到满意的目标：
三年发展规划
1、培养，外部引进，完善专业技术岗位人员配备，做到每个岗位都有过硬的专业支撑；
2、队伍专业化，人人有专业，人人有职称，做到每个人都能明白自己的职业生涯发展规划，并付诸行动。
五年达到目标
1、全国知名的爱国主义教育网站，成为全国最具吸引力和感染力的革命传统教育网上基地；
2、打造一支技术过硬，具有相当市场竞争力的影视制作团队，成立红岩联线下属的影视制作公司。
改革创新开拓之举 红岩联线量化管理
【作者：红岩联线社教部】【来源：红岩联线】【阅读次数：744】
演讲人：红岩联线社教部谭峥
伴随着中国改革开放三十年的步伐，红岩联线迎来了新的发展机遇，面临着新的创新与改革，在08年提出的“量化管理、研究开放、人才培养”的工作目标下，红岩人在实际的工作岗位上对量化管理进行了科学性、操作性、细致性的探索和思考，“量化管理”这一目前国际上最为先进的企业管理模式，为红岩联线注入了一支强烈的兴奋剂，它引领我们的事业发展与管理跃上了一个新的台阶。
下面我想从“量化管理的科学性、量化管理的操作性、量化管理中的社教部”三个方面来论述我们对量化管理的理解与认识。
一、量化管理的科学性
一个企业的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织是管理者的核心使命。量化管理的理论基础之一是科学管理理论。美国著名的科学管理家费雷德里克·泰勒在实践中提出了科学管理的五条原则：
１、工时定额化。对员工提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究操作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。我们红岩联线量化管理提出的“管理工作数量化”是符合工时定额化的这个原则的。
２、分工合理化。对员工进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的员工安排在合适的岗位上，并培训员工使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。我们红岩联线量化管理提出的 “队伍建设专业化”与分工合理化的内容是一致的。
３、程序标准化。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。这与我们红岩联线量化管理提出的“服务工作细致化”中所涉及的各个岗位的具体操作流程是相适应的。
４、酬金差额化。把员工工作任务完成情况与员工工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度。这与我们红岩联线量化管理提出的“研发工作市场化”中对业务部门实行协议工资,用产品的市场接受成效来确定收入是一致的。
５、管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。这一点已在我们红岩联线多年的创新改革实践中取得了成效。
红岩联线量化管理在很多方面吸收了泰勒的科学管理理念。通过近一年的实践，已经总结出红岩联线量化管理五化原则：“工作管理数量化、研究开发细致化、队伍建设专业化、服务工作细致化、内部保障福利化”，这是根据红岩联线的实际情况，在科学管理的理论基础上提出的有“红岩联线”特色的新的管理方法，它借签和吸收了泰勒的科学管理五项原则，并将职工的福利化建设纳入量化管理手则中，更加体现了红岩联线企业管理的人性化与和谐化。
二、量化管理的操作性
麦当劳是大家所熟知的国际知名企业，短短几十年里在全球开办了几万家连锁店，它从未担心过产品质量与服务，也不用为要找到几万名合格的店长而苦恼。因为标准的规范管理为麦当劳提供了可靠的保障。它的前任董事长兼CEO吉姆·坎塔卢波先生是这样评价他的企业成功秘诀:“无论何时何地,无论何人来操作,产品无差异,品质无差异，我们有严格的量化操作手册”这！就是麦当劳成功的法宝。
而被誉为全球企业管理者大学的宝洁公司CEO约翰·白波先生在总结宝洁公司百年长青的原因时说到：“宝洁公司到现在已成功守业160年，许多人认为我们是一家神秘的公司，而现在我想告诉大家的是，他的神秘就是我们拥有一套客观科学的量化管理系统。宝洁160多年来的成功正是源自于这套不断完善的量化管理系统。”
从以上两个例子可以说明：科学的量化管理系统是企业发展的必由之路，谁拥有和掌握了它，谁就拥有了驾驭市场和发展事业的源动力。
红岩联线的“量化管理”从发展战略目标出发，运用科学的分解方法，首先确定目标实施的主要工作，并通过对这些主要工作进行细分，从而解决红岩联线组织机构、部门职责与联线总体目标的关联问题。同时，在目标分解过程中，将联线每个员工的工作与事业发展目标之间建立起清晰的量化关系，从而解决了员工待遇与事业目标和个人工作之间的矛盾，做到了薪酬的公平、公正、公开。
红岩联线“量化管理模式”制定的科学量化评价标准。从根本上解决了执行力不足的问题。同时，通过大量操作模式的引入，将联线在执行方面的技巧与能力规范提升到一个全新的层面，不仅仅提高每一位员工的专业水平，最重要的是，保证了联线整体的执行力水平在科学系统的指导下，从人为保证层面上升到系统保证层面。大大提高了执行力水平的可靠性。这一“量化管理”模式的引入和使用，使我们红岩联线每一个员工逐渐形成统一、规范的行为习惯，进而形成了有利于红岩联线事业发展的“红岩联线企业文化”。
通过红岩联线量化管理的运行实践，使我们加深了对量化管理的理解，同时对量化管理操作的系统性，完整性，科学性有了更进一步的认识。
三、量化管理中的社教部
在红岩联线的量化管理模式中，我们社教部的同仁结合工作实际提出了分数式量化管理模式。如同我们在学生时代的考试一样，分数在这里是最权威、最重要的依据。在学校里，分数可以决定你的升学或留级，好班或平行班。在部门里，也可以按联线量化管理手册给每位员工打分。分数的高低与绩效待遇挂钩。部门各科室人员都置身于各项严格的规范管理之下开展工作，并进行量化、标准化管理；管理人员再通过一定的程序对相关数据进行搜集、统计，然后用分数来衡量工作程序和结果，用这种程序化的管理来确保完成部门的管理目标。
下面我想以社教部的具体工作来说明分数式数字化管理的量化考核方式。大家都知道，社教部的工作职责是：
负责红岩联线的所有对外宣传工作；
策划各项大型活动；
负责对区县革命文化资源的整合和利用，对红岩文化市场的培养；
加强对未成年人的思想道德建设；
创建、管理红岩文化室、红岩班、周恩来班队；
开展信息的收集、研究、分析，建立志愿者队伍。
我们社教部下设有三个科室,文教建设科、宣传企划科、统计研究科，结合联线党委提出的五项量化管理原则，各科室相互协调、相互促进，更多的是广泛借用社会力量来完成我们的工作目标。
为搞好市场调研，我们首先要了解博物馆的观众在哪里；观众的数量有多少；他们具有什么样的兴趣和消费特点；他们的工作性质和休闲时间；以何种方式最能吸引他们走进博物馆等等。其次我们应以一定的方式，直接或间接地摸清观众的消费底细。如，按社会的组织结构的不同，纵向的产业结构、行业结构、职业结构；横向的年龄结构、性别结构或区域结构等，分门别类，建立起科学的观众档案，这是社教部统计研究科最基础的量化工作。
确定目标群体之外，很重要的一点，就是选出重点观众群，建立观众市场网络。我们认为重点观众群一般来说，是指数量较多，特点是集中而单一的群体。如，学生，解放军战士；政府公务员；企业员工；社区居民等等。
这些观众群特点是共性强，较易组织，根据他们的消费需求，又可特别为他们组织专业性的展览或相关社会活动。对于这样一些观众，需要以一定的方式，建立稳固的联系。如，对解放军战士，可搞军民共建；对学校可建立素质教育基地；对企业可搞馆企挂钩；对政府公务员，可通过行政渠道，配合政治、政策的形式，建立宣传阵地等。这样方式的网络，对博物馆提高公共文化服务能力可起到非常便捷有效的效果。而我们社教部文教建设科和宣传策划科对红岩文化室、“红岩班”、“周恩来班”、红岩志愿者、博物馆之友的组建及组织相关社会活动工作正好对应了提高公共文化服务能力的需求。
而市场调查的份数，分析结果的数据，资源整合的项目，公益性社会活动的次数，红岩班、周恩来班组建情况，志愿者队伍发展数量等等，这些都成为了社教部分数式数字化量化管理的标准，也是社教部量化管理成绩的真实体现。根据分数式数字化量化管理模式，每一项工作均赋予一个分值，而总分的多少即社教部工作量化的成绩，在接受联线领导考评时便一目了然，每一项工作如同在学校考试时的填空题、选择题、问答题一样，大家可以清楚地知道自己每一项工作的得分情况，对分值较低的工作认真总结，对分值较高的工作继续保持，争取在来年的考核中获得更加圆满的答卷。用数据反映绩效，用数据量化目标，用数据说话可以让工作程序更加一目了然。
牛顿说：给我们一个支点，我们可以撬动地球。我们要说：给量化管理一种顺畅的执行力，红岩联线就会呈现出更加稳健发展的良好态势。河流靠了岸的合作才能奔涌向前，桅帆靠了风的合作才能飘扬不落。有了红岩人上下同心编织的这张量化管理网，红岩团队一定会焕发出激情与活力。作为普通的一员，我们愿做最坚实的基石，积极投身于红岩联线的事业发展中，为红岩联线的天空增添一道更加绚丽的彩虹。
量化管理是红岩联线一切工作的生命线
【作者：红岩联线历史研究部】【来源：红岩联线】【阅读次数：431】
演讲人：红岩联线历史研究部刘立群
红岩联线最近推出的“五化管理”之首，是“工作管理数量化”，“五化”的关键和核心就是“量化管理”。众所周知，“量化管理就是指上级在对下级布置工作时，将任务及要求以量化的方式提出来，并使之涵盖整个工作的全过程”。这里需要提醒大家注意的是“将工作任务及要求以量化的方式提出来”，是实施量化管理的前提。这就是说，上级领导是实行量化管理的主体。而不是事后有关部门按一定时间段来计算某部门或某人完成了多少工作。有关部门的工作，应该是按事先制定的量化要求，随时进行检查和督促，并严格兑现量化管理中的各项条例，使量化管理真正落到实处。
量化管理的三个要素是时间、数量和质量。在这里，时间是第一位的。很多时效性很强的工作，时间就是金钱，效率就是生命。超过了规定时间，质量再好都等于白做。在量化三要素中，时间是绝对为王，为大的。这与过去多年来馆长给我们布置工作时的情况差不多。也就是说，我们编研部的同志对量化管理是比较熟悉和适应的，是举双手赞成的。我们现在的想法和愿望，就是在量化管理的基础上，进一步实行协议奖金、计件奖金、奖勤罚懒、多劳多得和按质论价等更加具有激励机制的灵活多样的奖金分配形式。
胡锦涛总书记在17大报告中提出以人为本，全面协调和可持续的科学发展观。因此，在量化管理的制定上，我们也一定要体现科学化、合理化、人性化和可持续性，使量化管理具有切实的可操作性。
