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戴尔变革的过程
从2007年重新回到一手创立的公司，到2009年正式宣布转型战略，再到如今私有化，戴尔到底做了哪些努力？
一、组建强有力的领导团队（包含授权行动）
2009年,戴尔成立了执行领导团队(Executive Leadership Team)。Michael Dell担任公司董事会主席和首席执行官;Jeffrey Clarke担任副主席和总裁,负责公司的全球运营和终端客户计算解决方案;Stephen Felice担任总裁和首席商务执行官,负责全球大型企业事业部、公共事业部、中小型企业事业部和个人消费事业部的销售和市场团队的创新与实际技术解决方案的运作;Brian Gladden担任公司高级副总裁和首席财务官;Marius Haas担任总裁,负责企业级解决方案;David Johnson担任高级副总裁,和Michael Dell—起负责公司的战略,他曾在IBM公司工作27年,帮助IBM成功转型;Steve Price担任高级副总裁,负责公司的人力资源;Karen Quintos担任高级副总裁和首席市场官,负责美国、亚太和日本、欧洲、中东和非洲的市场营销。StephenSchuckenbrock担任全球服务部总裁,负责为全球企业、政府机构、医疗保健提供商和教育机构开发和交付端到端的IT服务和业务解决方案;John Swainson担任总裁,负责公司软件业务;Lawrence Tu担任高级副总裁、公司总顾问和秘书,负责公司全球法律事务。2012年12月,David Johnson在帮助戴尔完成20多项收购后,离开公司,Chris Kleiman 接替 David Johnson 负责公司发展团队,Prakash Jothee 负责公司的战略。2013年11月,Richard Rothberg接替Lawrence Tu担任高级副总裁、公司总顾问和秘书,负责公司全球法律事务。2014年1月,Tom Sweet接替Brian Gladden担任公司高级副总裁和首席财务官。（领导团队在不断调整）
二、设计愿景和制定战略
2009年6月到9月,戴尔执行领导团队成员们以技术、市场趋势和利润等方面为前提,设计了公司的愿景:提供技术解决方案,让全球客户成长和成功。即戴尔为客户开发适用的技术服务,化繁为简,让强大的技术易于实现,提升效率,传递卓越的长期价值,增加客户竞争力,为客户拓展机会。
三、变革的启动---增强变革的紧迫感和有效沟通愿景
2009年10月8日,戴尔召开战略论坛,开始进入公司变革的动员阶段。同年11月,戴尔对全球资源进行重组和分配,宣布成立CSMB,建立PMO团队,宣布全球产品部门成立,宣布收购佩罗系统公司,宣布公司转型沟通方案。12月3日,戴尔召开董事会,与股东们分享了公司的现状,变革的紧迫性,公司转型的愿景,以及公司未来的发展战略和发展方向等。2010年2月,戴尔在全体员工中展开了大规模的领导力素质(LeadershipImperative)培训,通过目睹-感受-变革,让全体员工认识到变革的必要性,紧迫感以及马上采取行动的重要性。通过播放视频和展示数据等让了解市场概况与竞争现状,感受到了当前企业面临的危机,潜在的危机,以及主要的机会,深刻理解了戴尔变革势在必行,迫在眉目睫。同时,员工们也清晰地了解了企业发展的目的与使命,今后企业发展的方向和战略。通过提供技术解决方案,让全球客户成长和成功。戴尔的变革,不仅仅是企业领导者的事情,更需要每位戴尔员工在企业从制造到服务和解决方案转型的变革过程中,承担起主人翁的角色,写下承诺,积极参与,共同协作,为企业的发展做出贡献,为人类的共同进步做出贡献。从此，踏上了慢慢转型之路。
四、变革的实施
应该说戴尔的转型是伴随着收购的。2009年,戴尔不惜重金挖来IBM的并购专家David Johnson。通过收购和资产整合,逐渐弥补在信息数据保护、数据中心、数据安全以及服务等业务方面的空白。戴尔的并购战略是有选择性的,收购目标非常明确,简单说就是缺哪块儿补哪块儿。驱动这个并购的决策都是从客户的需要出发,以及戴尔在哪些领域需要提升的产品、技术以及解决方案能力。另外,戴尔的并购还有一些非常重要的创新,从文化的角度来说,收购的公司必须同戴尔公司的文化是兼容的。戴尔开启向企业级市场进军的征程始于2007年。2007年11月戴尔花费14亿美元收购了 EqualLogic存储厂商,2009年11月斥资39亿美元收购了拥有全球最大的医疗保健咨询和服务业务的佩罗系统,令戴尔打开局面,使转型彻底进入高潮阶段。通过收购并整合,一年后戴尔数十亿美元的收入来源于佩罗系统。将软件硬件结合起来,并咨询和诊断等相互配合的IT端到端解决方案开始提供给医疗行业。2010年12月2日戴尔花费9.6亿美元收购虚拟化存储厂商Compellent,是对2007年收购的EqualLogic —个很好的、有机的补充,使戴尔的整个存储能力变得越来越强大了。存储方面的收购,成为戴尔变革过程中另一个里程碑,它可以让戴尔为客户提供全生命周期的解决方案,成为一家企业解决方案厂商,可以开始与惠普、IBM等厂商展 竞争。