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《海底捞你学不会》的读后感
上世纪的94年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。16年海底捞已经有30多家店，张勇成了一个几千员工的大老板。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，用流程和制度培训出来的服务员能到及格的水平就不错了。制度与流程在每个企业都是必不可少的，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的肉体。
我了解到海底捞的员工待遇是相当优厚的，有舒适的住宿，可以20分钟内走到公司，甚至公司还想到在四川建造了员工子女的寄宿学校，解决了很多家庭的重要问题，所以这是他们能安心工作的一个很重要的方面。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个数千名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员
工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出，经常为人诟病。这本书却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
中国现在正在急速发展，对孩子的教育更为受到重视，家长不仅仅希望孩子的学习能够在教育机构里得到提高，更希望我们能够帮助孩子提高他们的综合素质，所以我们对员工的综合素质或是业务能力需进一步的提高。海底捞虽是餐饮业，但确实有我们可以学习与借鉴的地方，我认为首先是让员工融入我们的团队，我们要“善于倾听”，多了解员工的想法、倾听合理的建议，做到互帮互助。让员工提高自身的自信感甚至责任感。
再说回来，要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这
是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是---海底捞。
海底捞竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？
“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！” “这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”
俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。
张勇说：“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态
度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。
我们为什么不能缔造奇迹，我相信我们也可以，虽说我们的同行业也在与日俱增，我们与海底捞相似的是我们也有服务行业的特征，那我们该如何对待我们的客人？当然基本的服务态度大家都清楚，但重点是我们在我们热情的服务下一定要及时发现客户的需要，并且及时对症下药，而且要见效，所以这又牵扯到员工的专业知识，我初步觉得就是我们的员工可能对我们的小班特色或是课程不是了解的很透彻，我想我们必须对我们的专业知识完全熟悉加上热情的态度还有我们班组自身的特色，我想我们的业务肯定会有“稳、准、狠”的效果。我们还涉及到客户的再次续费，所以从头至尾的服务态度至关重要，所以每个学生的学习状况必须有固定的老师向家长及时准确的反应事实情况，并且和教务老师以及任课老师及时的沟通，重视我们的后期管理。
服务的目的是让顾客满意，可是客户（家长）的要求不尽相同。家长的目的是让孩子成绩提高，得到所需要的，但是家长首先看到的还是我们的服务，首先第一个接触客户的可能是通过电话，所以我们要重视电话的服务，不能觉得互相看不到就可以忽视态度，我相信态度可以改变观念，一般的客户是不会拒绝我们的微笑的，还有就是我们要相信我们是真心想要帮助我们的客户的。然后可能在家长上门是第一个就是我们的前台老师需要迎接，所以这是第一映像，即为前台
老师可能代表了我们的校区，所以前台老师无论是态度还是专业知识还有前台都是必不可少的。
可是，如何让员工也像自己一样用心呢？毕竟，自己是领导，员工只是做一份工作而已。为什么？“一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里”（摘自张勇语录）。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。
那么，又要怎样才能让员工把菁英学堂当家？把员工当成家里人。虽说我们不能像海底捞一样为他们提供住宿（行业间不同），但是我们可以从其他方面体现出我们对员工的关心，我想我们已经做到了这一点，但是还应该继续保持或发扬下去。
对员工要给足信任，在处理一些简单的事宜上我们可以让员工自己做主，这样他们有了充足的自信和责任感肯定会把事情处理的很完美。更重要的让他们看到了晋升的希望。
海底捞任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
我想我们也会给他们提供晋升的机会，让他们更爱自己的岗位，能够更好的完成自己的工作，以及突破自己，更有责任感与上进感。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比上级差一点。不要忽视任何一个人的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。
不仅如此，人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理。。员工一定不会感到幸福。
人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。所以我们也要让员工感到公平。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
同样我们也必须储备自己的人才，包括各个方面的人才，不仅是我们的员工，还要更多的储备我们的任课老师，因为现在确实面临着我们的日益强大，任课老师的需求。还有其他方面我们也在进一步的完善，我也相信在我们大家的努力下我们的菁英学堂肯定会越来越强，做出自己的特色，成为一颗耀眼的新星！
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