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走在国际市场上的戴尔
班级：市场营销(1)班
姓
名：
李
婧 学
号： 09602105
【摘要】
电脑销售总量增加，增长速度减慢中国的电脑市场经历了产业从辉煌进入低谷的过程。以最近六年中国的市场为例，可以看出：中国电脑市场销量呈上升趋势，但销售增长率逐年下降。
随着企业信息化、行业信息化的进一步深入，特别是政府、教育的采购，使商用市场销售增长迅速。电脑厂商针对不同行业和不同应用需求推出了“税务电脑”、“证券电脑”、“网吧电脑”等，对商用电脑进行了进一步市场细分。其中，以戴尔、惠普、宏基为代表的国外厂商在与国际化接轨进程中较快的金融、银行、电信等行业中占据较大优势；而以联想、清华同方、方正为代表的国内厂商在积累半年多后，逐渐进入国内中小企业、教育、政府等本土化应用需求特征明显的行业市场。再次，一直以低价在国外市场取胜的国内的电脑商们，也开始尝到了DELL这个超级低价杀手的威力：以直销闻名的DELL自1998年进入市场，总销量持续上升。DELL和HP等国外电脑企业的大举入侵，给国内电脑行业带来了极大冲击。在通过对戴尔企业的国家化道路的分析总结出一些中国企业走国际化道路的经验。
【关键词】直销模式
戴尔本土化、国际化
竞争策略
销售模式 国际化战略
一、戴尔的故事
戴尔电脑总部设在美国德克萨斯州奥斯登，戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
刚刚起步时戴尔采用的是直销模式，理念非常简单就是按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使其能够最有效和明确的了解客户要求，进而迅速做出回应。直销的模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让公司更好的理解客户的需求。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的地位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。直接销售模式的价值和影响力是世界性的。
1986年秋天，戴尔公司召开了一次头脑会议，确定了其国际化发展战略。形成三大原则，其中最后一点就是“要追求全球性的扩展”。品牌是戴尔国际化经营的旗帜。在开始进入英国市场时，戴尔是以打自己品牌为主，当时强调的不是“品牌”，而是所说要注意塑造戴尔直接销售模式的声誉。这样，通过向市场、向客户传播直接销售经营理念，使戴尔与传统的PC经营者“区隔”开来。在过去的10多年，戴尔以直接模式棒打全球市场，很少有失败的地方。即使原先被认为对手极为强大、消费者抵制心理极浓的日本市场，在戴尔进入后，也表现出惊人的成长性。
这说明，戴尔卖商业模式，其实是在卖直接模式的价值观。打造国际用户基础。戴尔国际化经营的实质是超越美国本土市场年容量的局限，通过向海外市场输出直接模式和戴尔文化，谋求可持续增长的空间和机会。
二、中国的戴尔
（一）威胁
1.内在因素
戴尔是世界PC界的大鳄，但在1998年，戴尔刚刚进入中国市场时，对中国人来说，戴尔只是突然在媒体上炒得沸沸扬扬，而在中国消费者的眼中只不过是一默默无闻的新生儿，爱用国货的中国人并没有给这个意气风发的龙头老大太多的关注。戴尔受到了中国人生活习惯的挑战。
2.外在因素
在整个PC界形成了以戴尔公司为首的直接销售定制集团；另外，以康柏、惠普、IB等公司为代表的传统厂商占据着分销世界。这种独一无二的品牌区隔迅速放大了戴尔。2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象一位风烛残年的企业。
（二）策略 1.本土化