首先，标准不能太低，不然就会形成政府拿钱养懒汉，我想，这也是我们红岩联线每一位同志所不齿的；但量化的标准也不能过高，使我们在事实上无法企及，而最终成为一纸空文，就是说要量体裁衣，适当施压。其次，针对不同的人，量化的标准应该不一样。第三，不同的任务，量化的标准也应该不一样。第四，在不同的情况下，量化的标准也应该不一样。第五，这个量化管理应该是双向的，就是说，必须要上下级双方都认可才干得成。第六，这是最难掌握和考核的，那就是质量。一项工作完成后达没达标，要不要得，究竟由那个说了算，谁来裁决？这是一个难题。因此我想，联线可否成立一个以馆长为首的学术仲裁委员会，延聘有关专家参加，专门解决此类问题。最后，编研部同志的量化如何制定，我想除了领导布置的指令性任务外，同志们基本上可以自己掌握的部分，比如每年看几本书，写几篇哪方面的文章，最好由每位同志根据自己的实际情况，订出一个计划，交由领导审核认可后执行。总之，虽然量化管理不是万能的，但没有量化管理却是万万不能的。根据我们过去多年来的工作经验，套句过去的老话，那就是：“量化管理，一管就灵”。这里，我对“工作管理数量化”的表述提一点小小的建议。如果我们仅从字面上看，这句话容易让人误解为我们衡量工作的标准只有数量而没有质量。其实，我们的工作往往是非常注重质量的。为了避免这种歧义的产生，我建议此句可否改为“工作管理讲量化”。
个人认为，量化管理也存在一些误区。比如说，硬性规定某级别的专业人员每年必须发表好多万字，而且必须发表在某某级别的核心刊物上。殊知刊物太少，想发表文章的人太多，这在事实上已造成了一些学术腐败现象。比如说：天下文章一大抄、为发表而发表、甚至拿钱发表等等。量化管理与和谐社会、以人为本其实并不矛盾。我相信，红岩联线的每一位专业技术人员都想充分展现自己的聪明才智，都想多多发表文章。但因各种原因，可能不一定都能如愿。我个人认为，只要尽到自己的最大努力就好。但这也并不是说，我们不设定一个最低的底线。人类社会发展到今天，我想，我们应该让每一个红岩人都能愉快工作、趣味工作。工作并愉快着！这才是我们追求的最高境界和终极目标。因为只有兴趣，才是做好工作的最大动力。但为了防止和杜绝懒汉，为了社会的公平合理，我们还必须实行量化。伟大的革命导师列宁就曾经说过：光有思想说服工作，那是软弱无力的表现。
毫无疑问，英明的党委已为联线的管理工作抛出了一块美玉，我们每一位职工，有责任和义务来为这块美玉添砖加瓦，为它夯实基座，使它更加充实、丰满和完善。就目前五化所涵盖的全部内容来说，我总觉得还有点意犹未尽，还有一些内容没有表达出来。因此，我斗胆在每一化的后面又加了两化，作为对这一化的补充和诠释，我觉得这样可能更全面一些。不揣剪陋，抛砖引玉，供领导和同志们参考。经我补充的五化是：
工作管理讲量化 布置任务科学化 奖金推行协议化
研究开发市场化 科研成果系列化 成果不惟市场化
队伍建设设专业化 专业队伍梯队化 人才门类合理化
社会服务细节化 服务设施人性化 待人接物规范化
内部保障福利化 职工福利多样化 五化管理制度化
红岩联线是一个不断创新、锐意进取的团队。五化方针贯彻执行的好坏，将在一定程度上决定着我们事业的兴衰成败。我坚信，插上量化管理的翅膀，红岩联线一定会飞得更远、更高。在五化管理的过程中，我们一定会再创辉煌！红岩事业的明天，一定会更加美好！
积极稳妥 确保量化管理推行得实效
【作者：红岩联线财务处】【来源：红岩联线】【阅读次数：661】
演讲人：红岩联线财务处袁晓莹
迈向量化型管理组织的过程将决不是一帆风顺的，而是要经过山重水复，方才能柳暗花明。正如此，在推进过程中必须精心组织，积极稳妥，确保其取得实效。
一、传播理念，形成共识。管理的变革，源于员工观念的变革。只有在联线决策层、执行层和广大职工中分层次、有区别地传播理念，共同领悟量化管理的真谛，才能形成合力，汇聚洪流。没有清醒的认识，量化管理的努力，就会流于形式或没有明确的方向。传播理念的方式可以为领导宣讲、专家辅导、外出进修、形成舆论氛围、设计管理标识等。斯巴达克斯是一位奴隶，因为不堪忍受奴隶主惨无人道的压迫，率领奴隶起义，得到成千上万奴隶的响应。后来，起义失败，许多奴隶被俘虏。一位以胜利者自居的贵族将军指着身后的绞刑架，趾高气扬地说：谁指认出斯巴达克斯，他就可以免除一死。沉默了许久，一位奴隶站起来说，我就是斯巴达克斯！又一位奴隶站起来说，我就是斯巴达克斯！紧接着，一大片奴隶都站起来大声地说，我就是斯巴达克斯！洪亮的响声回响在大地和云端。是什么力量让这些奴隶宁肯去死，也不愿意说出真正的斯巴达克斯！因为他们达成这样的共识，无自由，毋宁死！正如《孙子兵法》里面所说，道者，令民与上同意者也。可与之死，可与之生，民弗诡也。共识犹如夜空中的北斗星，指引着联线前进的方向，激励广大职工为之不懈奋斗！
二、先行试点，以点带面。先行试点的理论意义在于，其一，推行量化管理的过程存在诸多未知因素和风险，循序渐进方能持之以恒；其二，不同部门、不同项目工作量化难度悬殊，先易后难方能系统推进。先行试点的实践意义在于，从正面而言，试点成功带来的亮点，有利于增强员工对推行量化管理的信心和创新求变的动力；从反面而言，有利于反驳“批评家”和鞭策“观望者”。还记得那首动人的歌曲吗，“1979年那是一个春天,有一位老人在中国的南海边画了一个圈„”，为什么这位老人要在南海边画那个圈呢，老人说，“从特区可以引进技术，获得知识。特区成为开放的基地，不仅在经济方面、培养人才方面使我们得到好处，而且会扩大我国的对外影响。”如今，不只是南海边神话般地崛起座座城,奇迹般聚起座座金山！如今神州大地到处都是花团锦簇，盛世欢歌！我们推行量化管理的长征路上，也必须有部门、有单位象深圳、象珠海一样，先试先闯，勇当“排头兵”、敢做“试验田”！
三、设立机构，系统谋划。可在联线成立由领导直接参与、骨干具体负责的先导组，先导组的职责是：在联线倡导量化管理；拟定系统实施方案；选定试点单位并适时加以指导；总结提炼试点经验并加以推广；对联线各部门推行量化管理进行辅导，并对推行中出现的问题进行诊断和医治；根据情势变化，及时调整推行方案。系统谋划的缘由是，量化管理的核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计，这要求我们既要见树木，也要见森林。记得有这样一个故事，从前，有一位地毯商人，看见他最漂亮的地毯中央隆起了一块，他赶快过去把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他又去弄平了。不一会儿，新的地方又隆起了，如此一而再，再而三的，他试图弄平地毯；直到最后，他干脆将地毯整个揭开，一条大蛇从里溜了出来。我们联线推行量化管理也需要有先导组协助领导，把握全局，认清趋势，整体谋划，动态思考，及时将量化管理这块美丽的地毯弄得平整方顺。
四、确定目标，以人为本。量化管理的基本思路是围绕目标，细分工作，量化管理。因此确定联线目标对于量化管理的推行有至关重要的意义。根据公益性文化事业的实质与现代管理的理念，可以将目标确定为以人为本。以人为本，对外而言，是要将游客和观众视为我们的顾客，以我们高质量的服务去赢得应有的社会效益和适当的经济效益；以人为本，对内而言，就是要将员工切实作为我们依靠、尊重、合作和服务的对象。企业的本质是什么？企业首先不是物的堆积,而是人的集合,是由人为达到同一目的的而构筑的组织。在联线内部以人为本，意味着，联线就是人，联线为了人，联线依靠人。日本经营之神松下幸之助有句话说得好，本企业主要生产人才，兼营电器。企业的目的是什么，用管理学之父彼得·德鲁克的话说，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能解决就业，带来利润。社会将红岩这一资源交付给我们，也是为了满足顾客的需求。
五、理顺关系，相互促进。量化管理模式被誉为企业的终极管理模式，但理顺量化管理与传统管理制度的关系，却是量化管理必须注意和正视的问题。传统管理是基础，量化管理是升华；二者相互补充与相互促进，逐渐此消彼长。应该在传统管理中贯彻量化管理的理念与思路，应该在量化管理中吸收传统管理的精华。对于联线而言，在相当长一段时间内，传统管理与量化管理并存，且以传统管理为主，否则会给组织带来高昂的成本和巨大的风险。
量化管理与标准的定制 ——量化标准的确定和制定
演讲人：鼎原展览展示设计有限公司朱果
首先我们先来谈谈标准与管理的渊源。
在初中时，第一次物理课，我的老师曾经问过我这样一个问题：一公斤棉花和一公斤铁，哪个比较重。是的，一样重，可是如果加上个条件，100%纯度呢？在物理老师的问题里有个词没有讲——标准。梵高的《星月夜》，73.7X92.1公分，吴道子的《天王送子图》，10尺，合338.1公分，是不是吴道子的画会更贵，或者说梵高的画艺术价值会更高，这样比较，显然是不对的。看来标准的确定是至关重要的。咱们再回过头看看管理，“管”，在说文解字里仅指器物，“理”就是剖析了。管理这个词最早在中国的使用人是孟子，为更好进行管理，他特别做了注解——标准。标，即为目的；准，即为法度。不以规矩，不成方圆。是的，标准，任何需要以数量来进行统计的事物，必须要有标准。这便是我今天这个论题的由来，量化管理与标准的定制。当然，首先我们需要论证清楚量化管理的标准是什么。
无论哪种管理模式，必须要遵循管理学基本的原则，量化是方法，管理是目的。管理学有三大原则：人本原则、系统原则和效益原则。管理的最终目的是效益，量化管理也是如此，因此我们很容易就能看出，量化管理的目的就在于通过以人为本的系统的方法实现管理的效益原则，并且让管理系统里每个环节的人都能明确自己的位置和作用。
知道量化管理的作用和目的就不难理解其标准了。从字面上来看，标准就是目标的准则。从管理学的角度来看量化管理是以行为学为基础、以项目管理原则为模式的管理系统，强调对消费者行为的研究及数字决策。因此，量化管理的标准应该以目的来进行制定。例如平衡计分卡模式（the Balanced Scorecard）。
一、定义战略，包括： 定义“经营理论”。
二、设计量化手段，包括：测试“经营理论”。
三、量化分解。
四、植入量化体系，也就是提炼“经营理论”。
我们可以看到，在这个模式里，有个贯穿始终的题目——经营理论。在管理系统里，经营理论就是管理的目的所在，就是经营的目标。一切行为都围绕它，量化也是为之量化，标准自然就是以之为标杆的准则。
如何制定这个标准呢？请允许我为大家介绍一位老人：彼得.德鲁克。
他被誉为现代管理学之父，他在2002年获得由美国总统乔治.W.布什所颁发的“国民荣誉勋章”，这是一位普通公民在美国所能获得的最高荣誉。他的现代管理学影响了几乎整个20世纪的所有经济人与经理人，例如乔布斯与杨致远。他的管理学理论中有“十大兵法”足以支撑我们的量化管理体系。针对量化管理体系，我们拟制订如下标准。
例如我们的工作管理数量化，彼得·德鲁克就曾说：
1、用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理，2、“数据、量化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。2008年，红岩联线提出“量化管理、人才培养、研究开发”12字经营管理方针，“量化管理”为方针之首。通过对工作严格细致的量化，形成对红岩联线事业的有力支持，在联线形成积极向上、奋发有力的良好氛围，对资源的优化配置等起到积极的推进作用。重庆鼎原展览展示设计有限公司的量化管理是个系统工程，是时量、数量、质量和管理的统一体，按岗位工作内容，明确工作职责；按岗位工作要求，明确工作数量；按岗位工作规定，明确工作标准。
针对研究开发市场化，3、彼得·德鲁克曾说：顾客是企业存在的目的，“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师„„”已成为企业成功的第一信条；
