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企业不能乱用末位淘汰制
干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么结出这样的“恶”果？
某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
这是一家大型纺织厂，当初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，M 将末位淘汰制当作一件法宝引入了企业的人事制度中。目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，创造一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工，各部门借此进行了处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。但是，随着一系列问题也来了，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
意外的恶果
随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：
1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难之中。
3、被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。
4、公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。
5、公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
M陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？
末位淘汰制的积极作用
末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。
2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位
淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。
末位淘汰制的适用范围
在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。
正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。
第三，360°评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360°评价用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360°评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员
工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
什么样的企业可实行末位淘汰制
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个维度。
一是本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。
二是设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。
如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业。
三是通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。海尔的“三工并存、动态转换”，许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都是采用内部劳动力市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。
四是培养“坦率和公开”的企业文化。有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为W(20%，超出工作要求)、B(70%，胜任工作)、C(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类，但GE公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。很多看过《杰克·韦尔奇自传》的人对书中杰克·韦尔奇曾经对活力曲线的一段精彩阐述印象深刻：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
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