2009年以来,在存储、数据中心、虚拟化、云计算服务、软件和信息安全等方面,己经有20家公司被戴尔收购。为了不断加强收购能力,戴尔利用短期投资和现金等方式筹集了 101亿美元,又通过债券的发行进一步获得融资。这一系列收购的意图很明显:补齐自己在rr整体解决方案方面的短板。通过一系列收购,戴尔不断拓展其产品线,开始提供数据中心基础架构和服务等利润高的解决方案,进一步迈向企业级市场。戴尔的业务已经由原来利润低的PC转向利润率更高的服务业务,可以 始为企业市场客户提供存储、虚拟化、行业软件、应用程序、信息安全等整体服务。可以为政府、教育、医疗、金融、能源、电信、制造、零售等不同领域及不同行业的客户提供符合其行业需求的、定制化的解决方案。戴尔已经成为一家“端到端”的IT解决方案提供商。这一系列的收购表明戴尔积极的在向一个能够提供完整IT解决方案的供应商转型，而不再仅仅着眼于硬件。一切改变都以用户需求为出发点，戴尔十分重视提供全面的企业解决方案，帮助客户通过更高效、安全和经济有效的虚拟化计算模式拓展业务。事实上，借助戴尔的解决方案，已经有多家IT企业和政府部门提升了工作效率，降低了能耗。戴尔现在可以提供从数据中心到云端的全套桌面虚拟化解决方案，以满足企业对安全性、可依赖性以及精细化控制的要求。2013年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成249亿美元私有化交易，并从纳斯达克摘牌。戴尔私有化后，迈克尔·戴尔将继续担任公司CEO并持有戴尔75%的股份。
五、创造短期成效
在变革实施的这个过程中，戴尔创造了以下几个成果：
1、在戴尔转型的第一年,客户端产品再改造就取得了显著的成绩。戴尔客户端产品超过Acer和HP,全球市场份额排名升至第二位,利润方面也比上一年取得了显著进步。
2、正如戴尔在变革愿景中提到的要为客户提供同类产品中最先进的技术和更佳的解决方案。2010年,戴尔就发布了 10项新的端到端解决方案,在全球雇佣了 1000名新的解决方案专业人员。到2011年,戴尔进行了 9笔技术收购,包括Compel lent、Scalent等,这使得戴尔进一步加速了 “服务化”的发展。辅助戴尔自行研发的技术,让戴尔提供软硬件方案的能力更加完善。其中对佩罗系统的收购,让戴尔拥有总共80亿美元的资讯服务业务,并且是有42000名专业人员来提供这些服务。虚拟化技术的应用对企业的业务创新能力提出了新的要求,戴尔先后推出了 “高效企业生态系统”等面向虚拟时代的发展战略和一系列解决方案。戴尔现在能够提供覆盖整个客户体验的解决方案,包括咨询、购买、实施、运营以及服务。这一系列动作都使得外界和戴尔全体员工,看到了戴尔向解决方案提供商角色转型的决心,以及在转型初期就取得的惊人
3、戴尔优化了 DelLcom的官方网站平台,在原来几乎纯产品促销的内容上,丰富了个人消费者在网上体验的内容,同时加强了与客户的积极互动,例如,戴尔达人秀等一系列创新活动。戴尔网站还增加了企业级解决方案板块,提供丰富实用的市场分析、行业分析、技术白皮书、解决方案、成功案例、技术论坛、解决方案中心等。经过优化,戴尔官方网站已经从原来冷冰冰的面孔转变成了客户更加喜闻乐见、更加愿意点击参与的富有人情味的咨询交流互动平台。通过戴尔Premierpages（戴尔网页）下单获得的收入与上一年比就增加了 38%。
六、巩固成果并进一步推进转型--转型融入企业文化
1、鼓励创新：戴尔鼓励每个员工去发挥创造力和想象力,创造出不一样的业绩,并且能够在尊重人的氛围里创造出亲密友善、互助信任的工作氛围。这种文化特质,使得不管来自哪个国家和部门的人都可以很快在一起沟通和工作,大家的理念和价值认同是一致的。这也是戴尔在经营管理中的秘诀之一。
2、广泛参与和协作：戴尔在公司转型程中,号召员工共同努力、集思广益,它非常重视员工的参与和协作,不断通过各种方法在全体员工中沟通和宣传公司发展的愿景、发展战略、变革的的必要性、紧迫性、号召每个员工积极参与到企业变革中来。戴尔关心员工的工作与生活,高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通。
3、注重经验分享：戴尔从客户的实际需求出发,为客户提供端到端解决方案,帮助无数的企业和客户解决了在企业发展过程中遇到IT难题,帮助他们简化了 IT,提高了效率,实现了戴尔与企业的共赢。戴尔将这些实践中成功的案例,分享给同行业或有共同需求的客户,帮助更多的企业和客户解决了难题。
4、重视人才培养：戴尔非常重视员工的自身发展,推出IDP(Individual Develop Plan)计划?每个员工根据自身的实际情况,制定自己的个人发展职业规划,经理会跟员工一起沟通和分析员工的个人发展职业规划,提出建设性的意见,并在工作中不断给予及时反馈和提供各种帮助。当机会来临时,经理们根据员工的实际能力与表现,或晋升,或推荐员工到他更感兴趣的部门任职。,
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