4、他又指出了不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微，Bill Gates、Google„„已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。我司的经营运做，一切以市场化需求为基础，努力开发市场，展览形式设计的学术性研究实行展览反馈制，即整理建立反馈信息资料库，为不断创新展示手段、陈列形式提供可靠依据；实行内部论证制，即以项目设计为单位，对每个项目设计方案进行内部论证，营造学术研究氛围，提高整体业务水平；形成特色研究，着重于纪念性博物馆、纪念馆的革命题材展示形式的研究、创新，以创建全国革命题材特色展示设计品牌为奋斗目标。并且针对我司背景，对股份制公司的运作进行课题性研究，在体制上实行双轨制；工程项目一律采用项目制运作；内外业务实行合同制结算；公司员工采用提成制分配。
又比如队伍建设专业化，我司的专业化体现在人员构成和工作内容的专业性。设计人员均以艺术院校毕业的三个设计小组组成，在校接受过美术基础与理论的学习，具有较高的专业水准。也只有掌握了优秀的设计理念和设计手法才能设计出优秀的作品。因此我们要坚持不懈地提高自身的艺术修养和实践能力，以求艺术与技术的完美融合，创作出撼动人心的作品。我司为建设专业化队伍，提出：按2：4：4比例，3—5年内本部（公司）专业技术人员达到：高级职称7人，中级职称13人，初级职称13人，同时提出“专业三化”即“历史化、外语化、职业化”。
社会服务细节化，“粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量企业发展状况；精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细管理较粗放管理有了很大的进步，采用了更多科学的方法，能够更为迅速地解决问题。鉴于我部门面对市场的情况，力争以ISO9000国际管理体系要求自身管理流程，在项目开展之初即融入市场理念，在立项、设计、工程管理、工程制作及项目完成全过程实施“零缺陷”运做，在过程中各环节力争符合国家规范及标准，并根据展览和革命历史文化传播特殊性，依据国标，订立企标，完善管理系统。
对于内部保障福利化，彼得·德鲁克在关于人才在管理体系中的作用时曾指出：
5、管理者有三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任” ；
6、组织的目的不在管理人，而是领导人。在我们单位，能影响职工工作情绪和潜能的因素我想主要有两个：一是保障因素，即福利；一是激励因素。合理地设置符合本单位的保障（福利）体系，是我们值得去思索的问题。例如向职工提供用于改善其本人和家庭生活质量的补充性报酬或帮助，减轻职工后顾之忧、保障职工身心健康和家庭和睦，能激励职工加倍努力的安心投入到工作中，大大提升了工作质量和效率，加快推动红岩联线事业的发展。又比如，通过人性化管理来提高职工对精神需求的满意度，可利用国家政策合理安排弹性工作制福利。如有薪假期的安排，在业务淡季安排职工轮流享受带薪假期，既不影响单位的正常运转，让员工享受福利还节约了办公成本。还譬如创造更好的职位发展空间、更灵活的职称晋升条件、赋予职工把握自己工作自由的权利、给职工展现自身特点和能力的空间、给职工提供创造个人成就感的机会等。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也才能真正认同联线的发展目标和贡献自身最大的力量。
红岩联线安全工作量化管理试探
【作者：红岩联线保卫处】【来源：红岩联线】【阅读次数：859】
演讲人：红岩联线保卫处熊万成在全面落实314总体部署的大好形势和进一步解放思想扩大开放的大讨论活动中，红岩联线党委提出各项工作全面推行量化管理的重大决策。这个决策是针对全面免费开放以来，在不断提高软实力的基础上，积极适应新形势、新要求，加强博物馆内部管理的主要工作和依据，是红岩联线在新形势下严格落实工作责任，提高工作质量，推动各项工作健康发展，加快建立综合科学管理机制的率先创新的重大举措。红岩联线保卫处（景区管理办公室）在全面实行量化管理的激烈竞争中，结合安全保卫工作的具体实际，就联线博物馆在高度分散、复杂的社会环境和自然条件下如何实行保卫处工作量化管理问题，谈谈我们肤浅的看法。
一、红岩联线所辖博物馆、纪念馆的自然条件和保卫工作现状
红岩联线是由所辖文物遗址和参观景点20余个连点成线，整条线约100余公里，铸就了高度分散的特点；线上的各主要景点属国家重点保护文物遗址，国家4A级风景区，全国爱国主义教育基地，红色经典线路之一，地处在不能封闭的城乡结合部，而且在树林参天的森林环抱之中，历史的遗留问题，形成了复杂的社会条件。由于高度分散的地理位置，制约了安全科技防范设备的配备及安装，给安全保卫工作增加了较大的难度。安全保卫工作的职能、高度分散的地理环境、复杂的社会情况赋予了保卫处（景区管理办公室）要履行综合执法职能的历史责任。其工作目标是：加强社会治安防范，打击不良行为，维护辖区正常的参观秩序，确保安全稳定，一方平安； 加强交通管理，并打击非法运营行为，为观众提供良好的交通秩序； 对联线各文物点、办公楼、库房等重要目标实施全时全方位的监控保卫，确保联线各项工作的顺利开展； 维护市容市貌、环境卫生、打击违法经营、经营违法、违法施工、施工违法行为，确保市政设施完好，为观众提供良好的参观环境。为实现这些目标，保卫处（景区管理办公室）坚决响应联线党委提出的各项工作实行量化管理的战略决策，充分发挥各级、各类人员的工作职能作用，加强工作责任心，使安全保卫工作程序化、规范化、标准化、数据化、质量化，确保目标的实现。在高度分散、情况复杂、管理人员偏少的情况下，只有通过科学的量化管理，才能实现目标。
二、量化管理的设想
安全保卫工作不同于意识形态和其它工作，实际性极强，来不得半点虚假和侥幸，但由于事故的偶然性和随机性非常大，不是所有的违章都会出现事故，致使一些人长期形成了一个固定的错误思想和行为，存在一种安全工作撞大运，赌好运的侥幸心理状态。安全保卫工作应当如何规范开展，才能达到安全健康的目的，这个问题长期困扰着各级领导和担任保卫工作的人们。经过多年的实践、探索、研究、总结、交流和论证，也积累了许多经验，从中完善了一套切实可行的控制事故的方法，那就是国家、政府的安全法规、质量标准和各单位的规章制度。但这些用鲜血和生命换来的法规、制度在贯彻落实、执行过程中，却不尽如人意。总有一些人弄虚作假，投机取巧地执行，全国各地重大恶性事故连续不断，文博单位的恶性事故也时有发生。究其原因，归纳总结的结果就是缺乏科学落实安全法规的一把尺子和一种检验执行标准的衡器的运行软件工具。这个运行的软件工具就是安全保卫工作的量化管理。在管理工作中有了量的概念、有了规范的标准后，给人们的感觉就是真实的、直观实际的，这样就使人们的工作干得有劲头、有奔头，从而保证工作质量和标准，这个管理标准就是工作目标，也是考核、评价工作态度、工作标准和力度的衡量器。
量化管理是根据工程量的原理设计而成，是以数字为基础，对关键的决策及操作流程，实行标准化操作的管理模式。其中的各个部份互相关联，相互制约，共同组成一个有机的整体，使各项管理系统像一部精密的机器有效的动作。标志着工作管理的先进性，是现代管理的终极模式，是一种基于实际工作研究和调研数据做出工作量化的科学管理思想，它覆盖了管理领域的多个关键命题。然而，量化管理法是指在对下属布置工作任务时，将工作任务及要求以量化的形式提出来，并使之涵盖工作的全过程的一种细致的管理方法，它主要包括三个方面的要素，即，时量、数量、质量。什么是安全工作的量化管理呢？就是将安全工作都化解为能够以量的形式表现的细部。
针对我们博物馆、纪念馆高度分散的特点，保卫处（景区管理办公室）的装备现状，结合联线党委对安全保卫工作的具体要求及目标，安全保卫工作的量化管理我们应该怎样推行呢？就此谈谈一点肤浅的看法：
（一）组织机构合理化是推行量化管理的前提
组织机构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；红岩联线保卫处（景区管理办公室）的组织机构应该怎样设置、人员数量如何编制最为合适呢？根据地理条件、工作职能，国家人事政策和博物馆条例规定，其组织结构、人员数量应该为：（见附表）
在进行组织任务分解时，由单位的战略规划，导出处室的年度工作目标，处室根据年度目标进行专业分类明确各科的具体任务。再将任务细化到各个岗位，并明确职责，根据职责制定完成任务的保障措施及规定，通过工作任务流程标准形成标准操作规范，后进行岗位责任考核，对完成的数量、质量进行评价，按完成任务的数、质量进行二次分配（见组织设计流程图）
其任务分解的组织程序为：
（二）工作时量是量化管理的基础
完成任何工作任务都需要时间，在工作量化管理中，确定工作时间，要根据任务的性质、难易程度、周期而准确计算，时间短了任务难以完成，时间长了工作量就达不到饱和，就会造成人力资源浪费，就会使量化管理流于形势，我们在这次拟制工作量化管理时，对各项工作的各个环节都准确地计算了时间。如在巡逻检查中，根据责任区域的大小，巡视路线的距离，要达到工作的目的，需巡视的次数等都做出了具体规定（见下图）
（三）工作数量是量化管理的具体体现
在工作量化管理中，完成工作的数量是衡量每个工作人员责任心强弱、能力高低的依据。我们在拟定方案时，把各级、各类人员，担任的各项工作都化解为量的形式来体现。
如：处长量化标准
1、每周一8：30、每周五16：00召开处务会，安排本周工作和小结本周工作情况；
2、每天辖区巡逻、巡视、检查各岗位履行职责情况不少于1次，及时总结、纠正存在的问题；
3、收集整理月量化管理情况，拟制月工作计划，并根据完成任务实绩合理进行二次分配；
4、每年读1-2本书，完成1个成果；
5、每月撰写各类论文或工作经验总结文章一篇，并在红岩联线以上刊物发表。
内保科科长量化标准
1、每日辖区内巡视检查不少于2次（主要检查本科人员、保安岗位职责履行情况）；
2、每周对各主要景点公共安全情况检查不少于2次，一般景点不少于1次；
3、直接参与各类纠纷、矛盾的调解处理，并将资料整理存档；
4、每年进行不少于2次的公共安全演习；
5、每年至少要读1本书，完成1次课题研究；
6、每季度撰写各类论文或工作经验总结文章一篇，并在红岩联线以上刊物发表；
内保干事量化标准
1、每日对责任区内各景点安全检查不少于1次，巡视时间不少于6小时；
2、对责任区内安全工作情况进行半月分析总结，并对工作提出合理的建议和改进措施，同时上报；
3、协助科长搞好每年进行不低于2次的公共安全演习；
4、直接调解处理责任区域内出现的纠纷矛盾，并将情况上报；
5、每年至少要读1本书，完成1次课题研究；
6、每季度撰写各类论文或工作经验总结文章一篇，并在红岩联线以上刊物发表。
在规定工作数量的同时我们还充分考虑了完成任务对象的层次，工作任务周期等综合因素。如：撰写文章并发表在联线以上刊物发表的数量，规定处长每月撰写1篇，科长每季度撰写1篇，职工每半年1篇。从而使量化能够切实落实到实处，并能杜绝由此引起的不和谐因素。
（四）工作程序标准化是量化管理的核心
量化管理首先要确定标准工作任务或工作目标，然后进行细化、具体化，并逐项量化，程序标准化，在管理公平性的基础上，针对具体的管理对象和管理内容制定出标准的工作程序，并对各个程序中各个步骤和环节的重要程度分别赋予相应的权重。我们在拟定方案中，根据安全工作目标，在具体化、细化的基础上，制定了安全工作流程，使开展的工作按照相应的法律、法规要求，按标准的程序正常进行。在此基础上，还制定了各类人员的日工作流程，使每个职工每天工作按照统一的布暑，规范的标准程序，在规定的时间内完成当日工作任务。
