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家电企业IT化 竞争从硬件转向软件(（集锦4篇））由网友“爱国青年罗一舟”投稿提供，下面小编给大家整理后的家电企业IT化 竞争从硬件转向软件，欢迎阅读!
篇1：家电企业IT化 竞争从硬件转向软件
“十二五期间是我国电视产业加快结构调整和转型升级的攻坚阶段，其网络化、数字化、智能化的特征将更加凸显，重中之重是突破核心技术、提升创新能力，”日前，在“（第六届）中国数字电视年度盛典”上，被誉为“电视企业娘家当家人”的中国电子视像协会秘书长白为民再次呼吁企业以创新推动产业转型。
今年以来，智能化转型无疑成为国内电视企业博弈的焦点。海尔、海信、创维、长虹、TCL、康佳等企业也因为在平板化浪潮下掀起的智能化升级和网络化融合，不仅实现了企业的差异化领跑，还为行业树立了新的标杆。
不过，智能化转型引发的市场竞争红海再现。
市场观察人士指出，智能化在今年完成平板电视产业竞争升级的同时，还给企业的未来发展埋下了同质化困局。《中国企业报》记者注意到，今年以来，除了上述六大国内电视巨头，三星、索尼等外资企业也纷纷快速切入智能电视市场的争夺，市场肉搏战一触即发。
智能化转型路在何方?
智能化转型再度摆在众多彩电企业面前，路在何方？
8月17日，海尔在上海宣布推出全球首款“云电视”，同时还通过集团旗下的Haipad平板电脑、电视电脑一体机、7哥三代超强悍笔记本电脑、云Phone等产品，共同组建了全球首个基于云服务的“云家庭”系统解决方案。
无独有偶。8月18日，创维在北京宣布推出全球首款云电视。借助“云计算”技术、基于Android智能操作系统，借助电视这一显示终端实现消费者的个性化应用。
市场观察人士指出，无论是海尔的“云家庭”，还是创维的“云电视”，这类产品的出现已经不再属于简单的电视，而是开始借助IT技术进行产品功能和应用的再度外延和扩张。这在当前苹果、谷歌等IT互联网企业纷纷涉足电视领域的背景下，家电企业的IT转型试水则迫在眉睫。
海尔集团研发中心全球技术资源整合资深总监王道民博士告诉《中国企业报》记者：“随着传统产业界限的日益模糊化，家电企业的IT融合将是未来发展的主要趋势，
可以预见，未来将会有越来越多的家电企业借助IT手段实现产品功能和应用的不断拓展升级。”
“云计算技术的应用，标志着电视企业已经将硬件的竞争转向软件的后台和内容服务的较量，这符合当前消费需求对资源自主支配和掌握的变化趋势。” 创维研究院常务副院长李海鹰如是说。
近年来，随着家电业IT化进程加速，电视产业更新换代陡然加速，短短3年间便实现了从互联网、3D电视到智能、云电视的快速换代。
云电视未来谁能领跑?