中国国内市场有序开放，客观上使国外许多大企业看好这一潜力巨大、前景无限的市场，很多企业纷至沓来，戴尔就是其中的一家，戴尔来自与中国市场的外部。戴尔针对中国的国家政策、消费者的购买习惯、购买力以及对手的实力和潜在的威胁进行相应分析，制定出产品走本土化的销售策略。
戴尔的产品本土化销售策略换言之就是戴尔走国家化的道路过程。戴尔充分认识到中国国情和市场行情等因素，细致的把销售目标分为大公司账户（LCA）、优先账户部分（PAD）、家庭和小企业（HSB）四个等级，有重点、有针对性的进行市场推广。戴尔为了实现其产品本土化的销售策略，打开中国这一潜力巨大的国外市场，以直销著称的戴尔灵活的转变销售策略，推出“SMART”（速马）系列来开发中国的市场。
2.差异化
独一无二的品牌区隔迅速放大了戴尔，戴尔从不与竞争者硬拼，而善于针对对手的弱点确定国际化的经营策略，以增加自己的主动和优势。用户是戴尔在国际化经营中最想得到资源。
戴尔进入每一个海外市场，都要花时间研究这个国家的资源结构、电脑的需求主要在哪里、哪些市场是主要市场哪些是次要市场、如何让客户更好的认识戴尔模式、怎样凝聚客户和建立客户忠诚度等等。另外还要分析这个国家用户和美国市场用户的需求、习惯差异在哪里，戴尔怎样做才能凝聚到更多的客户。
为了拓展海外市场，戴尔执行人迈克尔说：“不能把使用英文的电脑卖到中国”；对德国人来说，他们不喜欢以电话来直接回应广告，觉得这样可能太直接。他们会用传真，索求进一步的信息，并留下姓名和电话号码，让戴尔的业务代表回应他们。戴尔要求所有业务部门，在不改变商业策略的前提下，尊重国外客户文化心理。
这里就体现了波特的三大竞争策略中的差异化的竞争策略，根据不同国家不同文化不同需求采用不同的市场策略这样才能在不同市场上占领一席之地。其实波特的另外两大竞争策略不仅是戴尔每一个企业都要采用的就是成本领先和聚集化管理策略，这三种策略综合运用才会使产品在国内国际上发展的更好。
戴尔执行人非常懂得国际化经营是一场高消耗战争，需要硬碰硬靠的是整体能力。另外在国际市场上，要学习、熟悉当地法律、习惯、文化，需要一个长期的过程。只有通过持续的国际业务运作的积累，才积累出实力，这是需要时间的。以直接销售、零库存、倾听客户意见等意见等核心价值基础的戴尔模式，成功征服了欧洲、日本及中国客户，并在这些市场上积累了庞大的客户群，成功地突破了对手品牌的压制，在海外市场一步一步做大做强。
3.创新
要在国际市场上发展自己的品牌，创新与个性是必不可少的，这样才能区别于其他品牌并吸引自己忠实的顾客群。戴尔的竞争优势有：戴尔公司每日通过网站获得的产品销售额超过1800万美元，占公司销售总额的30%。戴尔的竞争优势在于，戴尔公司在采购、用户支持和用户管理等其它业务活动中也应用互联网，约占销售总额的30%。
新的计算机配置变化将使所有的xps台式机的最低配置为：内存的储存容量为1gb，硬盘的储存容量为160gb。而2005年九月份首次投放市场的这些台式机内存的储存容量为512mb，硬盘的储存容量为80gb。戴尔的竞争优势公司新产品的真正目标是游戏玩家、技术发烧友和希望寻求优秀产品的买主。新的xps 台式机系统将运行英特尔公司的双内核处理器，并装有微软公司的 windows xp 媒体中心版 2005操作系统。用户可以订购十五个月的病毒和间谍软件保护。这些设计各个目标群体提供了选择的机会，高端的研究使用、办公使用、家庭使用、个人使用等等。主要分类有Inspiron 灵越，入门家用机型。Studio 思跃，进阶机型，可以玩稍大型的游戏或者做一般的设计。Vostro 成就，商务系列。Inspiron 灵越 Mini，上网本。XPS，高端，性能级。Alienware，性能最高，转为高端游戏设计。他为不同领域不同需求的人提供了不同的选择。像我就买了戴尔灵越系列13.3寸的笔记本，他有很多很艳丽的颜色机身又小巧，女孩子看了就会很喜欢，尤其是携带起来方便因为女生背正常的14寸的本本会感觉很重，上网本又怕功能不全，所以戴尔灵越1320是一款很适合自己的电脑。