（五）规定、制度的可操作性是量化管理的保障
没有规矩，就不成方圆，要干好工作、完成任务、达到目标，没有切实可行的规章、制度的保障是不可能的，切合实际的、可操作性的规章、制度在量化管理工作中就显得更为重要。在制度的执行中，要相互监督，切保规定、制度的落实。根据安全工作量化管理需要，结合联线的具体实际，我们制定了景区管理制度、安全管理制度、消防安全管理制度、文物巡视制度、用火用电管理制度、停车场管理制度、公共突发事件应急预案等。为使量化管理在安全工作的全面落实，在内部工作中制定了各种工作考核细则。并将规定、制度贯穿于整个工作过程中，为完成工作目标起到有力的保障作用。
（六）按劳取酬是促进工作量化管理的动力
按劳取酬是量化管理对工作任务、工作程序、工作质量等全面进行准确量化的目的之一，就是根据量化结果实行按劳取酬。把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的，对按质、保量完成任务产生强大的动力。为奖勤罚懒、激励先进、推动后进，我们制定了各岗位评分考核细则，将安全保卫工作分解为：遵守劳动纪律、内保安全、消防安全、车场管理、案件处理、巡视检查、档案资料建立7个大项，38个细目，每个细目赋予合理的分值，作为完成任务、质和量的考核依据。分配时，除保留档案工资外，其余报酬按考核结果进行二次分配。
三、量化管理要研究解决的几个问题
（一）量化管理的监督执行工作。再好的制度、方法、措施，如果不去严格实施就是一纸空文，毫无作用，只有做好监督工作，执行制度才有力度。量化管理中，监督工作是管理成败的关键之一，要做好监督工作，就要研究解决监督机制的切实可行和可操作性；就要研究解决实践中切实得到执行和对监督工作也进行监督的措施。
（二）按劳取酬。在量化管理中，报酬的差额化可以提高工作积极性，但是过于强调物质激励，就会导致人们急功近利，还会导致内部人际关系紧张的状况，由此要研究解决职工树立正确的价值观和荣誉观。
（三）制度的执行。在执行中严格实施制度措施，赏罚要分明，不能出现双重标准的情况，更不允许出现难得糊涂的情况，从而要研究解决对职工的法纪、制度观念和加强责任心、事业心教育的内容和方法。
（四）规定制度的转换。制度、规定是随着任务的性质和目的变化而变化，由此要研究解决适时制定适合任务转换的、合理的、科学的量化管理制度。
量化管理是实现红岩联线总目标的重要手段
【作者：红岩联线监察（审计）处】【来源：红岩联线】【阅读次数：604】
演讲人：红岩联线监察（审计）处任德刚
作为公益性事业单位的博物馆如何履行好社会职能，不断满足人民群众日益增长的文化、精神需求？如何贯彻落实党的十七大提出的社会主义文化大发展、大繁荣，应对全面免费开放的战略机遇和历史挑战？在改革大潮中如何更好地发挥自身优势，不断创新，锐意进取，不断超越自己，做强做大？如何实现把红岩联线建设成为全国最具有吸引力的爱国主义教育基地、最具有参观价值的红色旅游景区的总体目标？红岩联线党委居安思危、高瞻远瞩，在2008年新年伊始就提出 “量化管理、人才培养、研究开发”12字经营管理方针。量化管理是实现红岩联线总体目标的重要手段。
一、什么是量化管理
在弄清楚量化管理之前，首先要弄清楚什么是量化？
所谓量化是个物理概念，就是把经过抽样得到的瞬时值将其幅度离散，即用一组规定的电平，把瞬时抽样值用最接近的电平值来表示。量化在实际工作中主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，影响工作。时量、数量、质量三要素中最难把控的是质量，而质量是三要素的核心。不同的工作有不同的质量要求，有不同的标准。例如，在服务行业中都会提到微笑服务，但微笑是个模糊概念，不同的人对微笑有不同的看法和认识，就会有不同的标准。世界最大超市沃尔玛提出微笑的标准是：微笑要露出8颗牙齿；在餐饮业都会提到卖品要保持新鲜，那什么是保持新鲜呢？肯德基对薯条的标准是：薯条炸出后10分钟没有卖出就倒掉。这就是标准，就是质量，就是量化。
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，本质上讲管理就是一门通过别人完成任务的艺术。
量化管理是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。
二、为什么要实行量化管理
量化管理是针对博物馆的工作性质，为提高工作服务质量、提高工作效率、强化工作责任而实行的重要管理手段。
红岩联线通过“整合资源、研究开发、市场运作、联点成线”，现已形成以红岩革命纪念馆、歌乐山革命纪念馆为龙头，以陈独秀、郭沫若旧居等10个分馆为枢纽，以15个区县红岩文化站为基点的联点成线博物馆群和爱国主义教育基地的正厅级事业单位。为实现红岩联线总体目标，需要联线15个处室，400多名职工长期不懈地努力，需要将联线的总体目标分解转换成为各个处室的目标，再将各处室的目标分解转换成为每个职工的目标。职工为实现其目标，就需要将各项工作分解、细化，制定出各项工作具体的量化指标。通过量化管理，真实、客观、全面地反映出每位职工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩，真正做到责、权、利相统一，调动广大职工工作的积极性和创造性。人尽其才，物尽其用，以实现联线的总体目标。
三、怎样实行量化管理
（一）统一思想，提高认识
今年年初，联线4次组织党员、干部会和职工大会，学习馆长《2008年应对全面免费开放，提高“软实力”的计划方案报告》。馆长在《报告》中就联线实行量化管理的历史背景、目的、部门及各类人员职责、措施及分配体系等方面作了重要论述。各处室用了一周时间组织人员进行了学习、讨论。联线对处级干部进行了考试并根据考试情况又用了三天时间分成四个组，组织处长们进一步学习讨论，尔后又进行了第二次考试。经过近一个月时间分部门、分层次不断的学习、讨论、考试，各类人员特别是处级干部对量化管理有了深刻的认识，统一了思想。有14名职工还在红岩网站上发表了文章，从不同侧面对量化管理提出了自己的看法和见解，点击率为300多人次。9月份，联线用15天时间，组织各处室负责人集中学习讨论，制定方案。联线还出资就量化管理请职工在红岩网站上献计献策、组织演讲比赛。通过以上活动的开展，统一了职工的思想，提高了认识。但要使每位职工都清楚自己每项工作的量化指标并付之以行动，仍需要不断地学习、宣传、教育。
（二）各处室制定切实可行的量化指标
各处室要结合处室的工作目标、职责，将每项工作细化，制定出各个岗位的量化指标，明确责、权、利。指标要具体，要有可操作性。
（三）加强监督检查
为使量化管理落到实处，达到预期目的，必须对量化管理开展情况进行有效地督促、检查、考评。量化管理实行分级管理、分级负责的原则。采取主管领导对分管领导，分管领导对处长，处长对科长，科长对职工的工作进行监督检查的自上而下的方式和职工向科长，科长向处长，处长向分管理领导，分管领导向主管领导负责并汇报工作的自下而上的模式进行。联线对量化管理的考评按照：各处（科）室、所属单位自查，人事处、监察（审计）处抽查和主任对分管处室考评相结合的办法实施，每月进行一次综合考核，并将考核情况与奖金挂钩。
各处（科）室负责人对本处（科）室及其员工当天、本周、本月量化情况进行检查并作出评定；人事处、监察（审计）处每周不少于一次对各处（科）室目标责任制、职责及各类人员岗位职责、工作量化落实情况、遵章守纪情况，特别是免费开放后，为观众服务的思想、理念、态度、方式、手段、措施等转变情况进行抽查。每月26日，各处室将本月工作小结和下月工作计划及职工量化表审核汇总后报监察（审计）处。监察（审计）处将各处室本月工作小结、下月工作计划报送其分管领导签署意见。每月月底，监察（审计）处将各处室量化管理自查情况及目标责任制、上月工作计划、本月工作小结和联线党委会、主任办公会、主任交办工作的完成情况，人事处、监察（审计）处抽查情况和分管领导对各处室考评的意见等情况进行综合，根据《红岩联线内部管理手册》的有关规定拟定出《红岩联线本月量化管理的意见书》，报送联线党委。党委审议后，按《内部管理手册》的有关规定进行奖惩。各处室根据各岗位量化指标，客观、全面地考评职工的工作绩效，将绩效真实的与其薪酬挂钩，实行处室奖金的二次分配。
四、量化管理的思考
量化管理是个系统工程，是时量、数量、质量、管理的统一体，是反映职工工作绩效的有力手段，是靠数据决策、说话的客观反映。但管理绝不是领导者的专利，人人都能参与管理。每位职工既是联线财富的创造者，又是联线财富的享受者。首先是要提高认识。“你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你”。每个职工都是被管理者，也都是管理者。要在思想上、认识上、情感上想清、想透量化管理，行动上才能同联线党委的部署保持高度一致。只要认真履行职责，勤奋工作就不怕量化，就不怕管理。其次是各处室要细化各类人员岗位职责，制定出可操作性的量化指标，按照“时量”、“数量”、“质量”三把尺子检查各岗位人员的工作绩效，通过工作绩效与薪酬挂钩，真正做到多劳多得。第三，量化管理根本落脚点是在各处室，各级干部要切实履行职责，认真安排、布置、检查各类人员工作，大胆管理。联线及各处室要建立量化管理考评体系，对各处室、所属职工量化情况作出真实、全面、客观的评价，切实与其薪酬挂钩。最后，量化管理不是灵丹妙药，不能解决一切问题。在强化量化管理的基础上，切不可忽视耐心细致的政治思想工作。理清情绪，化解矛盾，鼓舞士气仍很重要。管理应多采取激励机制，要肯定职工的工作，要修改完善联线内部管理手册，多增加些奖励内容。奖励并不只是物质奖励，精神奖励同等重要。有时领导干部一个赞许的眼神、肯定的笑脸、亲切的交谈，都会使职工感到特别温暖，倍受鼓舞。
同志们，让我们上下同心，共同努力，勤奋工作，锐意进取，共创联线更美好的明天，联线的总体目标一定能够实现。
量化管理助联线腾飞
【作者：红岩联线文物保管部】【来源：红岩联线】【阅读次数：519】
演讲人：红岩联线文物保管部周祥猷
随着现代管理理念不断的深入发展，社会分工也越来越细，专业化程度也越来越高，事业单位企业化管理的时代已经到来。“怎样科学、合理、有说服力地进行绩效管理”问题也终于找到了答案，那就是进行“量化管理”。量化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它既是一种企业管理理念，也是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。量化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。它以一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时，有力地推动贯彻、落实。它要求每一个管理者都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等等。