云电视是否代表着电视智能化转型的方向，谁能领跑？
当前，海尔、创维拉开了“云电视”发展的序幕，也在新品起步阶段就展开了“针锋相对式”竞争，纷纷宣称各自推出了全球首台“云电视”。
不过，《中国企业报》记者注意到，相对于创维“云电视”只是沿着家庭终端显示设备商的商业路径，提供云空间、云服务、云助手、云浏览、云搜索等应用，海尔的“云电视”背后则拥有着“云家庭”的庞大系统支撑。
在海尔DPG集团总工程师翟翌立看来：“海尔云电视的优势在于，以电视为龙头面向润眼电脑、笔记本电脑、云Phone、HaiPad以及白色家电等硬件终端进行全面覆盖，不仅实现了广电网、通信网和互联网的三网融合，还可以与智能家庭网关、物联网和无线电网等多网融合。”
市场观察人士指出，家电企业的IT化转型，意味着企业之间的争夺重点已经从产品硬件向后台软件的博弈，还意味着形成“产品群”协同作战的集团型企业的平台优势更为明显。这也是最近两年来一大批电视企业纷纷向空调、冰箱、洗衣机、电脑、手机等领域进行多元化扩张的原因。
无论海尔、创维抢夺云电视市场的结果怎样，都意味着国内家电产业将迎来一轮IT化的升级热潮，抵抗来自全球IT巨头们的进军步伐。
篇2：中国家电企业的自我救赎：从规模扩张转向利润为王
早在今年2月份，有网友就在其微博中写道，“当中国企业一个一个朝着千亿目标迈进的时候，我在想，为什么大家都要拼了命挤进千亿企业呢？即使挤进了千亿企业的名单，又能说明什么呢？难道世界经济危机已经消失了吗？金融海啸的影响还未消失，许多中国企业却开始狂热鼓吹千亿目标了，”
到了7月28日，一篇标题为《美的“减速” 不贪虚名要利润》的文章在艾肯家电网刊载，何享健在内部会议上宣布“要摒弃既往大规模低成本的战略，加大科研投入，以利润为中心，不贪图企业发展虚名，实现企业的可持续发展。”美的近几年市场发展思路相继由“盈亏平衡下的规模最大化”转向“适度利润下的规模最大化”，再转向“上规模、调结构、保利润”，但其中心都是紧紧围绕规模，慢慢加重了对利润的重心。而何享健提出的新思路，把利润摆到了最重要的位置，而大规模低成本扩张的传统扩张路线将被纠正。美的旗下各个业务集团业务按照何享健的最新战略思路进行着紧急调整，“控制经营成本、叫停扩张项目和加大科投入”成为工作重心。
我们对比格力、海尔和美的历年上市报表数据便会发现，美的尽管规模增速很快，但其赢利能力一直逊色于格力和海尔。尤其是在空调领域，美的铆足了劲要在规模上超越格力，其在经营质量上却远远逊色于格力。美的营销素有执行力高和敢打敢拼的能力，广告投放更是不惜血本，营销成本远远高于格力，市场终端也给予了积极的响应。可惜的是，热闹过后细算帐，价格低于对手，成本高于对手，赢利能力低于对手自是必然结果。而且，美的在空调领域攻城掠地的经验又被原原本本复制到其所涉足的其它家电领域，“美的成为家电公敌”的报道充斥平面媒体和网络，狼势汹涌。最令人不解的是，如此有影响力的著名家电企业，央视在曝光了其“有毒紫砂锅”。这一事件之后，原本如日中天的美的品牌一下子在消费者心目中失去了信赖，其喧嚣的品牌光彩似有一落千丈之势，
当美的跨入1000亿俱乐部、雄心勃勃朝着亿目标迈进的时候，何享健及时为美的减速，这一步棋虽然不能说如何高明，但这一步棋终于走对了。无独有偶，20万科超越千亿销售大关之后，王石就为其设置了速度上限的指令。这就像驾驶一辆好车，在未达速度极限的时候，缓缓油，刹刹车，这对驾驶员和车都能提高安全系数。因此，在美的尚未处于经营失控状态时，主动进行疗伤，多做内部检讨和调整，肯定有极大的好处。毕竟，朝着2000亿目标迈进的时候，其现有的商业模式、商业哲学、商业逻辑及策略思路，是否能够承载，还是未知之数。1000亿和2000亿之间，跨度还是非常大的。更何况，美的一直依靠大规模低成本的策略，导致其品牌溢价能力很难提升，向高端品牌渗透更是难上加难。