在戴尔本身技术优势的基础上，戴尔开始从他的外观上加大投入，设计出更多的时尚机型。现在大学生很流行玩人人网，戴尔就在人人网随时更新他在中国的活动和发布的新机型，并邀请一些中国的大学生加入，通过这种在网上宣传的方式吸引的很多大学生的加入，在宣传他的文化理念的同时迎合了更多的年轻人想法，加大品牌影响力从而增加产品销量。再如，去年很流行的美剧《尼基塔》，在大学生圈里很流行，在第一集中就可以年看到里面的女主角特工尼基塔用的是就是戴尔的新款电脑，再往下看，每个人用的都是戴尔的电脑。这样的广告方式很有效，很多人崇拜里面的特工也会去买他们用的电脑。
三、结论
众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于： 1．快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系； 2．强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术； 3．优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务； 4．强大而高效的供应链； 5．低成本和价格战。
进入国际市场，戴尔执行的是从中心向边缘渗透的策略。换句话说，是从中心城市向中小城市扩展市场。1987年进入英国市场，并把英国市场打造成进入欧洲市场基础，后来覆盖到整个德法及其北欧市场等。戴尔进入中国市场，先做一类城市市场，找出经验和方法后，然后推广至其他地区。经过6年时间的开拓，戴尔在中国市场成功覆盖了全国数百个大城市，甚至基本完成了对中国中型城市的市场覆盖。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。因此寻找新的出路成为了戴尔发展的新问题。
针对国际市场的特点不同，戴尔采取的运作策略也不尽相同。戴尔大客户与一般客户收入比例是7：3；但中国市场的情况比较特殊，个人电脑市场很大，风险也大，所以戴尔（中国）公司采取的策略是专注大客户市场。在中国市场上，戴尔大客户与一般客户市场比例为9：1，和国际市场的重点有一定的差别。换句话说，戴尔公司进入中国市场，把更多的资源和精力集中在企业市场上。进入2002年，尽管戴尔公司一再放话，“要进军家用电脑市场”，戴尔也认识到“家用电脑市场是潜力最大的市场”，主要是戴尔对进入商用市场的风险难以控制，经营的重点仍在机构客户方面。
从戴尔一路的发展看来，首先在美国本土建立品牌，把自己的优势展示出来，再向国外市场拓展，并不是盲目的把美国的东西运到国外去卖而是先了解风土人情和生活习惯再设计产品这样迎合市场需求、消费者需求。对其直销的销售模式有很多弊端，直销并不是适合所有的公司和国家。直销并非人们想象的那样低成本，由于缺少面对面与客户的交流和诸多的销售网店直销必须加大其宣传力度，因此戴尔做了很多广告针对不同客户群。
戴尔公司也有许多不足，有几点建议：
1、销售方式是次要的，关键在于产品是否适合直销和怎样去建立一套独具特色的管理模式来配合他；
2、要注意产品适合直销还是分销。
3、售后服务，更应该是企业发展的灵魂。顾客购买产品尤其是电子产品最关注的除产品本身之外更关注的是售后服务，公司以负责、认真的服务态度，给人以满意、放心的感受。只有这样的服务，才会拥有更多的顾客，让大家对这个品牌有了更好的认识，才能放心购买，减少后顾之忧。
现在戴尔的发展不错，尤其在中国的发展。其中有很多值得中国企业借鉴的地方，像中国的联想通过并购IBM打通国际市场，海尔就不用说了，以自己严格的企业文化去生产出质量一流服务一流的产品。戴尔公司的国际化经营成为电脑界的神话，我国企业在其中或借鉴其成功的经验，在经济全球化和世界经济一体化的市场情境下，抓住机遇，制定符合自己的经营策略，发展壮大自己的企业。
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