利用“量化管理”进行科学绩效考核在企业已经屡试不爽，如火如荼地发展了起来，但是在机关特别是在文化事业单位，量化管理这个方法还鲜为人知。
红岩联线作为重庆文化体制改革的“排头兵”和“桥头堡”，走在了文化事业单位改革的前列。
在经过几十年筚路蓝缕的开拓后，在新的发展时期，红岩联线的发展已经步入了快车道，迎来了一个新的发展机遇。在这样一个时期，“坚持改革特色发展，不断改进和创新管理理念”已经成为了红岩联线的主题思想，因此“量化管理”理所当然地提上了议事日程。
推行量化管理，我们的工作，我们的管理就将在每一个步骤上都作到精心，每一个环节上达到精细，那么我们做的每一项工作都会是精品。在我们日常工作中，不仅要和同事团结合作、群策群力，更要主动、积极地和各方面及时有效地沟通。要多向领导请示，虚心接受同事的建议，相互交流学习，努力改进工作方法，提高服务质量和效益。认真做，才能把事情做对，用心做，才能把事情做好。量化管理、精细管理的时代已经到来，俗话说：细节决定成败。就拿我们文物保管部来说，在别人眼中我们的工作就是将档案管理好，对文物进行修修补补这么简单。其实则不然，文物保管部是基础性研究部门，是陈列展览的心脏，是观众的支撑点，而我们员工就是心脏里的血液，维持着心脏的寿命。作为文物保管部员工，细节更是不可忽略的，在工作中不细心，如果将人物生平事件搞错，历史人物混淆，轻者会导致展览的损失，重者可能会犯大错呀。所以说不管做什么事情，必须关注事物发展过程中的每一个细节的处理。所谓细节处理，我的理解就是，要从自身工作的每一个环节,每一道流程着手，通过抓好过程，导致好的结果；通过评价结果，不断修正过程，从而形成处理事务的良性循环。这也正如一位名人所说的那样：什么是不简单，把每一件简单的事情做好，就是不简单；什么是不平凡，能把每一件平凡的事情做好，这就是不平凡！
量化管理，即时量，数量和质量。三者相互依存，如同三维空间，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，能将“权、责、利”达到高度的统一，来促进激励的反作用力来提高工作效率，最终促成按时、保质、保量地完成工作任务，提升员工的执行力和团队精神。
量化管理的要求是“数据管理、科学管理、细节管理”，即科学地借助图表、数据、分析对比、工作流程、岗位职责、员工手册、操作规程的尽量规范与细化，来达到可量化分析、衡量的目的。而目前较为适用的量化管理的方法则是KPI法，即关键业绩指标考核法。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体；M代表可度量； A代表可实现；R代表现实性T代表有时限。
红岩联线在提出“整合资源、研究开发、联点成线”的总体目标和2008年“量化管理、研究开发、人才培养”的工作口号基础上，而今又提出了利用三年的时间在内部实行量化管理工作的标准具体要求，在文化事业单位改革的道路上，又唱响了一曲改革之歌。红岩人将在“工作管理数量化、研究开发市场化、队伍建设专业化、社会服务细节化、内部保障福利化”的大道上阔步前进。
现在主要围绕联线五化中的“工作管理数量化”来进行解析。
图解示例如下：
从上述图例，我们可以清楚的看到各目标、岗位职责、工作流程及操作规范，并以此为依据提取KPI指标。
所以我们要用积极的心态投入到我们的工作中，在岗位一分钟，我们就要做好六十秒，严格要求自己，始终树立红岩人主人翁精神。最后我要对大家说：联线是我家，服务靠大家。我要始终把“联线兴我荣，联线衰我耻”牢记在心中。只要我们大家为了红岩联线美好的未来，贡献出自己的一份力量，那么我们红岩联线将成为重庆文化事业单位改革上的一颗闪耀的明星，一道靓丽的风景线。
服务源于细节 细节决定成败
【作者：红岩联线游客接待中心】【来源：红岩联线】【阅读次数：1054】
演讲人：红岩联线游客接待中心邓涛
细节决定成败，成也细节,败也细节。什么是细节?我们可以形象比喻说,细节是转动链条上的扣环,是千里钢轨上的铆钉,是太空飞船上的螺丝„„
细节是工作中虽平淡却不可或缺的小事。在日常工作中,人们往往要重复做一些具体、琐碎、细小的事。而正是这样一些平淡的小事,却体现出工作水平和质量,甚至决定着事业的成败。正所谓“一树一菩提，一沙一世界”，每一件大事、每一个战略决策都是由若干个细小的调查、研究、分析、评估程序一步步定出来的，通过程序中各个细小的环节，对决策正确与否可见一斑。
今年3月28日全国的部分博物馆开始免费对社会开放，我馆也在此次免费之列。免费对于博物馆来说是一次挑战，同时更是一次机遇，时不待我，如何把握住这次机遇，在“免费不减服务”的原则上，我们怎样做到社会服务细节化？
一、首先要拓展红岩革命历史博物馆的服务类型，满足人民群众的多种需要
红岩革命历史博物馆不仅是爱国主义教育基地也是重庆著名的旅游景点，到重庆的人们，无论是出差办事，读书学习，走亲访友，还是旅游观光，只要有时间都会到渣滓洞、白公馆去看看，因此这就决定了我馆在服务层次上应该多方面的，全方位的服务。既要满足我馆的基本功能，还要在此基础上，完善其他方面的服务。我馆作为一个国家的公益性博物馆，国家拨款不可或缺，但关键还是我们要有生存、创新意识，想方设法把创新的活力激发出来。我馆要在保护文物原貌的基础上，在增大服务设施功能、开发纪念品、创新分配机制等方面做大做强我馆的文化产业。
增强我馆服务设施功能，更好地为观众服务
1）、自从免票以后，来我馆参观的观众明显增多，对于我馆的服务质量，硬件设施等方面是一个考验。由于我馆景点较为分散，游客来到我馆后如果没有车辆就需步行参观，针对这种情况我们在景区内增设了景点旅游车接送游客到各景点参观，在景点内有定时的免费讲解，为观众提供优质的讲解服务，同时还在各景点设置了观众休息处，观众可以在此免费取阅相关资料，免费饮水等，这些服务项目的开展受到了游客的一致好评。我们还充分运用多媒体展示、电子翻书、电脑触摸屏等现代化的高科技手段，工作人员正确地引导观众操作，提升了观众的参与性、互动性、知识性。
在景区内还增设了残疾人通道，方便残疾观众的参观。同时也增设了为老年观众准备的“爱心椅”，由于新开放的陈列馆参观路线较长，针对部分老年观众参观时会有腿吃力的情况，我们配备了“爱心椅”，老年观众可以坐着听讲解了。对于每一个观众我们要让他们有宾至如归的感受，让他们感受到我们的博物馆不仅仅是一个接受教育的场所，也有了一份家的温馨。
记得在8月22日下午3点左右，我们红岩魂陈列馆接待了一位特殊的观众，她就是在这次汶川大地震中获救的北川中学高二
（六）班学生李珊，在志愿者们的陪同下她来到了早已向往的歌乐山，虽然右腿已被截肢，但坐在轮椅上的这个小姑娘的眼神却透着坚强，在通过我们设置的残疾人无障碍通道后，她很顺利的进入了展厅，讲解员黎舒立即走上前为她进行义务讲解，当听到江姐、小箩卜头的感人事迹时，小李珊的眼里噙着泪花，讲解结束后，陈列馆职工还自发的赠送给小李珊一套红岩书籍，在留言簿上她深情地写道：这里的叔叔阿姨对我太好了，我很爱这里，我要向英烈们一样学会坚强。
其实每天的工作就是这样，平凡而有意义，在感动观众的同时，也感动着我们。
红岩魂陈列馆自七月份开馆以来，又多了一个新的工作项目——增设红岩书刊资料，红岩纪念品销售区，这是对我们参观接待部的全体工作人员的一次新的挑战，为此我们专门安排了四名同志专职作为销售组成员，在不断的实践中探索出了一条讲解与销售充分结合的新路子。无论是讲解员，还是管理人员每天都热情的接待来自祖国四面八方的观众，并且确立了一个理念“经营也是一种服务”。红岩书籍、红岩影碟、红岩纪念品的宣传、介绍及销售，进一步拓宽了红岩的外延文化，更好地为观众服务，通过一个多月实践，参观接待部的销售工作取得了较好的成绩。并且得到了观众的一致好评。
8月底，有位西南政法大学的姓蔡的同学，第一次从厦门来到重庆，到重庆后的第一个旅游点就是红岩魂陈列馆，由于小蔡是第一次离开父母，孤身一人来到陌生的重庆求学，在生活以及语言上很不适应，无法与学校的老师和同学沟通，她感到非常苦恼。于是，她找到了我们的工作人员，把自己在重庆的不适应向我们的工作人员倾述。我们主动与她学校的老师、班主任联系，把她的具体情况向老师说明，希望老师能够在生活上、学习上多关心她，也希望她早日适应新环境，投入到新的学习生活中。中午，我们为她打来可口的饭菜，与她共进午餐。后来，由于各种原因，小蔡要转学回厦门了，临行前，她和父亲又一次来到红岩魂陈列馆，她父亲向我们致以真诚的感谢，说我们“不是亲人，胜似亲人”。小蔡还在我们的书刊资料销售区一口气买了1200多元的红岩书籍、红岩文化衫、小萝卜头帽子、红岩雨伞等各种纪念品，她说要把这些东西带回厦门，送给她的同学和朋友，让红岩精神在厦门遍地开花，让红岩文化永远与自己同行。临别时，小蔡与我们的工作人员深情拥抱，依依惜别。她说，虽然只有短短的几天，但红岩人高尚的品德以及博大的胸怀，已让她深深难忘。
2）、此外我馆本着“免票不减服务”的原则，每天还在渣滓洞景区定时为观众提供情景剧表演，通过市场调查，发现观众对此很感兴趣，针对这种情况，我们可以利用新馆的地理优势，组建“红岩小剧场”，剧场可模拟监狱的场景，营造出阴森恐怖的氛围，剧场的工作人员身着民国时期的服饰为观众服务。小剧场每天定时为观众上演与红岩有关的情景剧，同时观众在观看演出的过程中，提供一些具有当地特色的小吃等。
3）、在景区内建立永久性邮局，为观众提供各种邮政服务。联线与重庆邮政合作，印刷与红岩有关的个性化邮票，从而达到“宣传出去”争取更多社会效益，扩大宣传面。同时为观众提供各种邮寄服务。
4）、每月利用两天的时间，为“馆长日”和“专家日”，具体时间根据馆长和专家的日程安排而定。“馆长日”和“专家日”具体的地点就设置在红岩魂陈列馆内，当天馆长、专家可以为观众解疑答惑，也可以为观众做专题式解说。
5）、在景区内设置“鲜花领取处”。到烈士墓参观祭扫的观众在此处排队免费领取鲜花（塑料花，可重复使用），提高了我们的服务质量，增强了我们的服务功能，取得较好的社会效益。
2、精益求精，无微不至，细节服务显真情
前段时间，我接待了一位因公出差到重庆的安徽观众，我在为他讲解小萝卜头的故事时，我发现她出奇的感动，当时我就觉得这个观众有些特别，果然，在她认真听完我的解说以后向我娓娓道来，她有一个和小萝卜头年龄相仿的孩子，也是8岁，由于家庭条件优越，孩子从小被爷爷奶奶宠坏了，非常的浪费，崭新的学习用具不喜欢就全部扔掉，今天她看了展览以后，想给自己的孩子带一套小萝卜头的纪念品，通过直观的纪念品教育孩子能像小萝卜头一样好好学习，热爱生活。于是我就带着这位家长来到了我们的纪念品销售区，这位观众选了一些关于小萝卜头的书刊还有小萝卜头的雕像，但他拿着这些东西的时候，突然对我说道，要是有一套小萝卜头当年用的学习用具的模型就好了，这样就能够更直观的让我的孩子知道现在的幸福生活来之不易，要好好的珍惜。观众走后，陈列馆又恢复了以往的平静，但是我的心里却久久的激动，是呀！要是有一套小萝卜头铅笔之类的学习用具这不是更好吗？于是我们将这种信息及时的与开发部的同志进行的交流，大家在一起争论，一起商议，你一言，我一语的讨论，终于设想出一种印有小萝卜头头像的铅笔，以此来满足不同观众对于纪念品的需要。一只小小的铅笔不仅是一件普通的纪念品，他更体现了红岩人对于细节的重视和追求，凝聚着红岩人对于观众的真情。
同时我们从这件事情上可以看出纪念品的开发，其实是一个博物馆，一个旅游景区一直都在探索的问题，一个好的纪念品，不仅可以让观众对纪念品产生浓厚的兴趣，更能够让观众对这个博物馆或者这个景点留下深刻的印象，同时也会在文博系统文化产业做大做强的道路上留下浓墨重彩的一笔。