笔者认为，自央视曝光美的“有毒紫砂锅”和“家电公敌美的”报道争相传播的时候，何享健对于美的的未来应该有着更加深入的思考，尤其在权衡规模和利润的轻重。毕竟，真正的高手，不仅仅要有速度、灵巧和奇招，更要有深厚的内功。而美的擅长的是模式复制，内功修炼正是其致命短板。美的减速之后，是否真正愿意走一条寂寞的修炼内功之路，还需要经受种种诱惑（美的诱惑很多，尤其是人才和资金都不少，机制灵活，复制成功很快），尤其是多元化的摊子，而且这种修炼最重要的是必须经营时间的考验。
既然连美的和万科都提出了减速，而美的和万科是中国相当优秀的企业，其它以“大规模、低成本”为扩张路线的中国家电企业，是否也应该集体内省一下呢？中国家电企业在国内以及国际市场上都获得了长足的进步，但我们离家电强国和家电强企的目标还有很长的距离，资源消耗型发展战略最终将被中国家电企业抛弃，而坚持修炼内功并与时俱进的中国家电企业，必将成为全球家电领域的主导者。
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篇3：西方异化理论从深化到乌托邦化的演进转向
西方异化理论从深化到乌托邦化的演进转向
几百年来,异化理论在西方一直大畅其行.黑格尔在思辩哲学意义上演绎他的异化观,费尔巴哈则从人本主义出发用异化理论来批判宗教.马克思的异化理论是在实践、历史层面上进行的,既具人文关怀性又具科学范导性.当代西方马克思主义对工业化大社会中人的`全面异化进行了深刻细致的揭露批判,但他们在追寻消除异化的途径时却偏离了历史唯物主义方向,这使得他们的异化理论变成为难以付诸实践的乌托邦.
作 者：周桂芹 作者单位：淮海工学院,社会科学部,江苏,连云港,22 刊 名：淮海工学院学报(人文社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF HUAIHAI INSTITUTE OF TECHNOLOGY（HUMANITIES & SOCIAL SCIENCES EDITION） 年，卷(期)： 2(2) 分类号：B107 关键词：黑格尔 费尔巴哈 马克思 当代西方马克思主义 异化 评判篇4：竞争，是拼“死”还是拼“活”？－－从流星品牌现象谈同质化竞争陷阱
在一些地方我们发现，不时有一些新品牌或新产品冒出来，在一段时期内很畅销，有时甚至可以用火爆来形容，但是没过多久就销声匿迹了，这一现象在二三级市场中的白酒领域和一些食品上表现得尤为突出。这种一阵风现象到底是怎么回事，这些品牌和产品为什么活不长？
短命，十有八九死在同质化的泥潭
活不长是因为消费者不喜欢吗？绝对不是，如果消费者不喜欢就不会出现畅销了。任何产品或品牌无论它有多少原因导致它的衰败，最后的直接死因只有一个：不挣钱！没法儿做了。
为什么好产品最后没法做了，没钱挣了，因为没办法超越对手。只要产品一畅销，马上引来无数的模仿者、假冒者，大家彼此的产品都差不多，就算自己的产品好一点但是没有什么便捷的办法让消费者知道，于是竞争开始了。
怎样竞争？正经做生意的是拼价格，拼来拼去，很快价格拼到底了，大家都没钱挣。那些专做假冒伪劣的，什么好销就假冒什么。最后，有良心的企业无奈地黯然退出，没诚信的企业还要趁机用假冒伪劣捞最后一把。结果，一个好端端的产品在大家的“齐心协力”下就这样给做臭了做死了。
这就是标准版的中国特色的市场竞争！
山楂果茶、乡巴佬凤爪、鸭脖儿等等许多产品和品牌都是这样做臭做死的。无数的白酒企业更是陷入这样“竞争”不能自拔，一年喝倒一个牌子，喝倒一个再换一个。
