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基于团队的人力资源管理模式
现代人力资源管理经过几十年的发展，已经形成了一套完整的管理理念和管理技术。同时，它本身也处在不断的动态发展之中，其发展的动力源自于新的环境和新的工作方式所带来的挑战。
20世纪80年代中后期开始，伴随着席卷西方的企业再造风潮，企业组织和工作方式发生了深刻的变革，团队化的工作方式兴起，团队运作的质量被视为影响企业绩效和竞争能力的重要因素。
团队的兴起致使人力资源管理的理念和技术层面都面临着新的挑战，逐渐由以个人为基础的管理模式转向以团队为基础的管理模式，这一变革过程尚未完成，基于团队的人力资源管理模式尚处于发展之中。
一、人力资源管理体系
人力资源管理体系是由组织战略和人力资源战略出发，以组织和工作设计为基础，整合人力资源规划、人员招募与配置、员工培训与发展、绩效管理、报酬管理、员工关系所形成的一个完整系统。人力资源管理通过人员吸纳、维持、激励和发展四大功能，成为企业战略实现的有力支持者。
传统人力资源管理主要以组织中的个体为假设对象，或者说主要有组织和个体两个维度。伴随着工作方式的革新，团队成为第三个人力资源管理的维度，从而使得人力资源管理呈现出新的特征和趋势。
二、组织和工作设计
传统企业体制强调以职能制和事业部为主的正规化组织模式，内部指挥链呈现层级式、直线式和刚性特征，组织内的沟通以垂直型逐层沟通为主。在工作和职位设计上，强调以规范的职位说明书来界定职位的职责、任职资格、绩效标准。
在团队的工作方式下，组织变得更加扁平、灵活和富有弹性，矩阵制组织结构将被大量地运用。管理者由过去的“军官”转变为“交警”和“教练”。组织内的沟通以横向和网络式沟通为主。在职位设计上，精确描述的职位说明书被抛弃，而更加富有弹性的职级说明书（job-cla de ion）和角色说明书（role de ion）受到欢迎。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内的工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要成员间的“默契”与合作意识。从而，团队意识代替明确的职责关系成为团队的粘合剂。
三、人员招募
传统人力资源管理在人员招募中重视人的硬素质，即可测量的知识、技能等，企业希望得到的是能准确高效完成既定工作的“工作高手”。
在团队的工作方式下，决定团队和企业绩效的关键要素是整体性的团队能力。团队能力来自于每个成员能力，但不是简单的加和。团队成员的能力必须形成良好的结构，并且团队中必须有融洽的合作关系和工作氛围，即需要通过团队文化加以整合。仅仅单打独斗型的“工作高手”不能保证团队的高绩效，因此，在为团队甄选新成员时，不仅要重视可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如合作精神、沟通技能；既要考虑应聘者的知识、能力、个性，还要考虑他与团队其他成员能力、知识和个性的互补；既要重视能力的适合与否，更要重视文化的适合与否。
四、绩效管理
绩效管理是整个人力资源管理体系的枢纽，有三个功能：一，标杆或导向功能，即通过绩效标准的确立向员工表明“什么是组织期望的行为和结果”，从而引导员工的行为。二，评价和认可功能，即对员工的表现做出合理的评价和矫正，并运用于广泛的人事决策。三，发展和教练功能，即通过绩效管理的程序为员工实现高绩效提供反馈、辅导、支持和教练。
在团队的工作方式下，传统绩效管理体系至少要在两个方面做出变革：一，重视对既往绩效的评价，缺乏对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种测量手段，而不是管理工具；二，过于强调以个人绩效为基础，而且是可直接测量的业绩结果，可能会伤害团队合作。针对这两方面的缺陷，未来的绩效管理的重点将发生转移和调整：一，由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩，从而对员工能力和潜质的评价更加重要。二，由强调团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三，在评价要素中侧重团队导向的行为。其中，团队导向的行为包括七种，即支持行为、沟通行为、协调行为、反馈行为、监控行为、团队领导行为、团队认同行为。
从绩效管理的程序方法上，传统的绩效评价迷信直接上司评价下属的方式。在团队工作方式的背景下，出现了“内部客户”的概念，要求团队成员必须为团队中的伙伴提供价值以达到团队目标。因此，一种被称为360度绩效评价或立体式绩效评价的方法被广泛采用，360度评价把所有团队成员作为评价者，评价维度不仅包括个人的工作成果，还包括对团队中他人的支持行为。
绩效管理成为一个团队整合和发展的机制，从而真正回归到绩效评价的本旨。但是，批评者也指出，团队绩效评价方式在某种程度上割断了个人绩效与报酬的直接联系，可能会弱化约束和激励作用，甚而可能产生出“搭便车”行为，可能导致团队内人际关系复杂化等负面影响。
五、薪酬管理
传统的报酬管理与绩效管理一样受到了团队工作方式的巨大挑战。
由于工作安排更加灵活和富有弹性，目前被大多数企业采用的以工作评价为基础的职位等级薪酬制度受到挑战。同时，以传统绩效评价为基础的报酬计划，由于过度强调个人绩效，可能会损害团队合作。
但是，以团队为基础的报酬计划远没有像传统报酬管理模式那样成型。在美国Hay Group最近对248家机构所做的一项调查中显示，只有37%的组织对以团队为基础的薪资制度感到满意。
根据国内外先进企业的实践，团队报酬计划呈现出几种类型和特征：一，保持职位薪资体系作为基本的薪资模式，但是职位薪资宽带化（broad banding），原来狭长型的职位层级图变得扁平，而每一个职等对应的薪资区域更加狭长，团队内的职位一般只分布在少数几个职等上；二，采用技能薪资（skill-based compensation）模式，美国有超过50%企业采用或者部分采用了这种薪资模式，技能薪资模式侧重于对技能的评价和付酬，从而很好地适应了扁平化之后的组织模式，同时能够对团队成员形成持续性的发展激励；三，采用团队绩效奖励的报酬模式，浮动薪资以团队绩效为基础，建立个人报酬与团队业绩之间的直接联系，从而改进团队内部的协作；四，采用分权的报酬管理模式，即改变人力资源部集权管理报酬的模式，只是由人力资源部核定团队总体的业绩奖金的额度，并提供一套基本的程序原则，成员之间的奖金分配则交给团队自行决策。
行为科学的研究表明，规则对于人的行为具有引导和塑造功能，人力资源管理是企业内部最为重要的规则，员工在组织中的行为常常折射出组织规则的影子。成功地建设和运作一个团
队，必须对传统的人力资源管理加以重新审视，在理念和技术各层面上做出变革和创新，以有效地促进团队的整合和发展，提高团队的竞争能力。
团队薪酬难点在于“二次分配”。因为团队的本质在于协作，要区分队员绩效进行奖金的分配，困难重重。一是因为团队工作的interdependence，很难区分个人绩效，再者个人薪酬差距不利于合作
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