红岩革命历史博物馆，根据自身的特色，在“红岩”文化上进行纪念品的创新，看似很难，但是我们在工作中对于一些细小事物的思考发现，对美好事物的向往，对自己感兴趣事物的探索是现在观众的一个共同心理。当今博物馆不再只是单纯的让观众接受教育，博物馆更需要的是为他们提供一个集教育、休闲、娱乐于一体的多元化、多功能的场所，最大限度地满足游客的各种需求。因此只要我们注意细节，精益求精把握住观众的心理和观众感兴趣的方面，对于“红岩”纪念品的开发也就不是难事。
回顾我们红岩联线所走过的路，有艰辛也有喜悦，有成功也有过失败，我们也知道在发展的道路上不可能一帆风顺，更不可能一蹴而就。此时此刻，我不由得我联想到闻一多先生说过的一句话：“莫问收获，但问耕耘！”，实践证明没有永远的特色，只有不断的创新，红岩人在这片红岩的沃土上默默地耕耘，用自己的实际行动走出了一条红岩革命历史博物馆社会服务细节化的崭新之路，细节决定着事业的成败，优秀的服务品质源于细节。我们坚信只要我们红岩人团结一致，齐心协力，春风化雨，细致入微，红岩联线的事业将会迎来一次又一次的高潮，红岩联线的文化产业将会迎来又一个明媚灿烂的春天！
研究产生成果 开发形成产品 市场获取利益
【作者：红岩联线游客接待中心】【来源：红岩联线】【阅读次数：682】
演讲人：红岩联线游客接待中心卢叶
一直以来，“量化管理”这四个字在我们的日常工作中出现的频率之高，使用的次数之多，影响的范围之广，联线的各位同仁对这四个字可以说是耳熟能详，但是，大家讨论得最多的却是：到底什么叫量化管理，管理如何量化？在此，我将以一个形象的对比来阐释量化管理这个抽象的概念。首先，我们来看看农民与工人在生产模式上的不同:一个农民是如何生产出粮食的呢?一般来说是耕地、播种、施肥、护理直到收割，全部的过程几乎可以由一个人独立完成；而一个工人要让他生产出一个产品来，往往必须与其他工人一起协作才能完成。比如一辆汽车的生产，是几十甚至上百人协作完成的结果，而一个工人只是这一系列工作中的一个环节罢了，在这个小例子中，农民看似是一个“全才”，他可以一个人掌握农业生产的每个环节，但是一个农民最多可以种十亩、几十亩田地,其创造的财富或价值按钱来计算，不过几千到万元之间；而一个工厂的工人团队看似每个人只能生产一个部件，而聚合起来却可以生产出几千辆汽车，其创造的价值是几十个农民的几百、几千甚至上万倍。而一个单位的发展过程也往往都是从一个农民的运作方式向着工人的生产模式过渡。那么工人的生产模式是什么样的呢？众所周知，一个汽车的生产线中各个环节都有自己的生产操作标准与要求，只有每个环节、每个部件都符合标准，最终的产品才能符合要求，而这些标准往往是一些参数。如果我们将单位的发展与管理也比作一辆汽车的生产，而各个部门、各个岗位就犹如生产线上的不同工位，那么对“量化管理”的含义就应该有了一个大概的理解。总的来说，量化管理就是指在布置工作时将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。
量化主要包括三个方面的要素，即时量、数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量；“质量”是指完成工作的标准，这三者相互依存，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，使量化管理或空洞无力，或流于形式。
今年，红岩联线为了强化量化管理提出了五项原则，即：工作管理数量化、研究开发市场化、队伍建设专业化、社会服务细节化、内部保障福利化。而在当前形势下的文化体制改革中，被提得最多的就是文化产业的发展。文化产业如何发展？一言以蔽之，研究开发市场化是文化产业发展的题中之义，是文化体制改革的当务之急，也是单位量化管理的必由之路。
谈到研究开发市场化，首先要谈的则是研究开发，其次才是市场化。因为市场化是以研究开发出的产品或成果为物质载体，是以研究开发为前提和基础的。那么如何才能搞好研究开发呢？
首先，我们要清楚的认识到文化资源在研究开发中通常会遇到的几个问题。
一是对资源优势认识的偏颇。红岩精神是民族文化的聚宝盆，是文化资源的富矿、金矿，这是我们发展文化产业，搞好研究开发的一个优势。但文化资源优势并不会天然地转变为产业优势和市场竞争力，这个转化过程需要创意的支撑，现代化生产技术的支撑，这就需要我们在研究开发上发扬“钉子精神”，找准点，下苦工。如果我们不能把握住文化资源的非独占性特点，一味强调资源优势，而不采取积极有效的方式加以整合和开发，这种优势就极容易被别人利用，并且会随着宣传力度的加大而更加一览无遗地呈现在世人面前，为别人的异地开发提供更多的机会和可能，从而造成资源的严重流失，最终使优势变成劣势。
二是资源开发的盲目性。在面对文化资源开发问题的时候，我们一定要清醒地认识到，并不是所有的文化资源都是我们进行研究开发的对象。比如，一件单纯的文物、一些没有现实意义的历史事件以及部分名人、烈士等等，它们所承载的更多是一种形象价值、宣传价值、教化价值，难以转化为具体的包含着经济价值的文化产品。如果我们盲目的把资源进行开发，其结果是得不偿失，不但造成了人力、物力、财力的浪费，而且在很大程度上对文化资源造成了破坏，更为严重的是大大挫伤了我们发展文化产业的积极性。
三是低效的粗放开发。红岩精神比起“三峡精神”、“黔江精神”、“抗震救灾”精神无疑是重庆文化资源的富矿，尤其是红岩小说、红岩魂系列产品的对外影响力令人艳羡。红岩联线目前走的是资源依赖型的老路，把展演录制成光盘销售，把文字资料重复性的出书，在缺乏现代化生产技术和手段，创意能力不足的条件下，由此而生产出来的文化产品多属附加值较低的初级产品，必然要浪费、埋没一些市场潜质极高的文化资源，并且还很有可能失去再度开发的机会。因此，对一些市场价值较高的文化资源，宁可等机会和条件成熟时再加以开发，也决不能贪图一时的蝇头小利而急于求成、粗放开发。
面对上诉问题，我们要找到正确的方法有效的应对，才能更好的进行红岩史料的研究开发。因此，我们要把握好以下四个方面：
第一，研究开发的目的性。研究开发的目的一定要明确，其关键是研究开发目标的定位。研究开发目标的定位至关重要，它关系到研究开发的起点，关系到研究开发的价值取向，可以说，这是搞好研究开发的根本。
第二，研究开发的计划性。做研究开发，必须按计划行事，千万不能跟着感觉走，什么时候做哪一步，应该达到什么样的目的，计划性要非常强。
第三，研究开发的科学性。科学性是研究开发的生命，主要表现在两个方面：一是理论基础要扎实。具体而言，我们搞红岩方面的研究开发，是一个人、一件事、一封信或者是某个比较庞杂的课题，该用什么理论来指导、什么史料来支撑，都要做到心中有数，一定要贴切，不要把理论与史料作标签，进行简单的堆砌，只有运用的理论贴切，相关的史料充分才能使研究开发的理论基础扎实。二是要用恰当的科学研究方法。搞研究开发时通常要用到个案研究法、比较研究法、观察法、文献法、调查法等等，我们可以广泛的选用，但是一定要运用得当。
第四，研究开发的探索性。红岩的研究开发主要包括“理论研究”即对历史的研究，揭露当时的历史，让人们了解历史，着眼于知识层面；“应用研究”即怎么把红岩精神运用到生产生活中，用崇高的精神教育人、鼓舞人，着眼于实践层面；“发散性研究”即把前面两项研究成果通过多种形式再现，并与时代的各方热点挂钩，形成品牌。无论哪类研究都侧重于对未知规律的探讨，都具有一定的探索性。
接下来，我们要谈的则是市场化。研究开发的最终目的是将成果和产品推向市场，以市场为标准，以消费者为导向来评价研究开发的成败，及时纠正研究开发过程中的偏差，那么怎样才能把研究成果成功地推向市场呢？
要把我们的成果推向市场就必须进行对外营销，由于我们的产品不同于传统意义上的物质产品，所以在营销上我们要充分的认识到文化产品自身的特色，运用文化产品所特有的营销策略。受文化产品自身特性的影响，文化产品的营销与物质产品相比具有自己的特点，但它同样要与其目标顾客的需求和产品的定位相适应，使营销策略在产品、收益、渠道和促销这四个方面相互协调，共同发挥作用。
首先来看产品方面。一是突出产品的差异化。随着经济的发展和市场集中度的提高，文化产品的差异化程度正在不断加大。对于红岩联线文化产品的差异化来说，最根本的是突出红岩精神。我们可以通过挖掘、开发和宣传典型的红岩人物形成影视剧、话剧、歌剧、以其形象问蓝本的旅游商品来实现差异化，树立自身的品牌形象。二是提高文化产品的科技水平，促进文化产品创新。我们在突出红岩精神的基础上，跟上时代发展的步伐，充分学习和利用各种先进的技术和管理、运营经验，努力促进文化产品创新，跳出“红岩做红岩”，用红岩的品牌效应做其他工作。三是加强文化服务。不仅应根据顾客的需求提供相应的文化产品，同时还应为顾客提供个性化服务，以保持与顾客的良好关系。
其次，再看收益方面。由于文化产品具有市场性和非市场性两方面的特征，而且效用和价值难以确定，所以，其价格就有可能与成本发生偏离。比如，一个博物馆，主要考虑的是如何能为更多的人提供观赏的机会，它的定价有可能会低于成本，这就需要我们通过其他服务来弥补成本之间的差距，比如餐饮服务、纪念品销售、影视服务等等。因此，文化产品不应根据它的制作成本而应根据其需求导向来定价。再次，来看渠道方面。强大的传播渠道对于文化产品迅速而广泛地被公众认知和支持是非常必要的。对于红岩联线而言，一方面应通过直销、代理、合作经销等多种方式，迅速扩大文化产品传播的渠道网络；另一方面，应理顺自身的传播渠道，整合渠道资源，使各个渠道能够相互协调配合。同时，应加强渠道网络的管理，注意版权的保护。
最后，来看促销方面。与普通物质产品的促销不同，文化产品的广告、人员推销、公共关系等沟通促销手段与文化产品本身是一种相辅相成的关系。一方面，广告等沟通促销手段实际上是文化产品的一种表现形式，可以体现出文化产品的特点和风格；另一方面，广告等沟通促销手段可以比文化产品本身更广泛和迅速地送达给目标顾客，在文化产品推出之前就帮助其树立形象，并在文化产品推出后不断强化其市场定位和产品形象。
以上，我们分别对研究开发和市场化两个方面进行了深入的分析，但最终我们应当清楚地认识到，这二者只有结合起来，相辅相成才能发挥出最大的功效，为红岩联线提出的五项量化管理原则的其他四化服务。亚当·斯密在《国富论》中曾经写道：“消费为一切生产的唯一目的，销售情况如何，可以决定生产事业的命脉”。因此在我们系统性的分析完研究开发与市场化的问题后，我们要回过头仔细的探讨这两者的有机结合，因为研究开发是我们的生产，而市场化就是怎么适应消费。
是先有鸡还是先有蛋？这个古老的命题在今天我们谈研究开发市场化的时候同样存在,是先有市场呢，还是先有研究开发？传统的看法是因为先有了开门七件事的消费，然后才有柴米油盐酱醋茶的市场。这只是问题的一个方面，如果从另一面看,市场也可以由人创造。科学发明了电视,发明了家用电器,而后才有家电消费,才有家电市场。它们是相互影响的辩证关系。以辩证法为主导,就会有另一重天。