产品和品牌长不大活不长的原因，十有八九死在同质化的泥潭！产品同质化，竞争手段也同质化，只会越拼越死，最后，产品在自己一开始就挖好的泥潭中死掉。
只做死产品当然活不长
以白酒为例，为什么那么多的白酒企业关注终端、不断推出新花样进行促销，而消费者还是不买单？
促销和名目繁多的开瓶费虽然在一开始会有一些效果，但是不会产生忠诚。相反，营销者误入了歧途欲罢不能。他们亲自教给消费者凭借几颗“星”来识别酒的档次，用标签返钱来维持购买，那么，一有其它产品跟进，其作用就立即重新归了零，大家又回到了同一起跑线上。如果你减少终端的投入，销量马上还你颜色。这个时候的终端竞争就变成了钱的竞争，与产品和品牌无关，拼的是谁能花更多的钱。加大促销力度，利润大幅减少，最后，不是降质量降成本把消费者坑一把让他远你而去，就是没利可图自己退出这倒霉的竞技场。品牌消失的结局大多如此！
终端是重要的，但是为什么终端和促销变得如此重要？其根本原因在于产品和其营销手段同质化严重。大部分白酒品牌之间缺乏差异，消费者手足无措、无从选择，企业不得不通过终端的建设和促销拉拢那些随机性客户，
试想，当你的品牌没有任何差异和特点的情况下，你的品牌在消费者那里就不会有任何位置，就不会指名购买，终端就不会给你让位置。你要想获得位置，行，掏钱吧：上架费、陈列费，还要门帘、烟缸、酒杯，并且不停地促销。
反过来我们可以看到，当各个品牌都争相促销、发起终端争夺战的时候，五粮液、茅台甚至二锅头这样的品牌很少做促销，甚至支付给渠道的利润也远远低于平均水平，但这并没有影响茅台和五粮液的销售量，剑南春甚至不断在提价。
没有一个白酒品牌可以依靠终端和促销来获得长期的市场地位，要长期解决终端竞争的困扰，最好的方式还是让品牌在消费者心智中建立独特的位置。
为什么那么多企业对于做品牌没有正确认识呢？
他们有的陷入了这样的怪圈：销售好的时候：“要品牌干什么，现在不是很好嘛！”或者：“什么？做品牌？现在销售这么好不是品牌的力量是什么?!”
销售不好的时候：“品牌能帮我卖掉库存吗？不能？玩去！等我销售好转了再跟我讲品牌吧！”等销售好了，又回到了第一种情况。
销售由盛转衰：“哎呀！没准品牌真是个好东西，忘了当初……，它现在能救我的命吗？不能，品牌还是等一等吧”。
他们有的对做品牌存在一种误解：品牌是大企业做的需要花大钱的事情，小企业要先做市场做销量，等有实力了再做品牌。
这种观点的错误和可笑之处在于，他们忘了品牌是干什么的了，做品牌本来就是为了做销量！做品牌是在产品严重同质化竞争手段同质化领域不得不做的一件事，与企业的大小和市场处在哪个阶段无关。
如果产品在市场上是独一份，你完全可以不管品牌。在需要做品牌的产品的市场营销中，做品牌与做销量在方法上在时间上是合二为一的，并不存在两种不同的做法。在海尔不知名的时候，张瑞敏砸不合格冰箱你说是做品牌还是做销量呢？那种只做品牌做长线的说法要么是纯心骗人，要么就是不知道品牌是干什么的，根本不会用做品牌的办法把销量搞上去。
越是在技术上在产品上不容易建立差异建立壁垒的，就越需要在品牌上建立差异，否则，一旦其它企业跟进模仿，原创的产品立即混淆在相似的产品堆中。白酒是这样，一切不容易差异化的产品都要在品牌上下功夫，比如瓜子。
恰恰瓜子为什么能立得住，最关键的一点是它在一开始就在做有差异有内涵的品牌，不是只做死的产品。产品容易模仿，而品牌模仿起来就困难得多，会被人耻笑，还要冒违法的风险。恰恰瓜子独特的包装形成品牌识别，包装上印着传奇的秘方故事诉说着品牌内涵，打开包装，品尝着它独到的口味，等于反复印证和巩固着它的品牌承诺。
这样的产品如果没有品牌这道防火墙，别说每年能做到7个亿，就是几十万也难以做到，非让李鬼弄死不行。
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