人类社会的基本矛盾,就是人类社会的需求与生产力所能提供之间的矛盾。人类社会的需求是无限的，然而生产力的发展却是滞后的,需求与生产力水平是相对的，需求会影响生产力,生产力也同样会影响消费。人们的需求能否形成消费市场，受着多种因素的制约。在这里我要讲一个小故事，“多年前，美国芝加哥一位名叫朱迪逊的人发明了拉链。虽然上了市，却没有多少人买它,难以形成市场。一位瑞典工程师改进了朱迪逊的设计，从此有了我们今天所说的这种拉链，然而当时还是没有多少人觉得拉链有多大用处。第一次世界大战期间，人们开始把拉链用于钱包、烟袋和手提包上。据说因为当时英国威尔士亲王穿了一条以拉链替代纽扣的裤子，这才使得拉链进入服装业并因此变得时髦起来。巴黎的著名时装设计师首次在女服设计中使用尼龙拉链。两年后，某部好莱坞电影中有一首歌唱到了拉链，这才使更多的人开始知道了拉链。二战期间，拉链在欧美开始大规模生产，年产三亿根以上。”无可置疑，产品是卖出来的，品牌是卖出来的，市场也是卖出来的。在寻找卖点、制造卖点的过程中逐步建构而成有效需求市场。我们搞研究开发就要坐得“冷板凳”，我们不能去等市场需要什么才去忙着开发什么，更不能觉得研究的成果不能变成经济利益便放弃，要知道文化直接以产品形式体现的毕竟是少数，我们在做文化研究的时候更多的是在进行量的积累，是为了质变在准备。说到底，只有一句话,等是会丢失市场的,只有引导与开导才会有新市场。
如果我们的研究开发市场化道路走好了，毕竟为其他“四化”起到良好的铺垫作用，最终达到共赢。因为研究开发市场化需要有专业的研究队伍、营销队伍，这离不开队伍建设专业化；需要有内部保障福利化，因为我们的相关人员需要有坚实的物质基础；需要有明确的工作目标、工作计划、有相应制度的规范，这不得不涉及到工作管理数量化；我们要通过我们现在已经有的对外服务平台展示、销售我们的文化产品那就必要要社会服务细节化的配合。“五化”是相辅相成的，非要把彼此分个高低，只会使我们的量化管理工作成为泡影，更会使我们这次演讲中大家的出谋划策成为一个泡影，因此还是要在统筹的高度上看待这“五化”，在整体系、可行性、持续性上面综合的评定研究开发市场市场化。只注重其一必将螳臂挡车。
在推进红岩联线的量化管理过程中，红岩人必然大有作为，我们也会遇到许多不可预知的困难。我们必须统一思想、坚定信心、理清思路、突出重点、抢抓机遇，不断提高红岩联线在全国公益性事业单位的综合实力。红岩联线要坚持科学发展观，以发展为主题，以改革为动力，以体制机制创新为重点，以创造更多更好适应人民群众需求的精神文化产品为目标，在改革中提高我们的运行能力、积极探索纪念馆发展的新路子，在红色旅游中发展壮大我们的革命文物事业和文化产业，为把我国建设成为创新型国家，为创新发展红岩文化产业更加美好而努力奋斗。
细节决定成败
【作者：红岩联线后勤物管处】【来源：红岩联线】【阅读次数：575】
演讲人：红岩联线后勤物管处王岚
当我们平时在描述一些事的时候，往往喜欢使用一些感性色彩比较强烈的形容词，例如：“这个人长得真漂亮”，“这件衣服真好看”等等。其实，这都是比较主观的形容词，究竟有多“漂亮”和“多好看”，没有看到的人是不能十分详尽地感受的。在生活中这样的例子不胜枚举，好在“生活是美好、轻松的”，故而我们大可不必深究其中的底细。
然而工作的量化管理却不能太过于模糊。我们所说的量化管理，就是在安排工作时，将工作从时量、数量、质量三方面提出要求，使之涵盖工作全过程的一种管理。三者相互依存，如同在三维空间中，确定一个点的三个坐标，缺一不可，否则在工作的过程中必然会有偏差，影响工作质量。
为什么要实行量化管理？首先，我们回顾红岩联线的发展历程，不难清晰的看出：联线经历了从创业到守业再到创业的发展，在不同的发展阶段，采用的是不同的管理手段：80年代片区推行区域中心责任制，90年代实行目标责任管理，2000年实行全员聘用合同制管理，2004年开始整合两馆资源，组建了红岩联线，彻底改善文物资源利用不充分、研究力量分散等问题。在完善内部工作的同时，联线也不断在其他领域拓展，2007年联线新增了话剧、京剧两团的艺术资源，2008年，融入了原市委统战部所属的“特园”景区。红岩联线在二十余年的发展道路上，较好地达到了社会效益和经济效益的双丰收，并成功运用这一经验，将文物资源与旅游市场，艺术资源与演出市场有机的结合起来，以“抓效益求生存、搞创新求发展”的精神，将红岩联线带到了一个前所未有的新格局。
而联线发展到今天，要求的不再只是外延的扩大，更要求内功的积淀。2008年，联线提出了“量化管理、研究开发、人才培养”的工作口号，对于量化管理，又具体制定了‘工作管理数量化、研究开发市场化、队伍建设专业化、社会服务细节化、内部保障福利化’的五化原则。这是对内功积淀的一种要求，它标志着量化管理全面进入联线的内部管理体系，将发生改变的不仅仅是联线已持续多年的、惯常的决策模式，同时也将拓展我们的发展思路。实行量化管理，落实到后勤物管处，将工作的细节量化，从细节的根本出发，切实转变陈旧的工作方式，建立一种新的工作理念。
在《细节决定成败》一书中指出，中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。的确如此，毕竟，再雄伟的高山都是由细土堆积而成，再广阔的河流也是由细流汇聚而成，再大的事必须从小事做起，先做好每一件小事，大事才能顺利完成。“天生我才必有用”的自信固然大气，但结果往往是“千金散尽不复来”。后勤物管处作为红岩联线的后勤保障部门，也许有时我们的工作在大家看来比较琐碎、简单、不起眼，但我们更应该做好工作中的每一件事，在平凡的岗位中干出不平凡的事，当好联线的好管家、红管家。因此，我们更应该坚信：
注重细节管理：改变应付了事的工作态度，重燃对工作的热情。
注重细节管理：懂得要做什么，如何去做，又如何能做得更好。
注重细节管理：更好地反思过去、把握现在、开拓未来。
随着精神文明建设、爱国主义教育的不断加强，如何搞好“红色旅游”基础设施建设、如何为游客创造更优美的参观环境、如何保障水电工作安全运行，如何将物资资源利用最大化，如何让职工福利更完善，都要求我们在工作中，从规划到实施都认真精细，否则可能会因为某一个环节的疏忽而影响一件事、一项工作、甚至一个处室。
在这里，我想向大家讲述一个关于伦敦电话亭的故事。伦敦的电话亭非常出名，不仅给去过伦敦的人留下了深刻的印象，就连没去过伦敦的人也许都听说过。这些电话亭有的成为印刷在明信片上的景致，有的成为旅游纪念品、钥匙坠和儿童玩具的造型。电话的话筒线很长，从儿童到成人高度都适宜。它既是便民的设施，也是城市的一道风景。
一天早晨，一名游客无意中发现一个电话亭的玻璃破了，这种情景在伦敦很少看到，所以它显得格外醒目。可就在这个电话亭，一张同样醒目的告示牌也挂在上面：“玻璃破了，容易伤人。里面也冷，请换别处使用。”告示牌用的是从包装盒上拆剪下来的纸片，也许是出于附近居民之手。
过了大约十多分钟，电话亭上又换了另外一副告示牌，一块带有电话标志的有机玻璃板，上面工工整整地写着：“该电话亭正受理维修，预计需要三到四个小时，在此期间请换用附近其它电话亭，经检查附近所有电话亭均使用状况良好，带来不便，恳请谅解。”显然这是邮局所立的正式告示。
3个多小时后，如邮局告示牌所言，电话亭破损的玻璃已踪影全无，游客以为这件事已经结束了，但很快，又出现另一副告示牌：“已经修好，一切复原如初，请放心使用。”告示牌明显又是邮局的提醒。
这样一个小小的故事，仅仅只是电话亭的一块玻璃，主管部门在的4个小时里细心及时的树立告示牌告知市民、游客，优质高效的实施维修，为使用者减少了不必要的麻烦，其中细节的注重，人性化的关怀尽显无遗。
这个故事告诉我们，细节的发现来自于用心。针对联线面积大、范围广、文物分散等具体情况，需要我们用心留意工作中的每一处细节，用心一一做好，将小事做细、将细事做透。我们应当主动走出去，定期巡视、发现问题、及时报告、及时解决。特别是在园林绿化与水电维修管理方面，以景区为中心，实行区域负责制，安排固定人员定岗负责管理，将随时检查与定期修护有机的结合起来。扎实的工作，用心的服务，以游客的满意为首要目标。
同时，面对基础建设、文物工程、园林绿化、专用设备维护等方面技术要求日益增高的现实，采用“走出去、请进来”的方法，与各类专业技术单位加强合作，走出去参观专业性强的建设工地、园林绿化示范单位；把专家请进来对我馆工程进行顾问指导，大力采用专家研讨会的形式，进行技术交流，把先进的专业技术手段与管理经验，融入到工程的质量管理中，使我们的量化管理、细节管理更加科学、有效。
在物资采购、管理方面，讲求对资产、资源利用的最大化。强化“请购单制度”各个环节，切实做到先查库再购买以及以旧换新；并熟悉请购、采买、入库、出库等环节，分析出联线物资采购的特点、问题，制定出更科学的采购计划，实现“常用物资分时段集团购买”与“适时需求请购单制度”相结合的模式，大大降低采购成本。同时加快库房电脑数据库系统的建设，更有效的提高库房管理水平。真正做到“降低成本”、“开源节流”。
一个单位要强大，需要调动广大职工的积极性、增强凝聚力，“五化”中还提出了“内部保障福利化”。作为内部保障的实施者，后勤物管处在联线的领导下，已经通过消费卡、小超市对原有的餐饮、劳保制度进行了一定的改革。但职工福利牵涉方方面面，工作细节也很多，如何更好的体现人性关怀？还需要我们用心思考、真情保障。希望在联线领导的继续关怀下，通过我们和其他职能部门创造性的工作，让同事们更切实的感觉到福利有保障、工作有心情。
为了家大业大的红岩联线，我们后勤物管处的每一名职工，都将以联线主人公的姿态对待工作中的每一个细节。严谨的工作态度、人性化的关怀、至善至美的服务是我们对联线的承诺；为了这片热爱的土地，我们有信心把它建设得更美好，将“红岩”精神、“红岩”文化发扬光大！能够成为新时代的“红岩人”，我们感到骄傲与自豪！
量化管理实践的科学性决定竞争性
【作者：红岩联线产业发展处】【来源：红岩联线】【阅读次数：410】
演讲人：红岩联线产业发展处金勇
在新的历史起点、新的发展阶段，红岩联线党委审时度势，高瞻远瞩，创造性地提出在全线推行量化管理，以抓住新机遇，迎接新挑战，适应新形势，完成新任务,实现新跨越的宏伟目标。
管理工作是一切社会活动的龙头，没有管理,社会将陷入混乱。管理理论与实践是随着人类历史的诞生而产生、社会的进步而发展，始于中国，而兴于西方。从管理发展历史看，它是随着文化模式、道德水准、社会制度和社会环境的变迁而不断发展的产物；它分为传统管理模式、科学管理模式和现代管理模式三个阶段。从管理实践看,市场化程度越高的国家和地区，管理越先进；竞争力越强、规模越大的企业，管理越现代、制度越完善。因此，红岩联线不断进行管理制度的创新和完善，正是遵循管理发展规律、坚持科学发展、顺应历史潮流的具体体现。
当前，我们的外部环境和内部结构都发生了巨大变化，形成了事业企业共存、文化艺术同在、形式多样、结构复杂的“复合体”。在这样一个庞大而复杂的单位中，如没有一套先进的管理制度，去谈发展、谈建设、谈竞争，只能是“梦中娶媳妇”！“一个单位、一个组织成败的关键在于管理”。因此，联线只有不断进行管理创新，制度建设，早日建立起科学的管理体系，完善的管理制度，坚持科学管理，才能实现文化“率先和加快”发展目标。
量化管理是商品经济的象征，是现代企业先进管理的标志和终极目标，它具有科学性、便利性、精细性和激励性四大特点。它的科学性在于三大要素的对立统一性，三者在一定条件下可以相互转化、相互作用；它的便利性在于便于用线性数学进行科学的统计、分析和研究；它的精细性在于对工作细化、量化、时化和质化；它的激励性在于它把工作业绩与工资福利紧密挂钩，有利于增强动力，激发活力，提高效率。如没有量化，我们就难以对事物作出准确的定性。
从联线的特殊性、复杂性和多样性看，量化管理将是最佳的管理模式，有利于促进红岩文化的大繁荣、大发展。但任何一种先进的管理模式，都有其局限性和缺失性。因此，只有坚持科学实践，合理应用，不断完善，不断创新，用其所长，避其不足，才能充分展现出它巨大的优越性和功效性，才能使管理出效率、出效益。因此，在量化管理中必须坚持科学实践，才能满足它的内外部要求，主要体现在以下四个方面：
一是量化管理必须遵循其规律性。量化管理是目前最先进、最系统、最科学的管理理论之一，内容丰富，科学性强，不进行深入地学习研究，就无法正确认识、准确把握和合理运用。它的三大要素相互依存、相互作用，缺一不可。时量是量化管理的前提，数量是基础，质量是关键，效率是目标；在实践中不能孤立地、简单地、片面地理解和运用其“量化”原理，而要把各要素有机结合，密切协同才能产生最大效应。“量化”不是简单的数字加减，也不是只重数量不求质效；而是通过对工作进行科学、准确地统计、分析和研究，得出具有价值的结论，为管理者的科学决策提供可靠依据和合理建议。反之，量化管理就只能是小孩儿玩的数字游戏。
二是量化管理要求因地制宜，因材施教。它与其他管理一样，有自己的适用范围与领域。因此，联线要根据各部门、各单位的性质、工种及岗位等的不同，采取不同的管理模式、管理方法和管理手段，不能一刀切，一个样。我认为，联线可在具有经营性和工作可量化的部门、单位各个公司、设计室、后勤物管处、网络技术处等实行以量化管理为主，以项目管理、营销管理、平衡计分卡模式、目标管理及岗位责任制管理为辅；相反在其他部门和单位则以岗位责任制管理为主，以目标管理、绩效管理、X和Y理论及量化管理为辅，真正实现管理实践科学化、合理化和效率化。在国际、国内大中型企业中，各自亦是以自身实际选择最佳模式，而不是千篇1律、万企同法。如在信息、建筑类行业，是以项目管理为主；而生产、制造类行业则以量化管理为主。
三是量化管理需要与其他制度有机融合。量化管理虽为现代最流行的管理模式，但由于它自身缺陷性，只有与项目管理等管理模式和人事、分配、奖励等制度有机融合，互为补充，才能形成一个完善的、系统的管理制度，才能提高管理的覆盖率和兼容性；才能彻底解决干多干少一个样、干好干坏无所谓、干与不干不在乎的问题。
四是管理实践要以人为本。管理不仅是一门学问，更是一门艺术。无论采用何种管理模式、何种方法、手段，都要坚持以人为本，不断解放和发展文化生产力，改善生产关系，最大限度地激发人的能动性和创造性，积极调动大家的工作激情和热情，使想干事的有机会，能干事的有平台，做出贡献的有位置，真正实现人尽其才，物尽其流。
由此可见，在量化管理中，只有坚持科学实践，遵循量化管理的规律才能弥补其不足，充分发挥其时、量、质的强大管理功效；才能确保产品的数量、质量和工作效率；有了数量、质量和效率，也就有了良好效益，有了好的效益也就加快了发展，从而也就增强了单位的软实力和竞争力。因此，量化管理实践的科学性决定了竞争力。
作为文化产业部门，我们将以此为契机，以量化管理为抓手，齐心协力，共谋发展，竭力推动文化产业大发展。力争做到“九个有”：即发展有规划，工作有计划，实施有方案，过程有监控，问题有分析，项目有创意，产品有特色，活动有影响，结果有效益；抓住一切有利因素，争取一切可能机会，抓好开发，搞好生产，加强营销，努力实现月月有产品、季季有作品、年年有精品，天天有收益，个个是股东，人人获大利的五大目标！
达尔文曾说：“最后存活下来的物种，既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的”。我相信，在联线党委的正确有力地领导下，在全体职工的奋发努力下，在红岩精神的强烈感召下，一定能探索出具有“红岩特色”的管理之路；一定能使联线的发展建设再创辉煌；一定能使我们最具魅力、最具特色、最具威力的“文化旗舰”，早日扬起耀眼的“红色”之帆，乘风破浪，勇往直前！
千斤重担有人挑 人人都有小目标
【作者：红岩联线党史研究部】【来源：红岩联线】【阅读次数：625】
千斤重担有人挑，人人都有小目标
——谈量化管理
演讲人：红岩联线党史研究部张正霞
在信息化和知识经济化的今天，改革开放的中国已扬帆驶入世界发展的大海，胡锦涛同志提出了科学的发展观，全国各行各业开始了深入贯彻学习科学发展观的行动。红岩联线是一个与时俱进的公共文化服务单位，在学习科学发展观中，率先提出“量化管理、研究开发、人才培养”的奋斗目标，深化内部改革，努力致力于“工作数量化、研究开发市场化、队伍建设专业化、社会服务细节化、内部保障福利化”的建设。在此，我想谈谈量化管理的问题。
一、什么是量化管理
量化管理是在目标清晰下，以数字为基础，对关键的决策点及操作流程实行标准化操作的管理模式。量化主要包括三个方面的要素，即时量、数量和质量。时量主要是指完成工作的时间量，数量是指完成工作的数量，质量是指完成工作的标准。请在今天下午三点钟完成会议纪要。这就是最简单的量化管理，在这句话中包含了时量、数量、质量的要求。
二、量化管理在实践中效果好
量化管理是人类社会追求平等、客观、公正的产物，它免去了许多人治的因素和繁文缛节，让操作变得简单。在现代化管理中，很多发达国家使用量化管理，中国也在尝试，且在实践中效果很好。主要表现在：
1、量化管理能有效地控制人力资源成本
一个高效的组织管理系统是由战略规划所设置的目标出发，进而由目标的分解决定项目，项目分解形成任务，然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及要完成任务对财务，技术和生产等的一系列所需支持的要求。从而把单位整体组织结构从一点通过层层分解将每个人的具体工作任务与单位整体目标有机的联系起来。同时每个任务也成为员工业绩考核的“基本单元”，近而解决了单位中奖勤罚懒这一关键手段的执行不利的问题。
2、量化管理能协调部门之间的沟通
我们都曾经遭遇这样的尴尬，跨部门的任务很难完成。各部门间彼此独立，互不影响考核和薪酬。如实行量化管理，运用“任务单”的管理工具就可解决这个问题了。当有任务时，给相关部门发一个在全单位通用的“任务单”。“任务单”无论到了哪个部门，它就意味着工作，意味着贡献，也意味着薪金。过去他得不到奖励，所以他会推出去。现在“任务单”本身就意味着对公司的贡献，公司会给他得到相应的回报。本部门的工作任务和其他部门的工作任务在计算时是一样的。那么，部门与部门之间就变成了互相配合，也加强了员工的积极性。
3、量化管理如仪表盘一样直观，具有客观性、公正性
人们历来“不患穷，而患不均”，公正、客观是我们孜孜追求的境界。量化管理如同仪表盘一样精细地记录着每个人的劳动，其记录具有客观性、公正性。高校学生管理常使用量化管理，而且取得很好效果。企业、公司实行量化管理避免了许多人治的麻烦，使管理变得直观，考核结果比较客观、公正。
总之，科学化管理最本质的管理即量化管理。但是，我们在进行量化管理时，也要看到其另一面。
三、硬币的另一面
事物都是一分为二的，如同硬币一样有两面性，量化管理模式亦是如此。
1、量化管理需要艰苦的细化、流程化的基础工作
量化管理是当今发达国家普遍采用的管理方案，我国的许多企业也将其作为薪酬考核的灵丹妙药，但又缺乏艰苦的细致化、流程化的基础工作，在实际工作中却事与愿违，不了了之。据报道，某地公安局加强对110出勤率的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。某图书馆在古籍修复工作中也曾经推行过量化管理，其结果是事与愿违。该馆规定修复员每人每月完成10叶的修复任务。有修复员就专挑只需换面订线的古籍，只花一周的时间就完成任务。有修复员就不管古籍破损情况，一律采用裱糊的修复方法，经她修复的古籍原来是一册的，反而变成两册了，破坏了古籍册卷的记录。如此的量化管理会有什么效果。
2、量化管理是人类发展中的下位管理
量化管理如仪表盘一样清楚地评估、考核员工，其绩效与薪酬密切联系，究其实质是胡萝卜加大棒的外在激励方式。美国著名的管理学家戴明认为过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。而内在激励是员工努力工作的重要驱动因素。因此，可以说量化管理是人类发展的下为管理模式。
量化管理如今被普遍视为现代管理的法宝，绩效考核的灵丹妙药，甚至有人说“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”其实成功的管理是没有定式的，需要我们在日常工作当中不断思考，努力探索，或许，这就正是管理实践的魅力所在。我们衷心希望通过量化管理和其他的管理模式共同促进联线事业的发展，形成千斤重担有人挑，人人都有小目标的新局面。
量化绩效管理体系设计与导入
目的：
采用量化手段，分析绩效驱动因素，识别和改进缺陷，设计关键绩效指标，控制绩效创造过程，促进企业整体绩效的提升。流程：
1、运用平衡计分卡，量化分析企业绩效，设计关键绩效指标（KPI）（1）量化分析财务绩效，提取关键财务指标（2）量化分析客户绩效，提取关键客户指标（3）量化分析流程绩效，提取关键流程指标
（4）量化分析学习与成长绩效，提取学习与成长关键指标
2、运用6西格玛方法设计绩效改进方案
（1）定义需要改进的绩效项目(Define)：通过财务分析和顾客需求分析，找出需要改进的关键绩效项目。
（2）量化衡量作为改进对象的绩效项目的现状(Measure)：通过指标设计，实现绩效项目和主要缺陷的可量化衡量。同时，为企业相关人员提供必要的基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
（3）对测量结果进行量化分析(Analyze)，探究导致绩效不佳的根本原因：运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出问题发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具，包括相关回归分析、方差分析、假设检验、各种图形分析工具等等。
（4）设计方案，并通过试验、仿真等手段，进行量化比较，确定最佳解决方案(Improve)。
（5）制定量化控制标准(Contr01)：通过一系列文件，将改进标准量化，并对相关人员进行培训，明确控制责任。
3、绩效考核方案制定
（1）在绩效分析和改进的基础上，设计量化的关键绩效指标（2）确定关键绩效指标的责任人（3）量化分配关键绩效指标权重（4）量化制定绩效指标的目标值（5）编写绩效考核制度（6）对相关人员进行培训 案例：
（1）案例1 A公司是一家家电制造企业。随着市场竞争的日益激化，公司降低成本的压力也越来越大。我们经过分析发现：该公司的出货时间是竞争对手的1.7倍，造成客户满意度降低，同时库存占用大，资金成本高。我们出货时间长的原因进行了统计分析，找出了主要原因，制定了对策，并进行了模拟实验后，选择制定了改进方案。公司采纳方案后，出货时间缩短到了原来的3/5。由此，顾客满意度提高了，成本降低了，公司的利润增加了。（2）案例2
中共湖南省委组织部文件湘组发〔2018〕6号————————★———————— 中共湖南省委组织部印发《关于推进党支部“五化”建设的意见》的通知各市州、县市区委组织部......
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